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人力资源范式转换
人力资源战略
第一章:
人力资源管理:
范式转换
1.管理过程:
计划、组织、领导、控制
计划:
确立目标与标准;制定规则与程序;拟订计划以及进行预测----估计或构想未来可能发生的事件与事情。
组织:
给每位下属分配一项特定具体的任务;设立工作部门;向下属授权;建立权力架构与信息交流沟通渠道。
领导:
确立什么样的人才能被录用;招募雇员;甄选雇员;确立工作绩效标准;给雇员支付报酬;进行工作绩效评定;给雇员提供辅导与指导,对雇员实施培训与开发,促使下属完成他们的工作目标;维持组织成员的士气;激励下属。
控制:
制订数量、质量、时间、成本等效率与效果方面的标准;对照上述标准检查实际的工作绩效如何;在必要的场合与时间
人力资源管理的职能主要体现在“管理”这个环节。
2.人力资源:
是人类可用于提供产品/服务的全部知识、技能、能力与个性的总和。
人力资源的特点:
1)人力资源属于人类自身所特有,具有不可剥夺性。
这是根本特征。
2)存在于人体之中,是一种活的资源,具有生物性。
3)其形成受时代条件的制约。
4)在开发过程中具有能动性。
5)具有时效性。
6)人力资源具有可再生性。
7)人力资源的智力与知识性。
3.传统的人力资源职能有:
1)通过计划、组织、调配、招聘等方式,保证一定数量和质量的劳动力和专业人才,满足企业的发展需要。
2)通过各种方式和途径,有计划地加强对现有员工的培训,不断提高他们的劳动技能和业务水平。
3)结合每个员工的职业发展目标,对员工进行选拔、使用、考核和奖惩,尽量发挥每个人的作用。
4)协调劳动关系。
运用各种手段,对管理者与被管理者、员工与雇主、员工与员工之间的关系进行协调,避免不必要的冲突和矛盾。
同时要考虑到员工的利益,保障员工的个人权益不受侵犯,保证劳动法的合理实施。
5)对员工的劳动给以报酬。
通过工作分析和制定岗位说明书,明确每个岗位的功能和职责,对承担这些的人的工作及时给以评价和报酬。
6)管理人员的成长。
管理人员的培训和开发是现代人力资源管理的重要内容之一,要保证任何部门、任何位置的负责人随时都有胜任的人来接任。
4.传统的人力资源管理系统范畴:
1)人力资源规划
2)人员招聘
3)人员选拔
4)绩效评估
5)培训与开发
6)报酬与激励
7)劳动关系
8)员工沟通与参与
9)人事档案记录
5.人力资源管理在20世纪经历了从交易性管理向战略性管理的转变,表现在:
1)人力资源管理的参谋和咨询功能进一步扩大
2)人力资源管理的直线功能得到强化
3)人力资源管理在制订与执行企业战略方面的作用越来越大
6.现代人力资源管理职能:
1)战略与组织
2)人员配备(形成、保持、调配)
3)开发
4)奖励管理
5)与雇员之间的关系
人力资源管理的活动主要是三方面:
素质的获取、强化与维持
现代人力资源角色:
战略伙伴、行政专家、员工拥护者、变革推动者
7.人力资源管理人员应具备的素质:
1)政治影响力:
人力资源管理人员需要在各种利益相关者中维持利益的平衡,运用自己的影响力去推动公司高层与一线管理人员实现公司既定的人力资源战略目标;
2)创造力:
面对问题,积极思考,提出不只一种解决方法与想法;
3)学习:
视任何困难为机会,发现意义,能够看到或感知到相似外的差异并系统说明原创性的建议;
4)客户服务:
与业务部门建立信任关系,及时沟通信息,充分运用各种支持性服务,运用团队的技能,对别人的想法与建议采取开诚布公的态度。
8.人力资源管理人员当前面临的挑战中最重要的五项是:
第二章:
人力资源战略的形成
1.人力资源战略是指由一系列能相互联系的决策或因素组成的结构,目的是塑造与引导人们在组织背景下进行人力资源管理(获得、强化与维持)。
它直接与企业战略相联系,重点是人力资源活动规范化与一体化,达到组织具有竞争力的目的。
2.人力资源战略包含的核心内容是:
决策、人力资源问题与行动、人力资源优先。
3.人力资源战略管理的步骤分四个阶段:
环境分析(SWOT)、战略制订、战略实施、评估与控制。
4.评估人力资源绩效的指标是:
5.企业文化是公司成员共享和认同的价值观、信念,能够在员工中代代传递。
企业文化通常反映了企业创始人的价值观以及企业使命。
企业文化有两个不同的属性:
强度与整合度
6.企业文化在组织中有下列重要功能:
1)文化给员工传递一种认同感
2)文化能够促进员工对某件事情更加努力
3)作为一个社会系统,文化使组织更加稳定
4)文化使员工感受到组织行为
7.人力资源战略决策模式:
企业家模式、适应模式、规划模式、循序渐进模式。
8.在制订人力资源战略过程中需要考虑三个方面的因素:
内部能力、外部条件、时间。
9.人力资源人员如何提高自己的决策水平:
1)评估当前人力资源的绩效表现,运用关键业绩指标或者平衡计分卡的指标。
2)评估公司当前的战略势态:
使命、目标、战略、任务等。
3)分析内外部的劳动力市场环境。
4)运用SWOT找出:
A,人力资源管理的问题所在;B,评价人力资源部门的使命与目标,并按照需要进行修改。
5)总结、评估并选择最佳的人力资源战略方案。
6)执行所选择的人力资源战略,通过行动计划与预算等进行。
7)评估所执行的战略,通过反馈系统控制行为,确保最小程度偏离原战略和用最小阻力路径实现战略。
第三章;人力资源战略类型
1.战略人力资源管理与人力资源战略:
战略人力资源管理就是把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程。
这个过程包括实施业务战略所需具备的人力资源的能力和保障这些能力而专门设计的政策与实践做法。
而人力资源战略就是它的结果。
2.关键成功因素:
指企业组织所处行业中最重要的竞争能力或竞争资产。
3.战略人力资源管理理论基础;
1)理性选择理论:
行为角色模式、以资源为基础的模式、人力资本模式、交易成本模式、代理模式。
2)选民为基础的理论:
制度模式、资源依赖模式。
4.人力资源战略与竞争战略的关系分为以下几种:
内外部的一致、内外部符合、柔性、焦点、速度。
5.企业发展的不同阶段应采取不同的人力资源优先:
1)成长期:
招募、工资发放与管理、培训与开发、晋升、报酬与福利。
2)成熟期:
接班人计划、规范化、交流沟通、绩效管理、员工抽样调查、灵活性工作。
3)衰退期:
收购与合并、基准、评估、合理化、离职管理。
4)更新期:
文化变革、领导力开发、业务重组、员工保留、辅导与指导、雇主品牌、拥戴员工、优才管理、知识管理。
6.企业面对竞争的时候一般采纳三种一般性战略:
低成本领先、差异化与焦点战略。
与之相符合的人力资源战略分别是:
低成本战略、差异化战略与焦点战略。
7.人力资源管理战略一般包括六大内部战略构成要素:
管理者的认知、人力资源功能的管理、投资组合方案、信息技术、人力资源专业技能与对内外部环境的认知。
8.未来的人力资源管理趋势是
1)创新是管理的主旋律,要在整个管理过程中贯彻创新原则。
2)不确定性增加,人力资源管理要求在控制风险的前提下创造最大价值,风险管理成为人力资源管理的主体。
3)知识管理越来越重要,有利于培养开发团队创造力和促进创新。
4)“柔性”管理得到广泛运用,可持续竞争与发展成为管理的核心理念。
6.“柔性”在企业管理运用中包括:
数量柔性、职能柔性、距离政策与薪酬柔性。
7.目前人力资源战略中运用速度的类型大体表现在两个方面:
企业内部局域网和人力资源资源信息系统。
企业局域网对人力资源功能的影响体现在以下几个方面:
1)业务流程再造
2)企业文化
3)人员流程
4)考核与奖励
5)员工关系
HRIS人力资源功能的影响体现在以下几个方面:
1)整合与集中信息源
2)易访问、易查询的信息库
3)有利于实现内部招募的科学管理
4)提高人力资源管理水平
7.人力资源战略原型分类;创新型、肯定型、响应型。
第四章:
人力资源战略实施:
以素质为基础的模式
1.素质:
一个人所具有的一组能在工作中引导出有效的和/或者相当高的绩效的潜在特征。
2.以素质为基础的人力资源战略优势表现在:
首先,你能够雇用具在成功潜力的人,保证他们接受实现潜力所必需的培训和开发,并提供给他们有效发挥素质的的信息反馈各辅导;其次,保证他们懂得在企业中是如何晋升或者同级调配的;最后,所识别和开发的行为和技能是经过证实的,员工能够取得成功的可预见因素。
3.常见的对素质模式的反对意见:
1)太花时间和成本太高。
2)为什么一个模式可以运用到所有的人身上。
3)需要进行太多的变革,很多人觉得被贬低了。
4)素质模式并不是必要的。
5)为什么要在过时的素质上花时间。
6)人们不同意一个模式:
因为公司业务太多元化。
7)素质模式只适用于员工,不适合领导者。
第四章:
人员流程
一、人的多样性
1.人员流程就是把人与岗位进行匹配的过程,包括人力资源规划、招募、甄选、新员工导入、培训与开发、员工职业生涯开发、离职等。
2.不同人性假设:
经济人、社会人、自我实现人、复杂人。
3.人本管理原则:
个体差异,科学管理,要素效用、素质获取,奖励强化、文化约束。
二、培训与开发
4.人力资源规划是指为进行人力资源供需预测并使之平衡的过程。
其目标是:
确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等)。
5.人力资源规划的种类:
1)按计划期分:
长期—5年以上;中期--1~5年;短期—1年以内。
2)按范围分:
企业整体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划
3)战略性人力资源规划:
具有总体性和长期性
4)战术性人力资源规划:
主要包括人员补充计划、人员分配计划、接班人计划、以及工资激励计划等。
6.人力资源规划的内容包括两方面:
1)人力资源总体规划。
指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。
2)人力资源业务计划;包括人员补充计划、人员分配计划、接班人计划、培训与开发计划、工资激励计划、退休解聘计划,以及劳动关系计划等。
7.人力资源规划的基本要求:
1)必须与企业的经营战略相结合
2)必须与企业的发展相结合
3)必须有利于吸引外部人才
4)必须有利于增强员工的凝聚力
8.人力资源规划的程序:
根据企业的战略决策、经营环境以及企业现有的人力资源对企业人力资源现状作需求分析及供应分析。
需求分析主要是对组织内/外部因素及人力资源因素的分析;供应分析包括内部供应(晋升、退休、辞职、休假等)和外部供应(人口政策及现状,劳动力市场、社会就业意识及择业偏好,户籍制度)。
9.影响人力资源需求的因素:
1)社会经济发展水平
2)生产量或销售量
3)扩充计划
4)生产方法的改变
5)对产品需求的改变
6)管理技巧的改变
7)人力资源自身的因素
10.人力资源需预测的方法:
判断式预测法、德尔菲法(专家判断法)、定量预测法(时间序列法、回归分析法)工作负荷预测法、人力置换图。
11.人力资源经理在考虑人力资源规划时应注意以下几点:
1)发展越快的公司,就越需要有详细的人力资源规划
2)企业里的专业人才、经理人才越多,就越需要详尽的人力资源规划
3)越是技术导向性企业,就越需要人力资源规划以应付人才供应的不足
4)对环境反应敏感的企业,就越需要人力资源规划
5)产品越多,服务项目越多,越需要人力资源规划
12.企业外部人力资源的供应来源
13.企业内部的人力资源供应来源
14.人力资源损耗的有效处理
15.人力资源供求关系的平衡;
1)人力资源供求总量平衡,结构不平衡
2)人力资源供不应求
3)人力资源供大于求
三、招募与甄选(人员配置)
16.内部甄选的途径:
内部提升、内部调用、工作(岗位)轮换
17.内部甄选的方法:
工作公告、人事记录和人员技能库
18.外部招募的途径:
熟人介绍、职介所、猎头机构、学校、其他。
19.外部招募的方法:
报纸/杂志/电视广告、网络
20.两种招募途径的比较:
1)内部招募优点:
有利于提高员工士气,成本低;缺点:
未提升的员工士气可能受损,可能导致内部不和,创新思想缺乏,近亲繁殖,企业发展受阻。
2)外部招募优点:
带来新思维、新做法,为企业输入新鲜血液;缺点;成本高,风险大。
21.招募与甄选的基本程序:
递交申请(简历或申请表)→初筛(第一次面试)→能力兴趣测试验→工作模拟→背景分析→详细面谈→体检→录用决策→通知候选人
22.测试中两个特征:
效度与信度。
前者回答“这项测试到底是测量什么”;后者回答“这项测试的结果是否可信,能否真正反映要测试的内容”。
23.测试的种类及内容:
认知能力测试、运动和体能测试、个性测试、工作知识考试、面试、工作模拟等等。
四、培训与开发
24.培训与开发的评估包括以下方面:
反应、学习、工作表现、企业业绩。
25.培训与开发方法及培训技术:
1)在职培训(OJT):
实地工作培训、学徒培训、工作轮换。
2)非在职培训(OFF-JT):
1传授知识—视听、讲授、电脑辅助教学、讨论会或研究会
2发展技能培训:
模拟工具训练法、管理游戏、文件篓方法、安全分析法
3改变态度的培训:
角色扮演、感受培训
五、职业生涯规划
26.职业生涯规划的重要作用:
1)有利于促进员工的成长和发展以及增加他们的满意度;
2)适应现代企业组织有效地使用人才的迫切需要
3)有利于把员工需要与企业组织需要统一起来
27.职业生涯规划活动可分为:
组织的职业生涯管理与员工个人的职业生涯规划。
1)职业生涯管理:
涉及的人力资源管理活动有—人力资源规划、指导与考评、培训与开发、奖励措施。
2)职业生涯规划:
专业发展方向的选择、就业单位的选择、职务的选择等。
28.职业生涯规划的内容:
1)员工对自己的能力、兴趣爱好,以及职业生涯规划的要求和目标进行分析和评估。
2)组织对员工个人素质的评估
29.职业生涯规划与职业开发的区别
1)两者目的不同
2)两者的时间跨度不同
3)主动性与被动性不同
六、职业生涯管理
30.职业生涯规划的阶段及其主要特征:
1)职业准备阶段PreparationStage(一个人从一出生到完成一定程度的中、高度教育的过程)
2)职业探索阶段TrialStage(刚涉足工作几年内)
3)职业确立阶段EstablishmentStage(24-44岁):
尝试子阶段、稳定子阶段、职业危机阶段
4)职业中期阶段Mid-careerStage(45-60岁)
5)职业后期阶段LatecareerStage(60岁后
31.职业生涯规划管理中应该注意的要点;
1)现实震动现象
2)压力管理
3)职业途径管理—专业技术型与行政管理型
第六章:
考核与奖励
一、绩效考核
32.绩效考核的作用
1)是制订人力资源规划的依据
2)是企业进行人员配备的基础
3)是进行人员培训与开发的依据
4)为报酬方案的制订提供依据
5)为员工职业发展提供依据
33.绩效考核的基本程序:
确定绩效考核目标→建立绩效期望(工作分析)→检查员工所完成的工作台→评定绩效→与员工一起回顾和讨论→反馈过程
34.绩效考核的原则:
客观性,公平、公开,经常化,全面性,及时反馈。
二、绩效考核的方法
35.绩效考核的方法:
1)排序评价法:
“简单排序法”和“交替排序法”
2)配对比较法
3)强制分布法
4)等级评分法
5)图形尺度评价法
6)关键事件法
7)行为锚定等级评价法(BARS)
8)目标管理法(6个步骤)
三、360度反馈
36.360度反馈:
搜集对个人行为和这个人行为受来自他的上司、下属、同事、项目群体成员、内部和外部顾客的影响程度以及在这个岗位上形成一种行为的综合形象的来源感知的一种工具。
37.360反馈的步骤:
1)组织找出对成功很重要的管理方面的行为而且这些行为是其他人可以观察得到的;
2)每个参加这个过程的管理人员让他的同事、下属、客户、直接上司评分,评分是有刻度的,通过匿名问卷;
3)管理人员通过报告的形式得到调查问卷的反馈。
38.360度反馈的积极作用:
1)促进员工的参与
2)对管理人员的积极强化
3)增加管理人员对反馈的更大兴趣
4)在下属、同事、客户和主管之间实现更好的交流沟通
5)完善管理人员的行为
6)企业的文化变革转向参与和开放性
7)为正式的绩效考核过程补充额外的输入信息
38.360度反馈的消极作用:
四、建立有效的绩效考核体系
39.绩效考核过程中常见的问题
1)晕轮效应
2)刻板印象
3)极端倾向
4)类似误差
5)近期影响
6)不适合替代
7)人际关系化倾向
8)平均趋势
9)过于严格或过于宽容
10)对比效应
40.建立有效的绩效考核体系的步骤:
1)确定绩效考核标准(应与组织目标一致,与工作本身密切相关。
)
2)正确选择绩效考核方法
3)绩效期望明确、简单
4)合格的考核人员
5)考核的公平性
6)及时提供反馈
7)全方位、及时评价
五、薪酬与福利
41.工资的作用:
公正补偿作用;激励作用;调节作用。
六、工资结构和影响工资水平的因素
42.工资结构:
1)基本工资:
基础工资,岗位工资,技能工资,年功工资。
2)奖励工资:
经常性工作奖,年终奖,工作分红奖,特殊贡献奖。
3)工作津贴;特殊岗位津贴,特殊职务津贴,特殊工作时间津贴。
4)地区性津贴:
艰苦边远地区津贴,地区生活津贴。
43.工资形式:
计时工资,计件工资。
44.影响工作水平的因素:
1)外部因素:
劳动力市状况;当地经济发展水平;行业情况;政策法规。
2)内部因素:
企业的经济效益与财政实力;企业的管理哲学与企业文化;企业的发展阶段;岗位的差别;员工个体的差别。
45.工作评价方法
1)岗位评价法:
包括排列法、分类法、因素比较法、点数法。
2)技能评价法
3)市场定价法
46.福利的作用:
1)吸引并保持人才
2)提高生产率
3)提高满意度
4)增强凝聚力
5)激励作用
47.福利的形式和内容:
1)公共福利:
医疗保健福利,离退休福利,工作保护,意外补偿金。
2)企业福利:
住房福利,交通福利,饮食福利,教育培训福利,带薪休假,旅游,生活福利,顾问咨询服务,其他福利设施和项目。
七、以绩效为基础的薪酬系统(PFP)
48.以绩效为基础的薪酬系统需要分别对员工个人、岗位与绩效作出评价。
49.PFP可分解为
1)以个人绩效或贡献为基础;
2)基于某个团队内认可的成员资格;
3)基于公司中认可的成员资格。
50.阻碍PFP在企业实施成功的因素:
1)“这个不在我的岗位描述的内容范围内”
2)“完成主管安排的其它工作”
3)“我们必需减少职位分类的数量”
七、激励
51.激励是激发人的行为动机交并之朝向组织特定目标的过程。
人力资源管理中的激励就是激发员工动机的过程,把员工的需要与组织目标结合起来,使员工处于一种驱动力推动下的紧张状态,并通过良好正确的行为最终实现组织目标和满足个人需要。
52.激励过程的基本模式:
刺激需要—动机–行为–目标–反馈
53.一般来讲,员工受到三种典型的需要激励:
即个体驱动力、他人的推动力和环境吸引力。
激励并不是管理者强加给员工的,员工是自我激励的。
54.激励方式:
1)内容型激励方式:
A.马斯洛的“需要层次理论”
B.赫茨伯格的“双因子理论”—保健因素和激励因素
C.奥德费的“ERG”理论—生存的需要/关系或交往的需要/成长的需要(Existence,Relatedness,Grownth)
D.麦克利兰的“成就激励理论”:
成就需要、权力需要、友爱需要。
麦克利兰认为高成就需要者在组织中的行为主要有以下三种特点:
(1)希望能在独立的工作环境中寻找能发挥个人能力的工作;
(2)选择明确而适当的目标,避免极端的情况出现;
(3)重视任务的及时反馈。
这三种需要与工作的关系存在以下特点:
(1)由于高成就需要者在独创性的活动中容易成功,因此他们较适合经营自己的公司或负责管理一个组织中的独立部门。
但是,高成就者不一定是优秀的管理者。
(2)最优秀的管理者往往拥有最高的权力需要和较低的交往需要,最高权力需要是管理有效性的一个必要条件。
(3)员工的各种需要水平是可以通过培训得以改变的。
2)过程型激励方式:
A.佛鲁姆的期望理论(激励力=效价X期望值)
B.亚当斯的公平理论(分配性公平,程序性公平)
C.斯金纳的强化理论(积极强化、消极强化、惩罚和忽视—强调外部因素或环境刺激对行为的影响)
D.爱德温。
洛克的目标设置理论—联系实际认为对员工的激励离不开工作目标的设置,目标具有引导员工工作方向及努力程度的作用。
3)激励理论:
整合模型—这一模型表明先有激励,激励导致努力,努力产生绩效、绩效导致满足。
55.激励的基本原则:
1)以人为本(对人的尊重,尊重人的兴趣和生活方式,尊重人的工作成果)
2)与目标结合(个人目标(通过自我价值和社会价值)与组织目标的统一)
3)物质激励与精神激励相结合
4)正激励与负激励相结合(正激励为主,负激励为辅)
5)合理性(激励措施要适度;奖励要公平;民主参与)
6)时效性
55.激励的方法:
1)目标管理(主要因素:
目标的具体性,员工的参与决策,明确的时间规定,绩效反馈。
)
2)员工参与:
A.与式管理(工作委员会,董事会代表等形式);
B.质量小组
C.员工持股方案
第六章:
员工关系
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