石大远程在线考试《组织行为学》教学教材.docx

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石大远程在线考试《组织行为学》教学教材

中国石油大学（北京）远程教育学院

期末考试

《组织行为学》

学习中心：

中国石油大学（北京）姓名：

汪玉萍学号：

927400

关于课程考试违规作弊的说明

1、提交文件中涉嫌抄袭内容（包括抄袭网上、书籍、报刊杂志及其他已有论文），带有明显外校标记，不符合学院要求或学生本人情况，或存在查明出处的内容或其他可疑字样者，判为抄袭，成绩为“0”。

2、两人或两人以上答题内容或用语有50%以上相同者判为雷同，成绩为“0”。

3、所提交试卷或材料没有对老师题目进行作答或提交内容与该课程要求完全不相干者，认定为“白卷”或“错卷”，成绩为“0”。

一、必答题（每题20分，共计40分）

学号尾号为单数的学员的必答题

1、论述人格在管理中的应用（20分）

2、影响团队绩效的因素有哪些（20分）

学号尾号为双数（含学号尾数为“0”）的学员的必答题

1、论述能力在管理中的应用（20分）

答：

管理的本质就是追求效率，因此，管理者的管理能力从根本上说就是提高组织效率的能力。

管理者若要准确地把握组织的效率，需具备一定的管理能力，能力在管理中的应用主要表现在以下四个方面：

（1）制定效率标准的能力

管理者应能全面而准确地制定效率的标准的能力，管理者如果要提高组织的效率，首先要有具体的效率标准作为衡量的依据。

标准是用以比较将来、当前和过去行动的准则。

确定标准的方法有很多种，管理者可以把组织的许多特征作为效率衡量的标准，包括量的、质的等依据。

例如人均产值，产品平均成本以及各种物品购销售价格等等。

表面看来，制定效率标准并非难事，写在纸上似乎就够了。

其实不然，制定一个科学的能够体现效率原则的标准并非易事。

管理者必须进行深入调查，透过眼前的、明显的事实找出能了解、反映眼前问题的充分信息，并对信息进行深入分析，才能正确估计到他负责监管的所有设备和人员的最大

能量，从而制定出符合效率原则的标准。

（2）察觉工作水平同效率标准的差距的能力。

管理者必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距的能力。

实际工作与标准比较总有一定偏差。

如果没有偏差，就不需要管理。

一个优秀的管理者应当能够及时了解工作的进展，必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距，以便在它发展成危机前得到改进。

寻找实际工作与标准之间的偏差，若工作有数字标准，找出并确定偏差并不是一个大问题，如产量、利润，但若对一些技术性较少的工作，工作标准不但难以量化，甚至连评定的内容都很难确定，管理者有时就不得不凭直觉和经验来判断，如管理人员的积极性、职工的精神面貌等。

一名精明而有远见的主管，有时能够预见到脱离标准的偏差。

缺乏这种能力的，则无论如何也应该尽早认识偏差。

如果标准制定适当，又有明确地评定下属人员工作的手段，则对实际业绩或预期业绩的评价就相当容易了，就很容易确定偏差的存在与否。

（3）纠正偏差的能力

管理者应有纠正偏差的能力。

管理者得到发生偏离的信息，认为有必要采取措施来纠正实际结果与标准结果之间的偏差时，必须进行矫正偏差。

只要目标和成效之间存在偏差，总是有一定原因，矫正偏差应该从研究出现这种偏差的原因入手。

但最先引起管理者注意的，可能往往只是一个症状．而不是问题的实质。

有时，已获得的事实能提示出真正原因，并能为随后的事实检验所证实。

然而有时事实所提示的原因并非根本问题所在，或者管理者设想的原因同事实所提示的相悖。

尤其在一系列表面上互不相干但是出于一个根源的迹象发生时，更容易产生这种情况。

管理者应仔细考虑各种可能的原因，然后根据已获得的事实，确定哪一个是真正的原因。

只有找出偏差的原因，才有助于确定适当的矫正行动，否则很可能南辕北辙，事倍功半。

（4）预测分析能力

如销售额未达到预定值，原因可能是计划阶段估计前提条件时出错，预测值过分乐观、可能是经理人员销售计划或销售目标不正确，也可能是员工销售方式处理不当或者市场对产品的接受度发生了变化，还可能是竞争对手改变销售策略，等等。

管理者如果要对销售额未达到预定值这一症结进行纠偏，就必须先找出问题的实质原因，再据此进行纠偏，如主管人员可以重新制订计划或调整他们的目标来纠偏。

他们也可以运用组织职能重新委派职务或明确职责，以此纠偏。

他们还可以采用增加人员，更妥善地选拔和培训下属人员，或是最终解雇、重新配备人员等办法来纠偏。

2、如何建设高效工作团队（20分）

答：

（一）设计高效团队

每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。

以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的理想。

（二）为员工提供深造的机会

只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会中创造出更多的“奇迹”。

从学习的作用来讲：

传统型团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。

而在学习型团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实践相结合，善于发现他人优点，加以吸收。

面对这样的员工，组织领导需要善于创造学习的机会和组织学习。

（三）听取员工的见解

在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功。

相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于团队精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。

（四）鼓励员工的创造力

只有不断地创新才能保持组织竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？

做教育培训，是提高团队创新能力的重要手段。

因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。

尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业组织，这一点体现得更为明显。

（五）团队分工与合作

组织的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。

是随其进化演变而呈现出波浪式的起伏推动的，其主动力源于内部循环供给能量。

也就是说，团队领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。

（六）增强领导才能

增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用；其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束；再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。

（七）沟通和协调

首先，团队成员之间的沟通和协调。

成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。

其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。

团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。

再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。

在工作过程中，团队与其他部门之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，，更好地促进工作目标的实现。

（八）发挥激励作用

在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种激励理论对团队成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。

（九）灵活授权、及时决策

首先，通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。

这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。

其次，授权有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性。

每个人都有实现自我价值的愿望。

富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。

再次，灵活授权，有利于及时决策。

一方面团队成员在自己的授权范围内可根据内外部环境的变化及时决策，另一方面，通过灵活的授权，领导逐渐将工作重点转向关键点控制、目标控制和过程监控。

二、选答题（选答3题，每题20分，共计60分）

学号尾号为单数的学员的选答题

1、如何加强员工的事业管理（20分）

2、分析态度与行为的关系（20分）

3、影响人际吸引的因素有哪些（20分）

4、促进沟通的方式有哪些（20分）

5、如何塑造组织文化（20分）

学号尾号为双数（含学号尾数为“0”）的学员的选答题

1、如何提高员工的满意水平（20分）

答：

（1）劳动报酬

劳动报酬占员工满意度的比重较大，因为它能满足人们的很多需求，如吃、穿、住、行、子女抚养、就医、个人爱好等；此外，报酬还是个人成就和得到社会认可程度的象征，俗话说一分付出要得一分回报。

高付出低回报，显然是抹杀了员工的价值。

随着许多企业实行员工绩效评价结果与薪酬挂钩，必然会有越来越多的员工将报酬看成是管理者对他们为组织所做贡献的尊重。

分析企业中多数离职者离职的直接原因，是他们认为工资收入低，不能满足自身的预期或基本生活的需要。

（2）工作内容

与报酬一样，工作本身的内容在决定员工工作满意度中也起很重要的作用。

一般来说，真正的人才喜欢富于挑战性的工作，而不愿意日复一日地重复简单而乏味的工作。

工作本身中影响工作满意的两个最重要的方面是：

工作的多样化和对工作方法与工作速度的自主权。

在调研中了解到，个别从事企业工作的老同志业务单一，且一干就是几年、十几年甚至几十年，周而复始，枯燥乏味，实在干够了。

（3）培训与提升

工作中的培训与提升机会对员工满意度有一定程度的影响。

单位能给予培训机会，说明自己过去的工作得了领导的赏识未来还有发展与晋升的潜力。

而提升到高层次工作，无疑会带来管理权力、工作内容和报酬方面的积极变化。

组织中高层次的工作（层次越高越明显）通常也给员工本人提供了较大的自由、较多挑战性的工作任务和较高的工资。

上级领导或人事部门如果不能全面地了解每一名员工，而错误地任用能力较差者，那么能力强的员工内心就会产生强烈的不满。

（4）员工管理

管理对员工满意度的影响和培训与提升相似。

这里说的管理有两方面的含义，一是以员工为中心或从员工角度着想。

领导和下属建立一种支持关系，或者领导考虑下属的利益，这些都有助于增强下属的工作满意感。

二是使员工参与或影响决策。

员工能够参与与其工作有关的决策，会对他的领导和整个工作显示出较高的满意度。

（5）工作群体

有友好和具有合作精神的同事是影响员工工作满意度的一般因素。

虽然是一般因素，但当员工处在一个关系复杂、矛盾突出的环境中时，工作满意度也会很差。

（6）工作条件

工作条件也是以一般方式影响到工作满意。

诸如工作场所的气温、湿度、通风情况、光线和噪音、工作安排和清洁状况，以及适当的工具和设施，这些都能影响到工作满意度。

2、论述组织如何管理员工的压力（20分）

3、人际冲突的解决方式有哪些（20分）

答：

我们解决组织冲突时要根据我们的国情，做到“法、情、理”三结合，发挥个人在冲突中的作用。

第一，由我国传统文化与现代文化碰撞引发的冲突，必须建立积极的冲突观，走理性与非理性相结合的冲突管理道路。

理性化管理主要指依靠规章制度、纪律、权威和标准化管理

措施等以实现管理目的。

非理性化管理则注重员工的情感和个性发展等因素在管理中的作用。

研究表明，当企业生产力水平较低下时，其行为管理的有效做法不是人情味十足的诱导，而是以理性化为主的“防范管理”。

根据我国国情的实际，虽因企业性质不同而异，主要还在于加强理性化管理的同时，增加非理性化管理的成分，即以理性化管理为主，非理性化管理为辅。

第二，由制度转变引起的冲突，应建立以市场为导向，促进经济发展的组织结构。

在计划经济体制下，我国企业管理的行政职能强大，企业可能稳定，但一般来说僵化。

这种组织结构暴露出许多先天缺陷，比如在组织设计中忽略了人的能动性和重要性，缺乏应变和预测功能。

不仅激化企业组织冲突，而且阻碍冲突管理创新。

创新性的弹性组织结构是介于稳定的组织结构与无固定结构的临时性组织之间，是二者的有机结合。

它能从根本上消除产生和激化冲突的结构根源，而且也能应付变化无常的冲突问题。

第三，由外企进入而带来的冲突，我们应在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则。

管理者不能一味忽视和压制文化差异，而应该在承认、重视彼此间文化差异的基础上，吸收发达国家先进管理思想和理念，通过相互补充、协调、融合的方式形成适合我国国情的组织文化。

第四，由其他因素引起的冲突及可采取的对策。

实行工作轮换制，即在工作流程不受较大影响的前提下，经常让工作人员从一个工作岗位换到另一个工作岗位，这种措施有利于不同部门不同个人之间对问题和目标的认识相互渗透，促进双方的坦诚交流；建立抱怨制度，这是一种处理劳资关系的国际通行做法，即将公司员工在生产和经营实践中日常所产生的不满和劳资之间发生的纠纷，交由自主协调组织来处理，以求迅速合理解决冲突；通过建造企业形象活动，培育组织内的共同价值观，强化信息交流，增加共同的行为判断准则，突破以自我为中心和局部小团体的狭隘意识，树立起全体成员一体的形象感，以健康的强有力的企业文化规范和引导企业成员的行为，形成一种企业组织群体合力，从而极大地减少破坏性组织冲突发生的可能，有力地提高企业组织冲突管理的效率。

4、组织控制的类型有哪些（20分）

5、组织变革有哪些阻力（20分）

答：

组织变革作为战略发展的重要途径，总是伴随着不确定性和风险，并且会遇到各种阻力。

管理心理学研究发现，常见的组织变革阻力可以分为三类。

（1）组织因素。

在组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素。

这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。

造成组织惰性的因素较多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。

此外，组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。

（2）群体因素。

组织变革的阻力还会来自群体方面，研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。

群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化。

同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。

Lewin的研究表明，当推动群体变革的力和抑制群体变革的力之间的平衡被打破时，也就形成了组织变革。

不平衡状况“解冻”了原有模式，群体在新的、与以前不同的平衡水平上重新“冻结”。

（3）个体因素。

人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。

一是职业认同与安全感。

在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”受到影响，产生对组织变革的抵制。

二是地位与经济上的考虑。

人们会感到变革影响他们在企业组织中的地位，或者担心变革会影响自己的收入。

或者，由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因，产生对于组织变革的抵制。