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全球物流供应链管理
《供应链物流管理》
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目录
一、全球供应链概述-3-
二、全球供应链的古典研究-3-
1、古典研究的背景和主要问题-3-
2、问题的简化和解决-3-
3、对古典研究的评价-4-
三、全球供应链的现代研究-4-
1、现代研究的背景和主要问题-4-
2、问题的解决和新工具的使用-5-
3、对现代研究的评价-5-
四、全球供应链当代研究-引入社会责任概念-6-
1、当代研究的背景和主要问题-6-
2、问题的探索和新理念的引入-6-
3、对当代研究的评价-7-
五、全球供应链的趋势和影响-8-
六、供应链管理技术应用四大重点-9-
1、供应链设计-9-
2、供应链合作-10-
3、供应链与客户服务-10-
4、可持续的供应链-10-
七、全球化供应链的构建步骤-11-
八、供应链全球化的管理案例-13-
1、IBM的供应链改造-13-
2、思科的随需而动-15-
分析--外包的缺点-16-
九、可视化的供应链平台-17-
十、遵循全球竞争规则,进行全球供应链优化-19-
减法法则-19-
加法法则-20-
乘法法则-21-
十一、结论-23-
十二、构建全球化供应链管理的建议-23-
选择合适的供应链管理模式-23-
全球化供应链的合作准则-24-
十三、对物流课程及老师的建议-24-
全球供应链管理
----供应链的全球化趋势及透视全球供应链
一、全球供应链概述
全球供应链是指在全球范围内组合供应链,它要求以全球化的视野,将供应链系统延伸至整个世界范围,根据企业的需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴。
全球供应链管理强调在全面、迅速地了解世界各地消费者需求的同时,对其进行计划、协调、操作、控制和优化,在供应链中的核心企业与其供应商以及供应商的供应商、核心企业与其销售商乃至最终消费者之间,依靠现代网络信息技术支撑,实现供应链的一体化和快速反应,达到商流、物流、资金流和信息流的协调通畅,以满足全球消费者需求。
全球供应链是实现一系列分散在全球各地的相互关联的商业活动,包括采购原料和零件、处理并得到最终产品、产品增值、对零售商和消费者的配送、在各个商业主体之间交换信息,其主要目的是降低成本扩大收益。
二、全球供应链的古典研究
1、古典研究的背景和主要问题
1950年代起,跨国公司的地位和数量迅速增加。
至1960年代,发达国家跨国公司达7000家以上,海外子公司超过27000家,对石油、汽车、医药、计算机、重化学工业等主要工业领域实现跨国垄断。
发展中国家尚在革命战争中,无暇顾及国际经济局势。
作为应用性研究,全球供应链研究工作以跨国公司的当前需要为导向,主要回答这样一个问题:
对于多国公司(multi-nationalcompany。
MNC)在不同地区开展业务活动时,如何决策以实现最优?
即多国公司决策问题。
2、问题的简化和解决
对MNC优化问题,最早的讨论限于在一国的不同地区,认为集中决策是最优选择(Hishleifer,1956)。
之后问题扩展到不同国家,同时将问题简化为MNC应该采用集中决策模式还是分散决策模式(Horst,1971)。
随后的20年中,学者们就该问题进行争论。
部分学者支持集中决策(Hishleifer,1956)。
部分学者则支持分散决策(Marshak,1959)。
该争论的最新进展提出MNC在战略层面上应选择总部集中决策,在战术层面选择总部集中决策和分部分散决策均可,在运作层面应选择分部分散决策,该观点得到了美国铝业公司和汽车制造集团在案例上的支持。
3、对古典研究的评价
1950~1970年是资本主义战后的黄金发展时期。
跨国公司在全球攫取生产要素,出于利润最大化的要求,公司总部赋予分部一定决策权以提高绩效,却又不愿意分部掌握太多决策权力而失去控制。
因而决策权分配成为一个两难问题。
这一难题又因为信息技术的应用和物流科技的发展,发展中国家利益集团的不断加入而变得更为复杂。
总结全球供应链的古典研究工作,是以多厂企业为研究对象,重点研究企业决策模式,特别重视总部和分部之间的联系。
由于问题涉及跨国公司内部,相关研究工作多受到跨国公司的资助。
三、全球供应链的现代研究
1、现代研究的背景和主要问题
1970~1990年,发达国家集团内部就跨国贸易问题矛盾加深。
受石油危机影响,美国政府再规划现有产业布局。
在政府需求引导下,企业地理研究的重要力量华盛顿学派集体转向区位理论研究。
而跨国公司的需求是,如何在有冲突的国际环境中实现生产要素配置,以实现自身利益最大化。
至此,全球供应链的研究和企业地理的研究出现分化,开始探索自身的研究范式。
1970~1990年,经济学理论界产生了一系列新理论,有力地支持了全球供应链的研究工作。
最主要的贡献来自国际分工理论、交易费用理论、核心竞争力理论。
跨国公司调整运营战略,将出口产品转变为出口工厂和出口资本,在全球寻找成本洼地。
全球供应链研究工作需要解决一个具体问题,重新规划跨国公司的生产一配送网络,实现收益最大化,即全球物流系统(Globallogisticssystem,GLS)问题。
2、问题的解决和新工具的使用
全球供应链整合了分散在各国的从原料供应商到最终消费者的关键商业过程,用于向消费者和其他利益相关者提供产品、服务、增值和信息交换。
对于GLS问题,最主要的研究范式是规划方法(mixedintegerplanning,MIP),占据约50%的成果。
可用决策变量、业绩指标、供应链结构变量、国际因素来归纳MIP模型。
对于全球供应链的决策变量,这一时期的学者选择以工厂选址为主。
部分原因是受到美国政府需求影响,部分原因是跨国公司有调整全球产能布局的需求。
受此需求影响,产能和运输量也成为决策中的主要因素。
学者将产能与运输能力平衡作为重点决策变量。
为配合这一决策变量的优化调整,形成的模型中还伴随有对供应商的重新选择(HodderandDincer,1986)。
对于业绩指标,学者们比较认同的有3类目标函数。
第一类为税后期望收益最大化(HodderandDincer,1986)。
第二类为运作成本最小化(Haug,1992)。
由于利益相关者理论的引进,出现了第三类目标函数,要求多方收益最大化(HadjinicolaandKumar,2002)。
对应供应链结构参数,多数学者支持2层结构。
而对于供应链的合作决策形式,无一例外都选择了多工厂多市场模式(multi-plantsmulti-marketsmodel,MFMM)。
作为全球供应链,需要考虑国际因素影响。
关税、汇率、消费税是模型中不可缺少的三个重要因素。
此外也有考虑到工人技能、非关税壁垒以及运输时间,但未能形成统一认识。
随实践工作展开,不断有新因素加入模型。
2008年MIP模型国际因素方面的变量超过30个。
3、对现代研究的评价
1970~1990年是全球供应链研究的黄金时期,MIP工具得到广泛应用。
变量复杂化导致计算规模爆炸,模型只能给出满意解。
研究门槛较低,方法学容易掌握,大量研究存在缺乏数据支持、模型雷同、观点接近的情况,存在严重的学术跟风。
因而只有少数学者的研究得到跨国公司的支持。
四、全球供应链当代研究-引入社会责任概念
1、当代研究的背景和主要问题
1980年代以后,企业社会责任运动在欧美发达国家逐渐兴起。
和平、环保、社会责任和人权等非政府组织也不断呼吁,要求社会责任与贸易挂钩。
迫于日益增大的压力和自身的发展需要,跨国公司纷纷制定对社会做出必要承诺的责任守则,或通过环境、职业健康、社会责任认证应对不同利益团体的需要。
1990~2008年,是全球供应链研究的转型期。
单一使用MIP工具缺乏平等的视角,理论模型没有考虑相关群体。
跨国公司迫切需要解决这样一个问题:
如何平衡全球供应链上各个相关利益方的利益,更好担负起全球社会责任(GlobalCorporateSoeialResponsibility),即GCSR问题。
2、问题的探索和新理念的引入
为解决这一问题,社会责任理论、利益相关者理论被引入到全球供应链管理理论体系当中。
全球供应链的利益相关方包括了股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴,也包括政府部门、本地居民、本地社区、媒体、环保主义等压力集团,还包括自然环境、人类后代等客体。
这些利益相关者与全球供应链生存发展密切相关。
全球供应链的经营决策必须考虑他们的利益或接受他们的要求。
全球供应链的生存和发展依赖于对各利益相关者利益要求的回应的质量,而不仅仅取决于股东。
对于C,CSR问题,主要研究范式是案例分析方法,占据约80%的成果。
但在具体研究过程中,学者们选取了不同的行业背景,因而对社会责任关注的重点不同。
可用社会责任重点、业绩指标、案例对象和建议履行方式来归纳研究成果。
各国的经济发展水平不一。
利益相关方的诉求不尽相同,因而对各国学者的研究需求也不一致。
最终形成了三个主要方向。
以研究环境无害化为主的环境学派,响应了发达国家压力集团的诉求,强调公司社会义务,要求建立产品回收系统和环境检测系统(SamirK.Srivastava,2008)。
以研究社会福利整体改进为主的社会福利学派,响应了发展中大国压力集团的诉求,强调国家社会责任,要求政府干涉全球供应链的运作过程(KnutBj rnLindkvista,2008)。
以研究劳工权益维护为主的劳工权益学派,响应了发展中大国劳工集团的诉求,强调劳工权益,反对全球供应链管理中的不平等现象,要求建立全球统一的劳工标准。
(BinJiang,2007)。
由于研究出发点的不同,这三派学者在选取案例时,往往有倾向性。
环境学派选取的案例为电子电器、汽车、核电、通信、医疗等高附加值产业,案例所属国家多为美国、欧洲、澳大利亚等发达国家和地区。
社会福利学派选取的案例为粮农、化工、化纤、养殖、水产、纺织等关系国家经济安全的产业,案例所属国家多为东欧、东亚、东南亚等发展中国家。
劳工权益学派选取的案例多为成衣、鞋帽、玩具、塑料制品、造纸、计算机组装、快餐、娱乐、零售等劳动力密集型产业,案例所属国家多为中国、越南、罗马尼亚等廉价劳动力国家。
发展中国家的全球供应链社会责任研究集中在社会福利提高和劳工权益保障方面,而发达国家则集中在环境和资源使用方面。
随着研究工作的不断深入,在劳工集团和生产者集团之外,消费者、政府、学者集团也作为重要力量提出对应社会责任要求。
3、对当代研究的评价
当代研究扩展了全球供应链的参与者集合-它把现代研究视为研究边界的公司环境也纳入到研究视角中来。
这是一个巨大的进步,也是一个巨大的挑战。
现代研究主流工具MIP不适合当代问题。
设计新工具成为当代研究的当务之急。
当代研究的服务对象也出现了多样化。
有社会责任成本焦虑的跨国企业、希望改善国际贸易关系的本土企业、希望获得长期伙伴的本地企业成为引导研究的主流。
当代研究开始脱离纯粹的经济目的。
它介入到社会活动领域,为社会团体和政党服务,为政府改善人权和环保记录提供思路和方案。
这是当代研究的泛化和深入的具体表现。
五、全球供应链的趋势和影响
全球供应链涉及到运输和仓储等主要物流环节和基本业务的全球化,采购、外包、供应链流程的全球化。
全球化的影响,从主要发达国家,到南美、非洲、中东、亚洲等新兴物流市场,还涉及全球供应链安全的挑战、全球供应链的速度、敏捷性与成本效益优化等领域。
自2005年以来,全球化在物流和供应链领域的影响日趋明显。
全球供应链涉及到运输和仓储等主要物流环节和基本业务的全球化,采购、外包、供应链流程的全球化。
全球化的影响,从主要发达国家,到南美、非洲、中东、亚洲等新兴物流市场,还涉及全球供应链安全的挑战、全球供应链的速度、敏捷性与成本效益优化等领域。
供应链全球化影响已经深入到企业商业活动的方方面面。
王国文说,供应链全球化的趋势和影响在以下两个方面值得中国物流界的重视:
一是物流外包已经发展到供应链管理流程的全球化外包。
供应链管理是企业内部和企业之间所有物流活动和商业活动的集成。
随着运输时效、信息技术的开展,运输、仓储等主要物流活动的全球化已经开始了很长时间,全球采购、全球配送等物流环节近年来的全球化趋势明显,而供应链商业过程,如制造、研发、IT、客户服务近年来外包发展迅速,供应链商业流程外包增加了企业的价值增值能力。
领先的全球化物流服务供应商,已经从提供全球物流服务,向提供全球供应链服务转化。
仅仅具备资产和物流服务能力已经不能满足跨国企业的要求。
物流企业要具备供应链管理技术,从提供物流能力,转化到提供知识管理服务的层面,其中涉及到供应链战略、供应链网络设计、供应链流程再造和优化,为生产企业提供完整的供应链管理服务。
锐得和戴姆勒克莱斯勒的全球供应链合作,提供了典型的案例。
供应链全球化的趋势表明,物流企业的能力,必须从提供以资产为基础的物流服务,向提供以管理能力为核心的完整的供应链服务转型,才能在竞争中处于优势地位。
二是跨国公司的全球供应链战略在不同的国家侧重点不同。
跨国公司在实施供应链全球化战略的过程中,在不同的国家所考量的因素和重点不同,给中国如何更好地承接全球供应链外包提供了借鉴。
中国和印度是供应链流程全球外包的两个主要承接地,但两国的优势和承接外包的主要商业流程不同,跨国公司所考虑的侧重点也明显不同。
中国在承接制造业外包方面有明显优势,印度在承接完整的供应链外包、承接IT外包和离岸业务外包方面有明显优势。
而当跨国公司考虑供应链流程外包的时候,认为外包到中国要考虑到过热的经济发展所带来的风险、知识产权保护的问题、政府的政策和规则的影响等方面因素。
在物流和供应链方面,跨国公司担心的是中国产业向内地转移的过程中,沿海地区的港口和物流枢纽与内地的连接度不足,而增加物流成本和时间成本。
六、供应链管理技术应用四大重点
精益供应链、闭环供应链、6西格玛、供应链流程标准、供应链运作参考模型等管理技术,正在提高企业的绩效。
自2005年全球物流进入供应链时代以来,供应链管理技术的应用和影响日趋广泛深入。
新的管理技术在供应链管理过程中得到广泛应用,精益供应链、闭环供应链、6西格玛、供应链流程标准、供应链运作参考模型等管理技术,正在提高企业的绩效。
王国文说,供应链管理技术应用的重点在以下几个方面:
1、供应链设计
供应链设计是企业核心战略的主要内容之一。
好的供应链设计,能够使企业获得供应链竞争优势,优化成本和服务。
作为供应链流程的首要环节,供应链设计受到越来越多的关注。
供应链设计能够为企业带来更大的利益,但也同样要求重视企业间的合作和供应链协同。
企业间的联合,必须能够冲破部门的限制,从而保持供应链伙伴之间的战略一致性。
2、供应链合作
供应链上独立企业间的横向合作可以改进服务水平,减少成本,为资本合理利用创造良好的环境。
企业之间的供应链协同战略,可以实现链上企业同时获得价值增值的能力,创造更多的经济增加值(EVA)。
3、供应链与客户服务
客户满意度对企业增长起着关键的作用。
提供卓越的客户服务的关键是要有强大、高效供应链的支持。
满足客户需求需要创新、灵活的工作流程以及供应链的支持。
优秀企业在实践中能让供应链更能满足客户的需求。
4、可持续的供应链
麻省理工学院(MIT)成立了一个专门的研究小组,研究2020年的供应链管理。
MIT的研究认为,影响2020年供应链管理的假设条件和可能的宏观因素,包括石油冲击、绿色法规、国际贸易、全球贸易和亚洲经济增长等。
其中,建立对环境负责的供应链,是保证供应链可持续发展的关键。
七、全球化供应链的构建步骤
图1全球供应链的构建流程图
1)分析内部和外部的环境。
建立信任、合作、开放性交流的全球化供应链长期合作关系,必须首先分析市场竞争环境,目的在于找寻哪些产品开发供应链合作关系才有效;必须知道现在的产品需求是什么,产品的类型和特征是什么,以确认用户的需求,确认是否有建立供应链合作关系的必要。
2)寻找准目标企业。
全球化供应链的目标企业一般而言是行业前三名或者年增长快速的优秀企业。
这样可以避免一些无谓的时间和费用成本的浪费,加强目标性和集中性。
3)企业核心能力的识别。
识别核心能力可以由外向内进行:
首先,要看企业是否有明确的主营领域;其次,要对企业在该领域中的核心产品进行分析;再次,进行企业能力的分析,一般而言,大多数企业核心能力主要表现在以下几个方面:
技术方面、市场营销方面、生产制造方面和管理方面;最后,对核心能力的发展状况进行分析(如图2所示)。
4)建立组织成员评价标准。
建立合适的评价标准(如表1所示),选择合适的评价方法,对将要构建的全球化供应链组织成员进行评价,选择具有综合优势的成员,有利于快速有效地提高全球化供应链的运作效率和竞争力。
企业核心能力识别
图2企业核心能力识别
表1全球化供应链组织成员的评价标准
组织成员
评价标准
供应商
质量、成本、时间、价格、服务水平和创新能力
制造商
质量、成本与收益、制造的敏捷性、生产能力和创新能力
分销商
企业形象、客户分析、时间、服务水平、销售能力和销售网络
(5)成立全球化供应链委员会。
组建协调中心,对各成员企业的业务关系进行协调,组织和实施对各成员企业的评价考核,控制各成员企业的在全球化供应链中的商业行为。
(6)选定目标企业。
全球化供应链作为一个网链结构模型,要求每个层级中的节点企业至少有两个以上,即使某一个节点出现失误,另外的节点也可以有效弥补,减少了失败的风险。
这种模型的典型性案例就是Dell计算机公司,其相同的零部件的供应商有几家,同时,Dell也允许其供应链上的节点企业为供应链以外的客户供应零部件,以保证灵活性和成员利益最大化。
(7)建立战略联盟,最终形成一个为共同目标努力的全球化供应链组织。
战略联盟应基于全球化供应链的总体战略目标,有效实施战略计划和作业规划,应用各种先进技术和方法手段,不断优化全球化供应链运作,加强无缝协作,减少内耗,增进合作的强度和进度,使全球化供应链在合理成本基础上快速、高效和精准地满足客户的需求。
八、供应链全球化的管理案例
跨国公司和国际化公司之间的区别不仅仅是一个语义差别的问题。
卡洛尔是IBM公司综合供应链部门负责全球运营的副总裁,在描述IBM公司10年前的业务方式时,他觉得用“跨国”这个词更合适。
1、IBM的供应链改造
IBM公司大部分的发展历程中,在世界许多地区都有自己的业务。
但这些业务的管理是否连贯一致,是否集中化,就完全是另外一个问题了。
事实上,对于许多把自己的制造和采购业务转移到其他国家的企业来说,这都是问题的症结所在。
他们本意是为了削减成本,但现在却不得不面临着要管理一个跨越全球的复杂供应链的问题。
大部分企业这方面的战略大都是先外包,然后再搞清楚如何理顺其中的关系。
美国市场分析公司Aberdeen集团高级研究副总裁贝思恩思陆(BethEnslow)说,国际供应链就远比美国国内供应链的自动化程度低。
跨境联络的过程中很多工作还是通过纸面媒介来完成的,就更别提什么电话、传真和电子邮件了。
以这种方式进行沟通联络的企业会发现,要实时地完成准确、重要的数据交换简直是不可能的。
不仅如此,国际物流对于大多数的企业来说,在体制上都属于一个独立的部门。
在权力体系中,国际采购经理的职位也要比国内采购经理低。
在企业购买实施ERP系统或制造计划和预测软件时,国内的供应链部门受到的重视更多。
恩思陆进一步表示,国际供应链资金预算方面的限制才刚刚开始显现。
资金预算的偏颇并不是打造国际供应链的唯一障碍。
比如过去IBM公司的体制结构就使其很难对自己的全球运营进行集中控制。
卡洛尔称:
“十年前,我们有三十条不同的供应链,也就有三十位首席采购官。
”即使找出一个提高效率的方案都很难,更别说什么一致性了。
为了对公司的供应链进行一次大的改革,IBM的高级副总裁鲍伯墨菲特(BobMoffat)让卡洛尔负责设计企业成为一个全球化的实体所需迈出的“下一步”。
于是,卡洛尔就围绕着两个轴心对公司的供应链进行了改造,一个轴心是职能,另外一个是品牌认知。
按照职能轴心的方法,卡洛尔首先找出了IBM公司在一个端对端的供应链内部所存在的各种不同的“支柱力量”因素。
这些离散的因素包括客户满意度、全球采购、全球物流、全球内部制造、全球工程、业务转型、信息技术、以及所有硬件制造部门的供应需求和存货管理。
每项职能都有一位副总裁负责监管,物流业务则归首席采购官负责。
同时,卡洛尔还创造了三个“品牌支持中心”,由一位副总裁对应负责IBM公司Z系列、I系列和P系列高端服务器的供应链;另外一个负责X系统和存储产品的供应链,还有一个副总裁负责零售店、打印机系列和软件产品的支持活动。
这些部门独立报告自己的盈亏,集中行使各种不同的职能,以确保公司能够满足全球客户的需求。
跨国模式下的供应链通常都会设有本地化的设计、研究和制造部门来支持主要的客户或地区。
但是在新的IBM公司却没有“本地化生产”。
比如说,一家位于爱尔兰都柏林地区的工厂可能会为全球的客户生产同样的产品。
同样,IBM公司在世界各地可能都会有客户服务中心,但是这些服务中心的触觉却不局限于当地或某一个品牌。
哪一个服务中心支持哪一个特定的客户是由语言、时区和其他一些因素决定的。
自己的家事处理好之后,IBM公司现在正在寻求帮助别的公司拥有类似的全球化体系。
对其他企业来说,这个过程中最大的障碍是——“害怕迈出第一步。
”卡洛尔说,那些不愿做出改变的企业会各有各的理由。
但是除非他们生产的是一些相互没有关联的产品。
比如那些通过多次收购而成长起来的企业,企业对自己的供应链管理采取全球化的方式通常都是必要的,企业本身则需要进行一次彻底的体制改革。
2、思科的随需而动
另外一家在用自己的经验指导其他企业的公司是思科系统公司。
该公司和物流咨询公司D.W.Morgan合作,帮助企业在全球范围内建立“由需求驱动”的供应链。
思科公司制造业营销部主管思科特维斯特雷克(ScottWestlake)表示,这项工作的难度在于,要在多家合作企业间建立协调一致的流程。
今天,没有什么全球供应商会独自为末端客户提供服务,因此供应链合作伙伴间的有效沟通是非常基础的要求。
那些机制灵活的企业很少依赖传统的预测方式,他们更多地依靠的是适应突发状况的能力。
在环境、安全和出入境控制等问题的影响下,如何让库存和运输状况的信息及时传送到相关各方变得比以往任何时候都更加重要。
Adept技术公司就是思科和Morgan公司技术的用户之一。
Adept是一家生产用于高科技制造业机器人的企业。
他们的一件普通产品通常都会包括30万个部件之多。
这些由世界各地的制造商负责供给的零件对整个制造流程都非常重要,任何时间都不能缺少其中的任何一种零件。
Adept公司必须一天24小时都能在很短的时间内对客户的备件或服务订单做出反应。
对于Adept公司来说,这种高水平的客户服务相应地也带来很高的成本。
同时,这个公司全球范围内的存货和运输情况也缺乏可视性。
所以他们面临的困难是双重的:
既要削减成本,又要提高服务水平。
而该公司只有区区的200多名员工。
Adept公司最后把运输和物流管理业务外包给了Morgan公司,使用了基于思科公司技术的数据网络。
思科公司的系统可以让Adept公司在供应链伙伴间进行流程的同步协调,他们的路由器也可以使Ade
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