事业部制组织结构及应用.docx

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事业部制组织结构及应用

事业部制组织结构及应用

附参考文献:

XX百科文献资料

事业部制管理模式与应用（文库）

事业部制的框架模式分析

一：

事业部制组织结构的定义

事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。

它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立经营和独立核算，是一种分权式管理结构。

事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。

它以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合,是在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理。

事业部制组织结构图：

（图片来源:

XX百科）

二：

事业部制组织结构的来源及采用情况

事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。

20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。

当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。

事业部制组织结构已被国际上许多大公司所采用。

例如在对幸福500家大企业的抽样研究中,发现在随机抽出的100家企业,采用事业部制的就达到86%。

如下表所示：

（图片来源：

XX文库）

战略类型

实行该战略

的比例

采用直线职能制

的比例

采用事业部制

的比例

单一业务经营型

6%

6%

0%

主导业务经营型

14%

5%

9%

相关多元化型

60%

3%

57%

不相关多元化型

20%

0%

20%

合计

100%

14%

86%

三：

事业部制组织结构的特点

1：

以“集中政策，分散经营”为核心原则

在总公司下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干事业部或分公司，使它们成为自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心，总公司只保留方针政策的制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尤其是供、产、销和产品开发方面的权力尽量下放。

这样，总公司就成为投资决策中心，事业部是利润中心，而下属的生产单位则是成本中心，并通过实行"集中政策下的分散经营"，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使企业最高决策机构能集中力量制定公司总目标、总方针、总计划及各项政策，事业部在不违背公司总目标、总方针、总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产经营活动。

比如，企业的具体部门划分依据包括产品、地区、顾客或销售渠道等。

宝洁公司按产品类别来划分事业部,麦当劳公司则将自身划分为几大地理区域,银行则通常以顾客类型为依据来进行部门划分。

2：

专门化的生产经营管理部门

按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。

这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

3：

各部门局为利润中心，实行独立核算

分级核算盈亏、分级管理，各事业部分别有自己的下属工厂、派出机构，形成从产品试制到生产、销售、收支等统一经营的独立核算的事业部。

各部采取独立的核算制，决不用赢利的事业部去弥补亏损的事业部。

各部必须靠自身的力量提高利润，彼此之间通过市场竞争的关系进行合作。

他们是按照市场竞争的原则建立合同关系。

4、按照职能制结构进行组织设计

　　企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。

从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。

从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。

因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。

由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业高层领导下的第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。

四：

事业部与总部的关系

在事业部组织结构中，各个事业部具有独立的经营自主权，能独立进行生产经营活动、独立核算，是“独立的职能集合体。

而事业部又非绝对完全独立的单位，事业部的经营活动是需要在总部控制、监督下进行,总部掌握着重大问题的决策权。

事业部与总部关系表：

五：

事业部的管理模式

1：

事业部制管理模式设计的前提确保总部的三大权力：

重大决策权、合理监控权、高层人事权。

、重大决策权：

即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。

、合理监控权：

即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。

、高层人事权：

即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。

2：

事业部制管理模式的核心内容：

组织结构，权限划分，控制体系。

组织结构，即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。

权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。

控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。

事业部管理模式图：

事业部制管理模式是事业部组织结构下的管理方式。

事业部制管理体制的基本原则是“集中决策、分散经营”。

因此，事业部制管理模式首先要明确总部最基本的三大权力（重大决策权、合理监控权、高层人事权），然后在最大程度增加事业部经营的独立性和自主性。

在明确以上概念和原则的基础之上，提出设计事业部制管理体制的三个核心内容：

组织结构、权限划分、控制体系的设计。

组织结构是管理体制的基础，权限划分保障事业部制管理体制建立，而管理控制体系是管理控制体制的核心。

三部分内容构成事业部制管理体制的“三足”，同样各部分之间也是相互支持，互为体现。

总之，事业部制管理体制是需要精心设计的，否则难以成功，甚至可能成为企业成长的障碍。

六：

事业部制组织结构的类型

1：

区域事业部制

是指当企业在不同的地理区域开展业务时，区域式结构就是一种较为适当的结构，它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。

适用于在不同地理区域开展业务。

区域事业部制组织结构图：

区域事业部制结构的优缺点：

优点：

（1）在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策，更容易进行管理；

（2）与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；（3）利于海外经营企业应对各种环境变化。

缺点：

（1）管理成本的重复，人才需求量增加。

比如，一个国家级企业被划分为十个区域，则每个区域都需要一个财务部门；

（2）最高管理层有时难以处理跨区域的大客户的事务；

（3）分部有时不能充分利用人事和财务等。

2：

产品事业部制

产品事业部制结构是以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。

将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。

适用于具有若干生产线的大企业。

产品事业部制组织结构图：

产品事业部制结构的优缺点：

优点：

（1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部／产品经理来予以协调和配合；

（2）各个事业部可以集中精力在其自身的区域，便于协调与管理；

（3）易于出售或关闭经营不善的事业部。

缺点：

各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦；

各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；

若产品事业部数量较大，则难以协调；

若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。

七：

事业部制组织结构的优点

1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速做出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

　　2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，有利于控制全局,同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

　　3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。

显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

　　4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

　　5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

　　6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。

由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

八：

事业部制组织结构的缺点

1． 增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。

2． 由于各事业部独立经营，由于利益关系，各事业部之间的协作性较差，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。

3． 各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。

九：

事业部制组织结构的适用范围

1：

公司具备按经营的领域或地域独立划分事业部的条件，并能确保各事业部在生产经营活动中的充分自主性，以便能担负起自己的盈利责任。

2：

各事业部之间应当相互依存，而不能互不关联地硬拼凑在一个公司中。

这样，各事业部间才能互相促进，相辅相成，保证公司总体的繁荣发达。

3：

公司能有效地保持和控制事业部之间的适度竞争。

4：

公司要能利用内部市场和相关的经济机制如内部价格、投资、贷款、利润分成、资金利润率、奖惩制度等等来管理各事业部，尽量避免单纯使用行政手段。

5：

公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。

可以说，事业部制组织结构有利于公司的扩张，但相对不利于整体力量的调配使用，因此不适宜在动荡、不景气的环境下使用。

十：

事业部制组织结构的应用

以郎酒集团为例

郎酒集团（全称为四川郎酒集团有限责任公司），是一个以生产销售中国名酒——郎酒为主业的大型现代化企业集团，厂区所在地地处四川古蔺县的二郎镇。

郎酒始于1903年，产自于川黔交界有“中国美酒河”之称的赤水河畔。

从“絮志酒厂”、“惠川糟房”到“集义糟房”的“回沙郎酒”开始，已有100年悠久历史。

郎酒集团的组织变革

近年来，随着市场竞争力的加大，单一品牌难以在同行业市场上占据优势，公司致力于打造多品牌战略。

公司对郎酒品牌进行了重新定位，确立了“神采飞扬·中国郎”的品牌战略，经过产品结构的优化调整，将红花郎作为核心来树立形象、树品牌，实施以“群狼共舞，资源共享，集中突破”为核心的推进策略，以红花郎为头狼做主打，以新郎酒为次，再配以如意郎或福郎，形成启动市场的主力。

主要品牌成长起来之后带来的问题就是院所有资源向主要品牌倾斜，大区和办事处由于考核总体销售指标，所以更愿意选择容易销售的主品牌，其他品牌也就无法成长起来。

这也是造成2012年红花郎酒业市场库存问题凸显、价格下滑、利润降低、经销商信心下降的根本原因所在。

原因：

1：

郎酒市场规模的不断扩大，多层级交叉管理导致市场信息传递层级过多，真实性递减，市场反应速度和效率不断损失，总部管理层和事业部无法依据市场的真实情况进行决策，制定品牌发展的路径。

2：

经销商管理方面——事业部对大区和办事处无管辖权，因利益关系而形成的山头主义已然客观存在，经销商为获得更多支持、各个事业部为完成品牌销售任务，都不得不对大区加以逢迎，这客观上架空了各个品牌，也使得各个品牌的市场管理和运作执行效率偏低。

郎酒集团在酒业打造品牌的同时在其它领域也开展了业务，如房地产，药业等。

郎酒集团组织结构变革为以5大事业部为主体的子公司制运营模式。

5大事业部是指红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通这5大部门，授予5大事业部进行独立运作的权利，并分别设置业务考核单元、配置人员、组建团队。

各事业部独立运行、独立管理，全权负责相应品牌的市场运行管理，包括业务区划分、市场规划、办事处团队管理考核、具体市场运作指挥。

。

各个事业部在郎酒集团总部统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。

既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销售以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。

此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。

事业部制的建立使郎酒集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部的核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。

郎酒集团组织结构调整后的优势

郎酒集团组织结构调整为准公司运营管理后的优势是：

事业部将垂直直接管理各办事处或联络处，自主权将大大加强在品牌规划和市场运作方面，大的决策事业部直接决定，而一些具体到各个区域市场的活动，办事处或联络处则可以自行活处理，这样事业部可以根据市场实际情况进行规划，大大提高品牌运营的效率。

附参考文献

事业部制管理模式的构建与应用

　　本世纪20年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。

当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。

　　但是，在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。

很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。

但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。

这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。

　　我们认为造成这类管理问题的原因有两点：

首先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差；第二，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。

本文作者通过归纳咨询项目中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建方法。

　　理解事业部制管理：

首先回答三个问题

　　理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解：

　　第一，事业部制管理是否是对事业部的管理？

　　第二，采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么？

总部和事业部的关系怎样？

　　第三，事业部制管理的最核心原则是什么？

　　第一个问题，事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。

因此事业部管理是否合理，首先取决于事业部的组织结构是否正确。

那么事业部的组织结构应该是什么特点？

这涉及第二个问题。

　　第二个问题，组织结构实际上是责权分配的载体。

那么在事业部组织结构中，一方面，事业部应该拥有完全的经营自主权，能独立进行生产经营活动、独立核算，是“独立的职能集合体（设计、生产、销售）[1]”因此事业部是作为利润中心来体现自身在整个公司中的价值。

而事业部又非绝对完全独立的单位，事业部的经营活动是需要在总部控制、监督下进行。

另一方面，总部的定位是监控、协调与服务的主体。

事业部组织结构实际上“将政策和政策的执行区别开来，并细化了二者在整个组织结构中的位置[2]”。

总结内容见表1。

　　表1事业部组织结构中事业部与总部定位表

　　第三个问题，斯隆在通用汽车公司改革指导性文件――《组织研究》中，对事业部制管理实践进行了研究。

其中，斯隆提出事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式”的概念。

具体来讲，斯隆提出事业部制管理有两条原则：

（1）每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。

――作业单位分权化

（2）某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。

――参谋服务部门集中化

　　因此，“集中决策，分散经营”为事业部制管理的最核心原则。

　　事业部制管理模式设计的前提：

必须确保总部的三大权力

　　为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。

为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：

重大决策权、合理监控权、高层人事权。

　　1、重大决策权：

即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。

　　2、合理监控权：

即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。

　　3、高层人事权：

即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。

　　该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。

在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。

　　事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系

　　通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。

（事业部制管理模式如图1所示）

　　所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。

　　所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。

　　所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。

　　组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。

　　图1事业部制管理模式图

　　1、组织结构设计

　　首先，明确总部和事业部各自的定位。

　　事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。

具体定位参见下表2。

　　需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。

经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分利用。

　　表2事业部制管理模式下的总部/事业部定位

　　其次，根据定位设计相应的部门。

　　在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。

这里以案例中的A集团为例，设计相关的部门。

具体内容参见表3。

　　第三，明确各个部门的工作职责。

　　即编写各个部门详细的《部门职责说明书》，以明确各个部门具体的工作内容。

　　第四，设计实现部门职责的岗位。

　　即该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。

　　２、权限划分设计

　　设计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个步骤：

第一步，确定核心管理内容，即总部有权参与进行管理的内容；第二步，确定主要集权与分权的权力形式；第三，进行管理内容与权限的匹配，制定权力分配表。

　　第一步，根据事业部制管理模式，我们认为核心的管理内容应从战略规划、财务管理（包括投融资管理）、人事管理以及经营协调四大方面进行细化，具体如图2：

　　图2核心管理内容　　

　　第二步，主要集权和分权的形式，具体职权以及解释如下：

　　图6-3总部及事业部职权定义

　　其中，审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内容。

　　第三步，管理权限与具体权限进行匹配，并最后编制企业使用的管理权限表。

　　其中，对于所列出的核心管理内容，需要由总部进行集权管理。

而对于一般的管理内容，比如产品管理、定价、人力资源管理、行政事务等等则在分权的范围之内，本文就不一一列述。

总体来说，总部和事业部之间的集权与分权框架如图4所示：

　　图4总部与事业部间权力分配框架

　　在该框架的指导之下，编制各项管理内容的权限表。

下面以事业部的人事权力权限分配为例。

（见表4）

　　表4举例：

人事管理权限列表

　　建立各个管理内容的权限分配列表后，就完成了事业部制管理权限的划分体系的内容。

　　３、控制体系设计

　　管理控制体系本质上是执行PDCA的循环系统，其中包括了从计划、执行、监控、完善的过程。

这种思想体现在事业部制管理控制体系中，我们可以从四个方面构建出管理控制的模型。

如图5所示，该模型涉及四大方面：

战略决策方面、业务管理方面、财务控制方面以及辅助支持。

并从三个层面理解其中的管理思想：

第一层面，即指战略决策方面，是从决策层面解决事业部“（P）做什么”的问题。

　　第二层面，即包括业务管理方面（D&C）和财务监控方面（C）的内容，主要是从执行层面解决事业部“怎么做”的问题。

　　第三层面，即包括总部对事业部经营状况的业绩评价以及高管人员的激励内容，主要是从支持层面解决事业部“改进和提高（A）”的问题。

　　图5事业部制管理控制模型

　　首先，战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核，如图6所示。

战略调研的目的在于保证公司以及各个事业部制定科学可行的战略目标。

在确定公司总体战略规划和总体投资规划之后，事业部将在总体战略方向的指导下进行分解，从而形成事业部的发展战略以及投资计划。

最后由公司总部进行审核，保证事业部战略方向与总部保持一致。

　　图6战略决策管理主要工作内容

　　其次，对于业务管理和财务监控方面的管理的内容，包含了事前计划、事中监控指导，以及事后分析总结的整个过程。

其中，财务管理是管理控制环节中最关键的一环，因此需要通过设计财务管理系统来细化其中的内容。

简单来讲，财务管理主要包括以下几个内容：

财务预算、资金管理、审计、以及财务分析。

具体内容见列表5：

　　表5业务管理与财务监控的管理内容　　 

　　第三，有效的考核和激励设计是管理体系良性运转的动力。

辅助支持层面主要从考核与激励两个角度进行。

其一，考核部分包括总部对事业部的业绩考核，以及对事业部高层的考核。

也有些企业将事业部总经理的考核成绩等于事业部的业绩结果，也是可以的。

对于事业部业绩评价是考核计划指标的完成情况，再乘以各个指标的权重计算而来。

目前较为通用业绩评价方法有平衡计分卡（BSC）、关键绩效考核指标（KPI）等等，由于篇幅所限，不一一列举具体使用方法。

其二，关于事业部高层的激励体系设计。

一般来讲，基于事业部业绩评价为基础的激励机制是目前各大企业与理论研究所关注的重点。

各个企业可以根据自身的特点，在年薪、奖金、股票、期权等多种激励方法中进行组合使用。

　　总结

　　事业部制管理模式是事业部组织结构下的管理方式。

事业部制管理体制的基本原则是“集中决策、分散经营”。

因此，事业部制管理模式首先要明确总部最基本的三大权力（重大决策权、合理监控权、高层人事权），然后在最大程度增加事业部经营的独立性和自主性。

　　在明确以上概念和原则的基础之上，我们提出设计事业部制管理体制的三个