岗位价值评估方案.docx
- 文档编号:8320899
- 上传时间:2023-01-30
- 格式:DOCX
- 页数:33
- 大小:36.53KB
岗位价值评估方案.docx
《岗位价值评估方案.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《岗位价值评估方案.docx(33页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
岗位价值评估方案
名称
文件编号
编制部门
岗位价值评估方案
页次
共页第页
改正状态
无
一、职位评估的原则
1、职位核心性:
职位评估对岗不对人,针对的是工作职位而不是当前在这个职位上工作的人.
2、一致性:
所有职位一定经过同一套评估工具进行评估,在实质评论前一定对评论委员会的成
员进行培训,以求达到对各项因素的一致理解,防止在实质评论中对意思理解的偏差。
3、因素无重叠:
职位评估观察的各项因素,相互间是互相独立的,各项因素都有其各自的评论范
围,这些范围相互间是没有重叠的。
所以任职位评估时,要严格依照每一因素的定义和范围来进
行评判.
4、独立性:
参加职位评估的人员一定独立地对各职位进行评估,绝对不同意串连、磋商打分。
5、反应:
对职位评估的结果,应当实时地进行反应,让参加评估的人员实时认识职位评估的情
况,产生偏差的原由以及其余人的看法,实时调整自己的思路。
为了保证结果的实时反应,数据
办理应与评论委员会的工作同步运转,使评论工作提高效率。
6、保密性:
因为薪酬设计的极度敏感性,职位评估的工作程序及评论结果在没有形成公司正式
文件时处于保密状态,属公司机密,任何人绝对不同意泄密,评论结果在一准时间内处于保密状态。
7、针对性:
评论因素应尽可能联合公司实质,这需要在实质评论以前,与评论人员进行充分的
交流,尽可能使各种评论因素吻合公司实质。
二、职位评估依照
职位评估的独一依照是职位说明书,职位评估人员一定严格依照职位说明书的描绘进行职位评估,而不同意夹杂任何高出职位说明书描绘的个人因素。
三、职位评估人员
1、考评组:
也就是直接参加职位评估的打分人员。
考评组是评估工作的主体,全公司所有职
位的分值和排序要有考评组的笔来决定,所以,考评构成员的素质将直接影响到职位评估工作的质量。
所以,考评构成员一定知足以下条件:
(1)能够客观地看问题,客观性是权衡职位评估工作利害的重要指标;
(2)要对整个公司的职位有一个较为全面的认识;
(3)在民众中有必定的影响力;
(4)基层人员是一些能干的人,它们对公司详细运作有全面的认识。
(5)考评组整体的构成上,应当考虑到不同部门的特色,关于工作性质和职能区分明显不同的
状况,在考评组的人员构成上要有所反响。
同时,考评组的人员构成不可以所有有高、中层干部构成,
一定适合考虑基层工作人员.一般在进行职位评估工作时,考评组人员为15人左右,成员包含总经理,副总经理各1人,各部门总监5人,中层管理者5人,职工代表4人,比较有代表性,中层
管理者与职工代表人员由总经理睬议定定,对委员会成员的评分,依据其所处地点不同,给予不同
的权重加以汇总,权重比率由公司组织专家经过德菲尔法进行评论,最后结果分别为0。
48,0.30,0.17,0.05(能够依照去掉一个最高分/去掉一个最低分,而后求均匀值).
编制人员审查人员同意人员
编制日期审批日期同意日期
1
名称
文件编号
编制部门
岗位价值评估方案
页次
共页第页
改正状态
无
2、操作组:
也就是数据录入和数据剖析人员。
数据录入人员一定知足以下要求:
(1)录入速度要快;
(2)值得信任。
数据剖析人员一定知足以下要求:
(3)对评论工具的操作特别熟习;
(4)实时地采纳各样方法将已经获取的数据整理成能够直观地反应评论状况的形式。
联合考评构成员数目,数据录入人员一般为3人,数据剖析人员为2人左右。
3、职位评估主持人:
负责组织职位测评工作,宣读职位说明书并解说其内容或邀请熟习职位内容的人员详尽介绍职位说明书.职位评估主持人由公司职工以为公正、客观、语言表达能力强、对各职位有公证认识的人来担当,主持人必定不可以打分。
在主持的过程中最需要防止的就是指引,主持人只陈说事实性问题,如宣读职位说明书、宣读打分结果,并推动职位评估的进度,如组织专家议论每项分数的结果能否合理,在大家不可以获得一致时组织举腕表决,少量听从多半。
四、场所和设备
能够容纳20人的会议室作为评分的场所,配置电脑一台、投影仪一台和白板一块;能够容纳
10人左右的会议室作为数据办理的操作间,保证每一位数据录入人员和数据剖析人员都有一台电
脑能够使用。
评论场所最好选在远离公司办公场所的旅馆或活动中心,进行关闭办公,尽量防止泄密或受外界扰乱。
正式打分的时间要连续2-3天,这段时间,所有的专家要连续思虑一成天,这对专家门的身体是很大的考验,专家们大多半来自公司的各个重要岗位,有好多问题需要办理,假如思路时时打断,明显会影响结果的正确性,所以要保证参加人员的营养和歇息,又能够不受外界扰乱.
五、职位评估程序
1、评估因素的增删、改正和权重设计
我们所使用的因素计评论分法职位评估系统是国际通用的评估标准,中国大多半公司也使用该
工具来进行职位评估,该评估工具整体上的科学性无须置疑。
可是在用到详细的某个公司时,因为
公司的实质状况各异,考评构成员对评论表各项指标理解的差别,都会直接影响到职位评估的质量。
依据我公司的实质状况,由总经理、副总经理级各部门总监议论决定该评估工具各因素的增删、修
改和权重设计,并提交经理办公会议议论经过.
2、组建考评组
确立考评构成员人选,并提交经理办公会议议论经过.考评构成员一经确立不得任意改换,若的确有原由不可以出席的,要经过相同的程序来确立。
同时,要在时间和工作安排上全力保证考评组的成员专心参加职位评估工作。
编制人员审查人员同意人员
编制日期审批日期同意日期
2
名称
文件编号
TL-GZ11-033
编制部门
人力资源部
岗位价值评估方案
共17页第3页
页次
改正状态
无
3、确立标杆职位
标杆职位的选择是做好职位评估工作的另一个要点,全公司有这么多职位,,从公司的高层
到基层的操作层,每个职位的工作性质和内容都很不相同,对工作业绩的权衡也很相同,这时候怎样使各个职位的工作在必定程度上拥有可权衡性,就需要有一个参照系,而标杆就是这个参照系。
标杆职位一般是公司各个层面有代表性的职位,最好能散布到各个部门,一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层职位、重要性较弱的中层职位、重要性较强的基层职位、重
要性一般的基层职位、重要性最弱的基层职位.标杆职位要散布在公司所有职位的序列,拥有明显的代表性,以5—9个为宜,一般为7个.标杆职位由总经理及各部门总监议论确立,建议的标杆职位有总经理、工程部总监、商务部销售经理、技术部技术主管、秘书、技术工人、门卫等7个岗。
4、考评构成员的培训
考评组的成员固然很认识公司的各个职位,但因为所有的专家都没有经过专业的人力资源
培训,所以,在打分前,对所有专家进行一次介绍性的职位评估培训并在培训后进行试打分以
发现问题,进行前馈控制,十分必需。
对考评组的职位评估培训约2小时,
在培训时要频频重申职位评估是针对的职位而不是人,从职位评估结果到最后的薪酬系统还有
很长的路要走,必定要打破两种思想定势:
一是在给某一职位打分时,是依据对这个职位某个人
的印象进行打分,而不是依据职位自己的客观状况来打分;二是受公司现有的价值取向,以为
公司最优异的技术或管理人员的职位价值要比其余职位价值高,以表现公司吸引和留住技术或
管理人材的力度。
这两种思想定势都会影响职位评估的客观7性。
编制人员审查人员同意人员
编制日期审批日期同意日期
3
名称
文件编号
TL-GZ11-033
编制部门
人力资源部
岗位价值评估方案
共17页第4页
页次
改正状态
无
5、确立标杆职位的分数
培训结束后,考评组对7个选定的标杆职位进行试打分,以熟习职位评估的流程。
这也是正
式进行职位评估的第一步。
给标杆职位打分的过程也是专家对评论因素的认识一致过程,所以每个标杆职位的每个因素都应当获取认真的评论——每项因素除以权重的标准差能否超出经验值
(一般不超出20%,不然一定从头打分),均值能否合理,总分排序和差值能否合理。
关于任何
职位的评分结果,考评构成员对明显有偏差的地方能够充散发布建议,不可以完整一致的地方举腕表决,少量听从多半。
标杆职位各个因素的分值一旦确立,基本上能够确立公司薪点的散布趋向,
此后按部门对各个职位分别进行评论时,要参照标杆职位的打分,进行相对照较,所以标杆职位一定打准。
6、正式打分
所有人员抵达工作职位后,主持人宣告评分开始。
而后利用电脑和投影仪逐一演示职位说明书,
而且在演示每个职位说明书的同时,逐句宣读并结纳职位说明书的内容。
一般以4个职位为一组,
宣读结束后,专家依据职位评估因素与定义表,联合书面的职位说明书,针对所评估职位逐项给出评分结果。
当一组职位打分出来后,由另一主持人采集打分表,交给操作构成员,操作组开始进行录入。
数据剖析人员办理完数据后,立刻交给主持人,主持人将数据演示给考评组,组织考
评组议论每项因素甚至整个职位能否需要从头打分,其实不停组织考评组一致认识,加深对指标项的理解。
7、从头打分
在打分结果出来此后,依据剖析员的剖析状况,部分职位需要从头打分。
在从头打分前,主持人
应请对该职位比较认识的专家充散发布建议,纠正不正确的认识,并与考评组进行磋商,就地对部分职位进行第二轮的打分.从头评论最多两次,以最后一次为准.
8、打分结果剖析
公司所有职位打分结束后,剖析人员要对所有结果进行剖析评估,(经过三种指标剖析,挑选出明显不合理的职位指标,进行从头打分。
这三种指标能够分为两类,一类是经验指标,总分排序
明显不合理的职位要从头打分;另一类是统计指标,即在经过办理的标准差同意偏差范围以外又在变异系数同意偏差范围以外的因素进行从头打分.)并对所有职位依照总分高低进行排序,将
打分结果和剖析评估结果展现在考评组眼前。
考评组要充分议论每个职位的排序能否合理,关于不合理的职位,议论每个因素的得分能否合理,不合理的因素要从头打分。
关于一个职位,不合
理的因素过多,整个职位就需要从头打分。
一般在两轮从头打分后,就会获取较为理想的排序。
编制人员审查人员同意人员
编制日期审批日期同意日期
4
六、工具
1、打分工具
职位评估打分表,是进行职位测评的打分工具,这既是评分人员拿到的评分表的格式,也是操
作人员使用的电子表格。
评分人员在表格相应地点给出实质得分,操作人员将其分数录入到相应
的电子表格中去。
最后在电子表格中生成每一个评分人员的对所有职位的所有因素的打分表,若是有15个评分人员,那么录入人员就生成15张电子表格。
剖析人员在办理数据时,要将每一
个
评分人员的评分结果放在同一张表中,其格式也和打分表相同。
这样我们就获取了所有评分人员的数据。
2、纠错工具
任职位评估的过程中,评估人员对各个职位的各项指标的理解必定是不同的,所以差别的存
在也是必定的。
为了保证职位评估的科学性和一致性,要利用有效的纠错方式来尽可能地保证评论的正确性.在进行职位评估时,主要以标准差作为权衡差别的标准。
关于每个职位的每个因素能够获取每一位评估人员的打分,可是这些原始数占有一个缺点——因为每个因素的分值大小相差很大,不拥有可比性,所以计算标准差时获取的结果不可以真切地反应数据偏差究竟有
多大.为解决这一问题,第一要将数据进行办理,转变成拥有一致性的数据(即每个得分除以该因素的最大值,以除去评分标准对数据的影响)。
而后求每一组经过办理的数据的标准差.接下来做这些标准差的散布图,经过散布图确立临界标准差值。
这样就从标准差的角度拟定了一个标准.可是,获取的数据即便经过办理,其均值相差也很大,而均值会极大的影响标准差的大小,也就是说可能某组数据的标准差很大是因为自己均值很大,而不是失散程度等大。
因
此,纯真以标准差作为标准明显是不科学的。
所以,还得从变异系数(以标准差除以均值,目的是除去均值对标准差的影响)的角度来拟定一个标准,观察每组数据对均值的相对偏离程度。
与观察标准差的方法相同,求出每组数据的变异系数,而后做散布,得出变异系数的临界值。
这样就从变异系数的角度拟定了一个标准。
只有当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值
时,能够必定该组数据不合理,应当从头打分。
一般,将所有职位的每一项因素的偏差放在一
起,而后制成标准差的散布图,而后察看散布状况,在明显数据偏差偏大的部分取一个临界值。
同理,得出变异系数的临界值。
七、评分操作的注意事项:
1、岗位评论客观公正正确的前提是组织构造已经确立,部门职责已经明确,每个岗位的职位说明正确填写.
编制人员
审查人员
同意人员
编制日期
审批日期
同意日期
名称
岗位价值评估方案
文件编号TL—GZ11—033
编制部门
人力资源部
5
页次共17页第6页改正状态无
2、专家构成员的构成应当有代表性。
一般为10—15人,高层管理者占15%—20%,中层管理者
占60%—70%,基层职工占15%-20%。
一般来说,高层管理者和中层管理者对每个岗位的职
责和
公司中的重要性有较为客观的全局性的认识,但为了加强岗位评论结果的民众性,减少实行阻力,能够适入选用基层职工的代表来作为专家构成员,一般这样的基层职工任职工中比较有声威,是非正式集体中的领导者。
3、岗位评论因素定义表中每项指标的权重依据公司的价值取向能够所调整,专家构成员应当频频研读每项指标的定义,岗位评论定义表中的各项因素是吻合无重复,无遗漏原则的,假如
出现对两个因素的理解有交错的现象,需要加深对每个因素看法的界定和理解。
专家构成员关于每项指标的确切含义的理解应当在频频议论的基础上获取一致。
4、岗位评论的整个过程需要有一个公司职工以为公正、客观、对岗位评论十分认识的主持人,主持人一般是咨询公司的咨询顾问,主持人必定不可以打分。
在主持的过程中最需要防止的就是指引,主持人只报告事实性问题,如组织专家们议论每项分数结果能否合理,在大家不可以获得一致时组织举腕表决,少量听从多半。
5、正式进行岗位评论的第一步就是打标杆岗位的分数。
标杆岗位一般是公司各个层面有代表性的岗位,最好能散布到各个部门,一般为总经理、重要性较强中层管理岗位,重要性较弱的中层管理岗位、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。
再进行评论前,应当有人宣读岗位的职位说明书,职位说明书最好专家人手一份,在评论的时候忘记的地方可进行查阅.打标杆岗位分数的过程也是专家们对各个因素的认识一致的过
程,所以每个标杆岗位的每个因素都应当获取认真的评论——每项因素除以权重的标准能否
超出经验植,均指能否合理,总分排序和差距能否合理。
关于任何岗位的评分结果,专家构成
员关于明显有偏差的地方能够充散发布建议,不可以完整一致的地方举腕表决,少量听从多半。
先打出要点岗位的标杆的目的是,基本确立公司薪资散布的趋向,此后按部门对偶各个岗位分别进行评论时,要参照标杆岗位的打分,进行相对照较,所以标杆岗位一定打准。
6、依据经验数据,相对标准差一般在超出20%时,该项目因素就应当从头打分,可是,在从头打分前,主持人需要征采专家组的建议,咨询该项目因素的均植能否合理,这时候,对这个岗
位比较认识的专家就能够充散发布建议,纠正不正确的认识,假如大多半专家以为均值合理,
就不需要从头打分。
这类方式的假定前提是固然大家的看法失散程度很大,但协力常常致使均值比较合理。
假如大多半专家以为均值不合理,才需要从头打分,从头评论最多两次,以最后一次为准.
编制人员审查人员同意人员
6
编制日期审批日期同意日期
名称
文件编号
TL—GZ11—033
编制部门
人力资源部
岗位价值评估方案
共17页第7页
页次
改正状态
无
7、一般岗位评论依照部门分组,一轮一般评论
4-8个岗位不等,专家组在进行评论的同时,操
作组办理上一轮的数据,办理完立刻将数据交给主持人,主持人立刻将数据演示给专家构成员,组织专家议论能否需要从头打分,其实不停地组织专家组一致认识,加深对指标的理解。
8、在所有的岗位评论完后,需要对所有岗位依照总分高低进行排序,专家构成员充分议论后,关于不合理的岗位,议论每个因素的得分能否合理,不合理的因素从头打分,关于一个岗位,
不合理的因素过多,整个岗位就要从头打分,一般在两论从头打分后,就会获取较理想的排序。
9、岗位评论打分结果出来后,要依据薪资系统运用打分结果,记着最重要的是排序而不是详细分数。
八、附表
1、岗位评估流程图
2、岗位价值评估模型
3、岗位定岗定员表
4、岗位评估统计表
5、层级薪级职务对应表
6、薪酬标准和定级表
7、岗位等级与薪酬层级关系表
编制人员审查人员同意人员
7
编制日期
审批日期
同意日期
名称
文件编号
TL—GZ11-033
编制部门
人力资源部
岗位价值评估方案
共17页第8页
页次
改正状态
无
岗位评估流程图
8
编制人员审查人员同意人员
编制日期审批日期同意日期
名称
岗位价值评估方案
文件编号
TL-GZ11-033
编制部门
人力资源部
共17页第9页
页次
改正状态
无
岗位价值评估模型
序
岗位价
值系统
权重分值
系统子因素
权重
分值
系统孙因素
权重
分值
号
因素
1
2
3
4
5
6
7
合
计
对公司
的影响
解决问
题
责任范
围
监察
任职资
格
交流
环境风
险
公司收入
50%
105
35%
35
60%
21
成本管控
30%
64
基本影响
质量责任
20%
42
成长促使
40%
14
18%
18
复杂性
50%
9
创建性
50%
9
工作独立性
40%
5.6
14%
14
工作内容的广度
40%
5.6
知识的广度
20%
2.8
人数
30%
3
10%
10
部下素质
40%
4
层次类型
30%
3
12%
12
知识
40%
4.8
经验
60%
7.2
交流频次
30%
2.4
8%
8
交流技巧
50%
4
内外因素
20%
1.6
3%
3
环境条件
60%
1。
8
工作风险
40%
1。
2
100%100100
以下是岗位价值模型的详细说明及定义:
一对公司的影响(权重35%,35分)
指本岗位结果给公司带来的影响。
1.基本影响(60%,21分):
包含收入、成本、质量三方面的影响.
“关系到”:
是指直接的影响;“领域":
指某个专业职能;
“地区":
指公司独有的一个大的销售市场;“地域”:
指地区下的基本销售市场单位。
(1)收入(50%):
按岗位对公司收入的影响程度分为六级。
9
(2)成本(花费)(30%):
按成本花费管控范围的弹性对公司的影响分为五级。
(3)质量(20%):
指产质量量,以质量责任大小分为六级。
编制人员
审查人员
同意人员
编制日期
审批日期
同意日期
文件编号
TL-GZ11—033
编制部门
人力资源部
名称
岗位价值评估方案
共19页第10页
页次
改正状态
无
10
公司收入
50%
成本控制
30%
质量责任
20%
基本影响因素分值表
级别代
级别内容
分值
码
1级
对公司收入无直接的影响
17
2级
直接影响到某个地域的局部收入
35
3级
直接影响到一个项目的局部或某个地域的收入
52
4级
直接影响到某个地区或某个项目的收入
68
5级
直接影响到某几个地区或几个项目的收入
85
6级
直接影响全局的经营收入
105
1级
直接影响到局部单项工作的成本或(间接控制和影响某个
12
领域的成本)
2级
直接影响到领域的局部成本或(间接控制和影响某个领域
25
的成本)
3级
直接影响到到某个领域的成本或(间接控制和影响某几个
37
领域的成本)
4级
直接影响到到某几个领域的成本或间接控制和影响某几
50
个领域的成本
5级
直接影响到全局成本
63
1级
对某类作业局部环节质量负责(阀门的成品查验)
7
2级
对某类作业质量负责(对阀弟子产的质量负责)
14
3级
对证量的控制负责(对阀门的质量进行监察)
21
4级
对证量系统的一个方面负责(系统因素中二个条款)
28
5级
对证量系统的两个以上方面负责(系统因素中四个条款)
35
6级
对证量系统整体负责
42
成本:
原资料花费、薪资福利花费、制造花费、燃料及动力花费
直接影响:
如采买对原资料花费就有直接的影响,财务对原资料有间接的控制)
系统因素:
4.0/5。
0/6.0/7.0/8。
0
因素条款:
4.1/4。
2/4。
3/--——
公司收入:
如公司年收入10亿
2.成长促使(40%,14分):
指该岗位对公司战略及中长久发展的贡献或对公司整体营运风险的控制。
依据贡献大小程度分为八级,无贡献为0.
编制人员审查人员同意人员
11
编制日期
审批日期
同意日期
名称
岗位价值评估方案
文件编号
TL—
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 岗位 价值 评估 方案