浅析企业员工绩效考核中存在的问题及对策.docx
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浅析企业员工绩效考核中存在的问题及对策
摘要
在市场经济飞速发展的同时,市场经济体制也正在处于不断完善的状态之中,企业原本的粗放管理模式已经不能适应市场经济的需求,管理模式不断细化,同时人力资源管理的优势与作用也得到了日益的凸显。
作为人力资源管理核心内容之一的绩效考核,更成为了改革与发展的关键,因此本文将针对绩效考核中常见的问题进行分析,以企业的员工绩效考评作为实证研究对象,通过对其现状的阐述与分析,全面了解其现存的问题,从而有的放矢,提出行之有效的建议。
【关键词】员工绩效管理;绩效考核;人力资源
Abstract
Withtherapiddevelopmentofmarketeconomy,themarketeconomicsystemisalsoinastateofcontinuousimprovement.Theoriginalextensivemanagementmodeofenterprisescannolongermeettheneedsofmarketeconomy,andthemanagementmodeisconstantlyrefined.Atthesametime,theadvantagesandfunctionsofhumanresourcesmanagementhavebeenincreasinglyhighlighted.Performanceappraisal,asoneofthecorecontentsofhumanresourcesmanagement,hasbecomethekeytoreformanddevelopment.Therefore,thispaperwillanalyzethecommonproblemsinperformanceappraisal,andtakeemployeeperformanceappraisalasanempiricalresearchobject.Throughtheelaborationandanalysisofitscurrentsituation,wecanunderstanditsexistingproblemscomprehensively.Andtargeted,putforwardeffectivesuggestions.
【Keywords】EmployeePerformanceManagement;PerformanceAppraisal;HumanResources
一、绪论6
浅析企业员工绩效考核中存在的问题及对策
一、绪论
(一)选题的背景及意义
21世纪是知识经济的时代,我国经济逐渐开始发展,在全球化竞争和知识经济时代来临的今天,人力资源管理已成为推动经济发展的重要动力。
与此同时,人们越来越认识到,绩效考核在企业人力资源管理中的地位越发重要。
随着企业竞争的日益加剧,企业人力资源管理和绩效考核制度也在不断深化,员工的绩效考核对企业的发展和兴衰至关重要,也越来越受企业的重视。
一个成功企业对员工的绩效考核制度必定会与时俱进,无论是企业的员工绩效还是组织绩效,企业的绩效管理都会适应局势不断自我完善。
因为人力资源管理最终目的都是服务整个企业的,人力资源管理的好坏对企业的市场竞争力有着不容小窥的影响。
可以说人员绩效考核在人力资源管理与开发中占据着十分关键的地位,从根本上影响着人力资源管理与开发的整体效果,因此提升相应绩效考核的效率,将会对公司发展形成强有力的推动性。
近年来建设工程领域方面的立法日趋完善,监理方的责任也随之逐步增加,对于整体企业员工的工作与素质要求更是日益增加,所以完善绩效考核体系十分重要。
[1]
理论意义:
详细阐述了企业人力资源管理中绩效考核等方面的理论知识的基础之上,参阅了大量相关文献,采用文献综述与调查分析的方法对企业人力资源管理中绩效考核的发展进行了研究,因而可以更好的对这些理论加以解释说明,同时采用的方法对其他研究学者以及其他企业也具有一定的借鉴意义。
现实意义:
通过对企业员工绩效考核现状的分析,针对现代企业员工的绩效考核管理运作模式存在的问题,针对这些问题展开具体的研究讨论,并进一步提出了当代企业员工绩效考核参考性的对策和建议以及可以改正的方向。
希望借此来帮助企业改善员工绩效考核体系、管理制度、树立自己的企业文化,进行科学化管理,提升企业的核心竞争力。
(二)研究内容
以员工绩效考核为研究对象,从现代企业人力资源管理中员工绩效考核的发展和特征分析着手,对当今员工绩效考核的现状及存在问题进行分析,以企业员工绩效考核管理为主线,提出企业员工绩效考核存在的问题和应该采取的对策。
表明科学的员工绩效考核管理制度对于成功企业的必要性,使更多企业完善员工绩效考核的管理。
主要阐述以下几个方面的内容:
首先介绍了论文的研究背景、研究意义、研究内容、研究方法等,然后分析员工绩效考核现状以及常用的绩效考核方法。
之后分析研究现代企业人力资源管理中员工绩效考核存在的问题。
最后提出相应的对策及建议,并总结全文。
(三)研究方法
1.调查分析法。
结合企业绩效管理现状,对其企业绩效进行了必要的分析,在提出问题,分析原因的基础上,确定了最终的解决对策和方案。
2.文献综述法。
文献是进行科学研究的基础。
在研究过程中查阅了大量的国内外相关文献资料,在充分分析现有资料的基础上,进行综合分析,从而确定了研究视角和研究内容。
二、国内外绩效考核现状
(一)国内绩效考核现状
我国在绩效考核方面的研究和应用明显地滞后于国外,国内学者到目前为止用三十多年的时间研究绩效考核,对于企业的绩效考核多用公务员标准对其进行衡量,考核的内容主要以德、能、勤、绩、体等方面作为评价的主要内容。
[2]
张立秋和关怡建立了现代企业常用的平衡记分卡法(BSC),这种方法认为绩效考核中,员工的行动与企业战略联系紧密,通过绩效管理将每位员工的所有行动与企业的战略相挂钩。
在实际操作过程中,企业将发展愿景、发展战略目标逐层分解,直至落实到员工个体。
罗文华通过研究认为,人性化的员工绩效评估是个有机整体,它包括五部分,即制定工作绩效目标、过程中的反馈交流、员工指导、绩效表现评估、员工职业发展计划。
张建国,徐伟编著的《绩效体系设计》一书中指出:
应该站在公司的战略高度考虑绩效管理的系统实施方法,核心是基于通过考核促进管理和提升效益来涉及考核体系,而不要把绩效考核当作一项任务来涉及。
桑卉学者在其著作中指出,煤炭企业在进行绩效考核时,应把个人绩效、部门绩效和企业绩效有机结合在一起考虑,从三个方面绩效考核指标的设计,一是设计考核指标体系,二是设计指标权重,三是确定指标标准和评分标准。
(二)国外绩效考核研究现状
近年来,国外好多学者在研究绩效考核时,把个体的绩效与组织绩效共同联系起来研究。
ZaidaL认为,绩效考核包括三种模型,即组织绩效考核、雇员绩效考核以及组织考核和雇员考核相结合。
其中第三种模型认为绩效考核是综合体系,关注组织绩效考核的同时,还关注以雇员为中心的参与,认为只有将两者有机结合在,才能改善企业绩效。
LainSSK,SchaubrookJ从考核方式上对绩效考核进行了研究,认为绩效考核分为两种,即结果取向和过程取向,一方面从组织的角度,研究集体取向对提升员工绩效程度,改变员工满意度的影响;另一方面从个人角度出发,研究了个体取向对改变员工满意度,提升员工业绩改善程度的影响。
[3]
Flint从公平的角度出发,提出了组织公平模型,从员工对绩效考核表现的行为,判断员工对组织绩效考核的认可度。
Kikosksi在绩效考核反馈方面,主要研究了绩效面谈,并且主要研究了多元文化组织中的有效业绩面谈。
Campbell等学者认为在对中层管理者进行绩效考核时,应从三维角度考虑:
一维陈述性知识角度,二维是程序性知识角度,三维是从技能及动机角度考虑管理者的绩效行为。
在Campbell模型中,特定任务与组织规定相关,其他任务主要体现在对组织的奉献,对社会的回报上。
KatharinaHauck,AndrewStreet于2006年提出在对企业进行绩效考核时,要进行多元、多层次、全方位考察,并建立了相关模型。
Robert.S.Kaplan和David.P.Norton建立了现代企业常用的平衡记分卡法(BSC),这种方法认为绩效考核中,员工的行动与企业战略联系紧密,通过绩效管理将每位员工的所有行动与企业的战略相挂钩。
在实际操作过程中,企业将发展愿景、发展战略目标逐层分解,直至落实到员工个体。
综上所述,绩效考核本身是一个较复杂的过程,其绩效考核不能脱离具体的组织情境,在国外对绩效考核的历史较长且研究的内容和方法也比较多,各位学者专家都提出了自己对绩效考核的新的见解,为企业和组织绩效考核进行了深度探索研究。
作者认为,国外学术界对这方面的研究趋势主要体现为:
第一,应对其进行多维度、多视角的考核;第二,个体绩效与组织绩效相结合,由关注个人、组织到更关注个体绩效与组织绩效相结合的研究;第三,应将绩效考核与组织的整体战略相结合。
国外绩效考核理论虽然研究较早,理论较成熟,但还是存在一些问题,通过归纳主要有:
第一,应多方面的考虑考核者的相关因素;第二,绩效考核的研究要尽可能理论与实际相结合,对绩效考核的实地研究较少,缺乏实证研究和分析;第三,针对中层管理者的绩效考核与普通员工的绩效考核有很大的差异,对中层管理者的绩效考核研究还不够,有待进一步研究。
三、企业员工绩效考核及其作用
(一)绩效考核及其相关概念
在企业人力资源管理中,绩效指的是员工在企业或组织目标引导下,在特定时间内以一定的工作行为和工作方式完成的工作结果,这种工作行为、工作方式和工作结果的总和构成了员工的绩效。
对不同岗位的员工而言,其工作行为与工作结果在绩效当中所占的比例存在也不相同,一些业务流程和结构简单、工作结果易于量化的企业员工,例如生产线操作人员或销售业务员等员工,其绩效中的工作结果所占比重相对较大;那些工作内容较和结构较为复杂、结果不易量化的员工,例如技术人员、营销策划师等,其绩效中工作方式所占比重相对较大。
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(二)员工绩效考核的内容
绩效考核过程包括对企业战略目进行分解,建立起从部门到个人的绩效考核指标体系,根据指标考核体系进行绩效评价,将绩效评价结果应用于薪酬管理、人事管理、人员培训等各项管理活动之中,对企业员工起到一种持续激励作用,使员工的工作绩效得到不断改进,进而促进企业战略目标的最终实现。
绩效的构成主要包括组织成员的工作能力、工作计划、工作态度及工作业绩等主要方面(图3-1)。
图3-1绩效支柱图
资料来源:
《企业人力资源管理师》2014,安鸿章
因此,员工的行为和产出就是绩效。
广义上,是指组织内成员的非量化的工作成果和量化了的工作成果,也包括成员的工作态度和做出的工作行为。
狭义上讲也就是组织内成员所展现出的工作数量、质量、效率等方面的综合情况。
包括组织设定的目标、资产运营与债务等情况。
对于组织内各级管理者来说即工作完成的质量和数量,以及完成这些所需的成本;而对于组织内成员来讲就是指工作完成的具体情况及其工作表现。
[5]
(三)常用的绩效考核方法
1.360度考核
360评价法,该方法在绩效的考核中,由被评价者旁边的不同人,比如上下级和同事,以及内外部客户等对评价信息进行收集,最终由计算机系统将该信息进行评价后并反馈给被评价者。
2.关键绩效指标
关键绩效指标法KPI(关键绩效指标法)是通过对工作绩效特征的分析,提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系,并以此为基础进行绩效考核的模式。
3.平衡计分卡
平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。
(四)绩效考核在企业中发挥的的作用
1.绩效考核是员工任用与调整的参考依据
绩效评价的结果为以下工作提供依据:
员工晋升、培训、荣誉激励、职务轮换、业绩改进计划、能力发展计划、留用和辞退。
2.绩效考核为员工的奖惩提供客观依据
通过考评可以评估员工整体的工作能力和工作状态,企业人力部门可以根据考评结果找出员工有待提高之处,并可以据此有针对的制定相应的措施(如培训措施、奖惩措施等),更好的引导员工发展方向与企业目标相吻合。
[6]
3.绩效考核能够有效促进企业管理
企业可通过考评提高企业运行效能,改进绩效,使企业良性发展。
不管是哪个机构都要结合社会发展形式建立属于自己的绩效管理制度。
对于绩效管理来说,只有充分认识到它的重要性,并使用正确的方式对公司进行管理,就可以让机构可持续发展。
四、员工绩效考核存在的问题
(一)考核结果缺乏应有的激励性
绩效考核可以说是一把双刃剑,应用得当可以大大提高员工的工作积极性,若是应用不当,不仅达不到预期的效果,还会增加员工的抱怨。
例如:
有一件既费时又费力的工作,做不好还可能承担风险,大家都不愿意去做,而小李却做了,还把它完成了,那么对于小李来说很有可能下次有这种麻烦的工作还找小李,理由就是小李肯干而且工作质量高。
刚开始的时候,小李可能不认为这是个问题,一心想着多做点可以提高自身的工作能力,但是随着阅历的增加,能力的增长,做了许多复杂难办的工作却没有得到职位和奖金的晋升,小李的积极性会越来越少,抱怨会日益增多。
还有一种情况是,当某一员工向上级领导阐述自己的创新想法,得到的反应却是:
“小李啊,你的这个想法恰好是我最近也在思考的事情,但我的想法是这样的,你看是不是比你的想的更完善些?
”最后落实的一定是按照领导的想法,员工却得不到任何奖励。
[7]
我们必须清楚的是,员工的工作行为若是得到鼓励,无论是物质上的还是精神上的,员工的积极性都会得到提升,企业的绩效也会随之增加;反之,员工的工作行为若是得到惩罚或是直接被忽视,员工的工作积极性受到打击,对实现企业的绩效目标也会产生负面影响。
(二)考核结果难于兼顾公平
1.由于受人为因素的影响,缺乏客观尺度的现象在企业中很普遍
上级领导往往根据个人意志来评判一个员工的好坏,而无法从客观角度出发,这样得出的考核结果是无法作为奖励或是惩罚依据的。
例如:
在绩效考核中,某位员工在考核周期内出现了一些较为显著的错误行为,比如说,一个月迟到了三四次,次次都被上级领导逮住现行,该员工在上级领导心里就会留下不好的印象,甚至这个缺点会形成一个光晕,把该员工平时加班加点工作、开发新客户、提出新创意等优点掩盖,绩效考核时上级领导的打分仍然偏低。
[8]这种现象也称为“晕轮效应”。
晕轮效应,是指考核者对被考核者某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价,特别是当考核者特别欣赏或延误被考核者时,往往不自觉地对被考核者其他的绩效方面做出过高或过低的评价。
晕轮效应是一种“以偏概全”的考核倾向。
在考核过程中,上级领导作为考核者难免存有私心杂念,就好像做父母的对自己的儿女都不免会有亲疏,更何况企业的管理者。
于是在对员工打分时不免受个人偏好的影响。
不能公正对待每位员工进行考核,员工的满意度下降,也会导致绩效目标难以实现。
2.由于绩效考核指标设置的不合理,绩效奖金的分配就失去正确、有力的依据,奖金分配不公平,员工的积极性就会大受打击。
比如:
企业中的某部门整体绩效不合格则部门全体员工都得不到绩效奖金,那么部门内原本工作表现突出的员工也会被绩效不好的员工拖累的现象。
如此便会打击优秀员工的工作积极性,他们会觉得反正也会被拖累,自己的辛勤付出也不会得不到回报,从而滋生消极怠工的情绪。
[9]
因为被考核员工岗位职责不同、工作内容不同、难度配比不同等原因,在面对模糊、没有针对性的考核标准面前,很难做到公平对待。
缺乏公平的绩效考核容易让员工差生逆反心理,对工作、对同事都会失去热情,对待上级领导交办的工作任务更会产生抵触情绪。
失衡的绩效考核不仅仅影响员工的职业成长,也大大制约着企业的长远发展。
有些企业为了应付考核而考核,出现“重形式、轻实质”的现象,操作不规范、考核内容没有针对性、考核结果偏离实际情况等现象也随之凸显。
例如:
某企业销售员小赵,他每个月的绩效考核都是合格,然而年终考核确是不合格。
小赵很不理解就去找了自己的上级领导,领导解释说是人力资源部调整的。
于是小赵又找到人力资源部经理,得到的解释是“公司的绩效管理制度中明确要求每个部门的考核结果必须符合正态分布,所以主管部门根据制度要求调整了人员配比,最终确定您的年终考核成绩是不合格”。
小赵认为自己遭到了不公平待遇,最终选择了离职。
由此看来,绩效考核应该具有公平性,考核过程应规范操作,才能真正激励员工,否则员工的不公平感增加,影响企业绩效目标的实现,也会造成人才流失现象。
(三)绩效考核标准不明确
在绩效考核工作开展过程中,考核指标设计的合理性、内容的真对性,将直接决定绩效考核体系的有效性。
例如:
某企业从事化工产品生产,主要由经营、生产和职能三大战略组织构成。
企业的绩效考核体系已经运行两年多了,但效果一直不理想。
这套体系最初由人力资源部负责构建和运营,人力资源部在没有制定企业整体绩效目标的情况下,让各部门自行制定考核指标。
各部门负责人在既不了解企业整体绩效目标,也不熟知绩效考核意义的情况下,只能根据理解制定了各自的考核标准,最后造成了各自为政的局面。
在绩效考核工作中,绩效目标就是考核标准,因此,考核标准设计的合理与否,对于考核的可操作性影响极大。
许多企业在设计考核标准时,列出了如“上班不迟到、不早退”、“尽量减少事故发生率”等内容,这些既非目标,也不是标准,不是具体可实施的目标和对象。
设计考核标准必须以企业整体的经营目标为前提,根据部门的工作性质和业务流程,将绩效目标合理的分解到每一个部门,进而分解到每一个岗位,才能够保证企业整体目标的实现。
在多数企业中,员工参与绩效考核的积极性不高,考核标准的制定,考核方法的择取通常都是由领导层决定,员工没有参与其中。
由于员工并不清楚自己的工作和企业整体目标之间的联系,也不了解自己的工作结果对企业来说意味着什么,只能按照自己的理解去做事,工作开展不深入,和上级领导的要求存有一定差距,最终到绩效结果不佳。
中松义郎的“目标一致理论”明确地讲了这个意思,只有员工的目标和组织的目标相一致时,员工的潜能才会的大更大的发挥,员工的绩效才会更好。
德鲁克说,员工在工作的时候要思考自己的工作对组织的贡献。
从贡献的角度而不是任务的角度考虑问题,员工的工作思路才会更开阔,绩效表现才会更好。
绩效指标对于每个部门以及每个工作人员来说各不相同,但是在企业绩效管理中没有针对个人的真是情况制定考核指标。
根据我们的调查发现,我国有百分之五十的企业没有制定考核指标;另外一些小部分企业虽然规定了考核指标,但是其中合理的只有百分之五。
由此可见,我国大部分企业在考核指标方面存在很大问题。
(四)考核周期与考核方法的问题
企业各个部门使用的都是统一的考核制度。
有些企业为了图方便直接套用国外现成的考核方法,完全不考虑企业自身发展的现状;还有些企业不论外界经济环境的变化与发展,只采用某一或某些特定的绩效考核方法持续沿用。
这样做的结果导致绩效考核工作成了摆设,绩效考核的作用也无法发挥。
对于企业来说,不同的企业文化造就了各自不同的特点,必须搭建和企业自身相适应的考核方法,才能更有效地推动绩效考核的实施。
在企业原有的绩效考核制度上面,他们对于所有的人员使用的都是同样的考核制度,缺乏科学性。
目前绩效考核制度太过于分散,很多内容都不够完善,现在企业的考核制度只不过就是对于公司的考核标准、考核时间、考核评定这以及考核等级有一些简单的规定;在规定的考核时间也不是非常合理,一年之内只有两次考核,以半年为期进行一次,这样一来就很容易在考核期间出现"晕轮"效应,就会失去考核原有的准确性,还会导致一些员工出现投机取巧的心理。
[10]
(五)绩效考核的沟通和反馈
绩效考核是一项系统的工作,绩效的反馈是必不可少的,而企业在绩效反馈方面的工作需要得到加强才能促进绩效改革整体工作的进行。
绩效考核的结果反馈有助于员工了解到自己在工作中出现的不足,使得在以后的实际工作中可以根据绩效考核的情况做出有针对性的自我改进。
从某种程度上来说,企业绩效考核反馈信息较少,考核工作大多流于形式,只考核不反馈,而有用的考核信息又较少。
人力资源管理部的人担心员工在以后的工作中出现敌对情绪,不愿将考核结果公开,不让员工及时了解自己工作的情况,这种担心及不及时的反馈,让员工无法在以后的工作发扬自我的优势,改进工作中的不足。
五、完善企业员工绩效考核的对策
(一)建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制,将员工的个人利益与绩效考核,能够推动绩效考核工作开展的同事,提升企业绩效。
激励机制的建立要重点体现以下几个方面:
第一,员工参与。
通过鼓励员工参与企业绩效考核管理工作,提高员工的主人翁意识,达到激励员工为企业经营管理出谋划策的积极性。
在建立整个考核体系的过程中,要让全体员工都积极参与进来,增强他们对绩效考核的认同感。
第二,精神表彰。
获得表扬是员工实现自我价值的表现。
企业可以根据年度绩效考核结果评选出一些“优秀员工”、“业绩标兵”、“技术能手”等奖项,通过授予荣誉能够满足员工的自尊需求,使员工的工作热情得到激励。
第三,薪酬奖励。
绩效薪酬激励是企业管理中重要的激励手段之一。
通过绩效奖金的发放提高员工的收入,让员工感受到自己的辛勤劳动是有回报的,从而激励员工更加努力的工作,也为企业整体绩效水平的提升起到积极作用。
慎重选择考核者,建立员工申诉制度
(二)增加绩效考评的公正性
绩效考核工作灵活而又繁琐,要想做到实质意义上的公平、公正、公开很难,因此慎重选出能让员工信服的考核者就显得至关重要。
作为一个能令员工信服的考核者,必须具备三个条件:
第一,考核者必须是行业内的专家,考核者必须知道被考核的职位究竟是干什么的,那些指标是这个职位优秀的表现,如体育运动裁判他必须知道这项竞技运动的世界纪录是什么。
第二,考核者对于从事该职位工作的人的胜任力素质有非常清晰的了解。
即考核者知道什么样的人或者具备什么知识、技能、个性、生理特征的人可以从事该职位的工作并且能工胜任。
第三,具有一定的公信力。
考核者必须是人们认可的内部人员或者是外部聘请的与本企业毫无关系的人员,这样才能保证他们的考核时比较公正的。
在绩效考核工作中不可能做到完全的公平、公正,但是企业可以针对绩效考核中存在的不公平问题,建立起相应的员工申诉制度。
申诉的形式包括很多种,通过与上级领导逐级申诉是一种形式,如果员工对上下级关系存有一定顾虑还可以写匿名或公开形式的申诉稿向企业高层管理人员申诉等等。
员工提出的申诉理由往往是认为企业绩效考核不能反映客观事实,对绩效考核结果的准确度提出异议。
通过建立员工申诉制度,对员工来说,在绩效考核工作中遭遇到不公平待遇时,能够采取申诉渠道维护自身权益,增加员工的归属感;对企业来说,可以减少绩效考核不公平现象带来的负面影响,维护企业管理的秩序。
(三)制定客观明确的考核标准
企业建立客观的考核标准可以按照以下思路开展(图5-1)
企业绩效考评领导小组
被考评的中层管理人员
图5-1企业绩效考评领导小组组织概况
企业在进行绩效考核时,根据实际情况和公司的特点,通常把考核周期设置在按年和月进行考核,企业可以通过每个月的考核了解公司和员工的具体工作,通过年终考核进行总结。
企业在绩效考核中运用多种方法,通常采用上级考核下级的方法进行监督,促使下级不断提高工作。
在绩效考核中采用图表式的评分,次操作简单且费用较低,有利于员工之间的横向比较。
同时,公司绩效考核与员工的奖惩和调薪都挂钩,更加促使员工重视绩效考核,努力工作。
企业可以设置监督部门,提供保障。
企业只有制定硬性的考核制度,为员工的绩效考核提供有效保障,员工才会遵守考核制
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