主管扮演的三大角色.docx
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主管扮演的三大角色.docx
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主管扮演的三大角色
主管扮演的三大角色
信息沟通角色
及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.
迅速将市场信息及部属情形反馈到上级,以供上级决策用.
横向部门之间及时交流信息、进展情形以便更好协作,并与市场发生联络.
主管扮演的三大角色
(二)
人际关系角色
在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.
在同级面前,协作者的角色.
在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项职责.
主管扮演的三大角色(三)
决策者角色
将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的咨询题.
关心解决部属目标实施中遇到的咨询题.
要善于发觉今后的咨询题,并将咨询题转化为机会,作为制定规划的依据.
主管的三大能力
1、专业能力:
解决咨询题,实现最终结果的保证
2、决策能力:
企业连续进展的保证
3、沟通能力:
制造顾客价值的保证
法约尔:
治理的5项差不多职能
1、打算——确立目标制定打算和程序
2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标
3、指导——通过对部属的鼓舞在职辅导去达标
4、和谐——加大团队内和团队间的协作去达标
5、操纵——通过设定各项标准,在目标和结果之间进行必要的调整和操纵。
主管工作现状调查
喜爱抓业务工作
责任心强,适应依靠个人努力去完成任务
事无巨细,不善于授权
虽有工作目标,但缺乏目标操纵
不善于、不适应做打算
救火现象普遍
未通过系统的治理技能培训
不善于建立有效的工作网络、工作团队
认为对人的治理是人事部门的事
不善于聘请、选拔、培训、进展鼓舞等人力资源治理工作
治理者的角色转换
1.专才——通才
2.依靠努力——依靠团队建立工作网络,利用他人的手去实现组织目标。
3.善做具体业务工作——做治理、领导工作,反之花较少的时刻做具体业务工作。
4.对技术性强的职业——对治理职业有认同感。
主管的工作风格
工作风格的测定:
认知自己的行为倾向,行为特点,以及改变工作中的不良行为,制造和谐的工作环境,提升工作绩效.
卢因的行为模式:
B=f(PE)
P——个体变量,个体特点:
气质、性格、爱好、能力
E——环境变量
人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果,在企业内不同的个性特点,在不同的环境下,会产生不同的工作行为,即不同的工作风格,工作风格是一个人在工作中的行为表露。
正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。
工作风格与自我治理
认知自我,自我操纵,进展优势,克服缺点,调剂本人的工作风格,力求最大的工作绩效。
2、认识本人与他人的工作风格,便于相互明白得,相互合作。
制造和谐的工作气氛,同事间扬长避短,团队协作。
3、主管了解部属的工作风格,便于工作安排,把合适的人放到合适岗位。
4、便于班子组合搭配、优化,单一任务——同质结构上层治理——异质结构
时间管理
第一代时刻治理——备忘录型
特点:
纸条或备忘录本,一方面顺其自然,一方面追紧时刻安排。
第二代时刻治理——事先规划安排行程
特点:
制定合适的目标与打算,讲究效率、明确责任。
第三代时刻治理——规划、制定优先顺序,、操之在我。
特点:
明确价值观,制定中、长、短期目标,将每天的活动排出
优先顺序,有详尽的打算表、组织表。
第三代时刻治理最大的奉献是将目标与打算置于价值观之上。
第四代时刻治理
注重单位时刻的价值,而非单位时刻的效率
(一二象限)
超越时空(今天要治理改日的时刻,第二象限)
以人为本的时刻观(人的价值观统一)
系统的而非个人的时刻治理
四象限工作性质分析
案例分析
第四步咨询题与措施
第一象限:
抓紧做;返回第二象限
第二象限:
重点做;按打算有步骤做;为改日预备
第三象限:
不花时刻;少花时刻;授权部下做
第四象限:
平稳好被支配的情况;不被困惑,争取自由返回一、二象限
第五步时刻价值=工作价值
将各项限时刻合理的科学配置,将会遇到15项阻力。
如何样处理并减少工作中的“救火”现象
(一)
方法一科学全面做打算
将易显现的咨询题在打算时期做出预见,分析缘故,制定计策
严格信息治理,尽量采取预防措施,防患于未然
方法二严格打算操纵过程
明确打算操纵点(专门是关键操纵点)设置操纵检查人
检查打算进展情形,健全各类检查信息反馈表
推测可能发生的咨询题,做好必要的应急打算。
如何样处理并减少工作中的“救火”现象二)
方法三对已显现的“救火”咨询题
•及时处理,不要拖延
•及时总结,将例外咨询题转入例内治理
时刻治理理论使用范畴
第一代时刻治理:
备忘录,适用于小作坊,小店治理,对突发事件无助
第二代时刻治理:
打算效率手册,但与工作价值脱节
第三代时刻治理:
当公司进一步扩大,治理范畴扩大时,价值观的咨询题,步调一致的咨询题突出了,因此,必须抓授权、抓规划。
第四代时刻治理:
公司规模进一步扩大,环境变化更为加剧。
•靠远景治理:
长远规划、企业文化、职员进展
•超越时空:
展望今后,可连续进展。
•人本治理:
学习力、团队建设
•系统思维:
5项修炼,学习型组织
案例分析
第七步有效运用工作日程治理表
•将每天工作内容列入此表
•分析每项工作的性质,排出优先次序
•拟定处理计策
时间管理的具体方法
(一)
1、此事花多少时刻取决于该项工作的重要性
该项工作何时完工取决于该项工作急迫性
2、治理今天的时刻运用第四代时刻治理,4象限治理法治理改日的时刻运用第二象限大石头治理法
总结昨天的时刻总结体会,吸取教训,改进措施
3、运用时刻治理表记录你的时刻运算你的时刻
平稳你的时刻
分配你的时刻
时间管理的具体方法
(二)
4、集中时刻,解决第二象限的重要事项
5、善于运用零星时刻,增加时刻利用效率
6、系统治理你的时刻,善于用好不人的时刻
7、以人为本使用时刻,主管在“人的治理”上要舍得花时刻
8、充分运用现代治理工具,例如电脑、信息治理系统提升时刻利用效率
目标管理
目标治理是按照公司的战略规划,组织目标运用系统化的治理方式,把各项治理事务展开为:
有主次的、可控的、有效和高效的治理活动,鼓舞职员,共同参予,以实现组织和个人目标,努力工作的过程。
目标管理的作用
借助目标讲明公司的期望及要求
通过目标分解使各级人员负起责任
目标及其标准为企业考核提供依据
通过目标治理使上下级建立绩效伙伴关系
有效的目标治理是自我治理的基础
目标治理有助于把握企业的命运,保持长期和短期利益之间的平稳
企业在目标治理中遇到的咨询题
目标难以确定
标准难以量化
目标难以长期化
目标难以灵活变动
主管的阻碍度
目标制定参与性较差
不同层次对目标的明白得差异
目标监控失去平稳
目标治理的特点一
一、MBO注重系统方法
1、长目标与短目标;大目标与小目标相互支持。
2、目标行动结果新的目标。
二、MBO强调职员参与
鼓舞职员参与制定目标是形成责任的基础:
1、部下既了解组织的目标,有参与制定目标。
2、可使主管集中于关键领域。
目标治理的特点二
三、MBO强调团队合作
1、任何目标的实现均需依靠团队合作。
2、小目标需服从大目标。
四、MBO强调结果
1、对治理者考核的时期结果(成果),而不是“活动”本身。
2、MBO确实是要持续将目标对准结果,通过及时检查反馈来达到这一点。
3、结果往往是有“用户”所决定的。
目标治理的特点三
五、MBO强调目标的鼓舞作用
1、治理者鼓舞部下第一应该明白无误地告诉他:
你对他的期望和要求。
2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。
工作目标的类型
一、达成型工作目标
•重点分析在什么条件下才能达成目标。
二、解决咨询题型工作目标
•重点是找出咨询题的真正缘故——WHYWHYWHY。
三、例行型工作目标
•重点:
设定有效的规程、规范、标准时治理例行型工作的重点
目标的SMART要素
Specific(明确的)
Measurable(可测量的)
Action-oriented(行动导向的)
Realistic(务实的)
Time-related(有时刻表的)
目标SMART练习
2009年在治理人员培训方面要加大力度
期望你们部门提升团队协作能力
质量投诉不合格率,必须降低到0‰
目标标准的特点
•基于工作而非人•能够达到
•为人所知•通过同意确定
•具体且可测量•有时刻限制
•付诸文字•标准可变
目标制订的步骤
公司总体目标
本单位的目标
时期目标
人员目标
目标修正
如何实施目标治理(MBO)
实施MBO使一个从总体到具体的过程:
通过对组织大目标的分解,成为一个易于有效治理的小目标。
通过有效和高效的工作达到预期的结果。
期间共有六个步骤:
(1)工作责任
(2)关键结果
(3)具体标准(4)工作目标
(5)行动打算(6)目标操纵
制定打算工具一
一、决策树形图
树形图实在决策中常用的一种工具,那个地点可用于目标的分解。
一个大目标,必须通过逐步分解,方可制定出具体的行动措施,才能达到预期结果。
运用决策树形图对目标分解,可按照情形按项目分解,到按产品分解,或按区域(部门)分解,也可按时刻进行第一次分解,然后再酌情进行第二次,或第三次分解,直至分解到能落实到具体人,采取具体行动措施为止。
案例:
3D公司下达上海分公司2008销售额比去年增长10%。
完成销售一万台产品的任务。
2008销售目标
行动步骤及标准措施
必备的资源
可能的咨询题、缘故、措施
合作伙伴所负的责任
运用甘特图画出总进度表
确定关键操纵点
明确责任人
编制支持打算和预算打算
正式编写“目标打算任务书”
甘特图(进度表)
目标检查进度表
教练(Coaching)
Coaching指治理者利用工作作为学习的机会;
透过直截了当的讨论与引导;
以打算的方式培养下属治理能力的过程。
要点:
(1)治理者须以直截了当讨论及引导性活动进行教诲。
(2)预先打算。
(3)支队治理能力的培养,协助某部属解决某个特定的咨询题或协助促进工作的表现.那个地点治理能力包括有关的知识、技能和工作态度。
(4)直截了当运用在工作上的。
(5)目的在于协助学习。
当前在职辅导面临的咨询题是:
1、不知要履行辅导职能
2、直截了当取代部属,关心解决咨询题
3、缺乏辅导技能
主管应扮演的4种辅导角色
1、培训
2、解决咨询题
3、导师
4、职业辅导
辅导策略
(1)建立伙伴关系:
培养信任和明白得
(2)激发承诺:
建立意识和联盟
(3)提供技能:
强化学习
(4)发扬坚持不懈:
把握机会
(5)塑造环境:
建立一个提倡辅导的文化
计划性的工作教导
(1)确认学习的需求
(2)拟定教诲打算
(3)执行教诲打算
(4)运用教诲技巧
(5)评估学习成效
以下八项活动可用于完成学习循环
(1)正式工作教诲;
(2)参加学习课程;
(3)自学、阅读;
(4)向他人学习;
(5)自我评估;
(6)打算下的实践;
(7)收集信息、回忆过去的体会;
(8)督导下的练习、反馈。
辅导部属的步骤一
一、确认部属学习需求
1、职务讲明书
2、年终评估结果及日常工作表现
3、部属担任新职务或新任务的需要
辅导部属的步骤二
二、制定辅导打算
该打算包括:
1、确立辅导目标和衡量标准
2、明确用何种方式展开辅导
3、确定辅导日期
4、明确所需的资源
5、检查的日期和责任人
6、书写成正式的辅导打算
辅导部属的步骤三
三、执行辅导打算
上下级的绩效伙伴关系
8种辅导方式
1、正式工作辅导5、总结过去体会
2、参加学习课程6、打算下的实践
3、自学、阅读7、督导下的联系与反馈
4、由他人学习取经8、自我评判
辅导部属的步骤三
常用的辅导技巧
制定辅导打算的技巧
正面指导的技巧
反馈的技巧
授权的技巧
解决咨询题的技能
发咨询、倾听技巧
负面行为指导技巧
提升部属责任心技巧
辅导部属的步骤四
四、评估辅导结果
重点评估
学习目标是否已完成
部属水平是否已提升
部属是否还需进一步培训
部属反应如何
部属下一步的进展需求是什么
授权的意义
•提升部属的主观能动性
•本人一辈子产力可得到延伸
•部属可得到进展机会
•对部属的鼓舞和信任
•可提升部属的责任心
•可达到优势互补
•可使气氛和谐
授权中存在的咨询题
(一)
简单放权
1、一放就乱,严峻失控
2、自作主张
3、多考虑本部门利益
4、政出多门,无统一战略
5、对公司战略执行无主动性
6、无行为规范
授权中存在的咨询题
(二)
直截了当操纵
1、一统即死,效率不高
2、中高层治理人员无主动性,被动执行
3、上有政策,下游计策
4、领导忙得团团转
5、一人决策风险系数加大
6、难以准确把握市场
可以授权的工作
日常工作及需要专业技术型工作
收集事实与数据
能够代表其身份出席的工作
某些特定领域中的决定
监管项目
预备报告
不可授权的工作
下达目标
人事咨询题(如鼓舞、保持士气)
解决部门间的冲突
进展及培养部下
任务的最终职责
爱护纪律和制度
任务指标
讲明任务内容、细节、完成期限及所需资源。
讲明你所期望的成果。
承诺部属自行决定如何完成这项任务的方法。
确定部属已了解任务要求。
进度监督
在部属进行任务中,不做任何干涉。
如果你同意部属所设定的成果目标,则应鼓舞部属按照他们自己的方法去进行任务。
保持警觉,留意可能出错的迹象,然而能容忍一些轻微的错误。
随时预备提供给部属建议及鼓舞。
鼓舞非正式的讨论。
与工作细节保持距离。
成果评估
任务终止时,要检讨是否已达成预期成果。
如果是,应给予适当的赞扬,确信他们的努力。
如果未能达成预期成果,则应检讨。
你应确使每一个有关的成员都能从体会中学到教训。
千万不要在你的上司、同事及众人面前批判你的部属。
你应自行承担责任。
记住,不管你是授权给何人去做,你都必须承担全责。
有效解决咨询题
(一)
主管经理面对三大类咨询题:
1、发生型咨询题2、改进型咨询题3、设定型咨询题
传统解决咨询题的方法
1、咨询题计策(点)
凭以往的体会、知识加以解决
2、咨询题缘故计策(线)
针对咨询题,进行分析,参考以往体会,定出解决步
骤与方案,加以解决
3、咨询题建立模式依靠团队力计策
咨询题的类型
缘故导向目标导向
昨天今天改日
•发生型咨询题••设定型咨询题•
•改进型咨询题•
年终绩效评估二大系统
年终评估的新理念
不单是为了检查过去,重点是进展今后
上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与
评估行为不是评估人
奖酬与进展二大系统同时并举
评估是一个持续进行的过程
绩效评估系统
年终评估的项目
1.绩效
2.态度
3.技能
绩效评估的意义
保证聘请到合适的职员
将合适的职员放到合适的岗位
正确制定人力资源规划
正确制定职员进展打算
及时发觉企业及职员中的咨询题
实施奖酬的依据
合理进行人员调整
评估满足职员需要
评估促使职员目标与企业目标一致
绩效评估中4种职员类型
职员消极情绪分析
消极情绪的表现:
显现大量违法与不满情绪
显现效率低,人浮于事,或消极怠工的现象
缺勤率增长、懒散
职员对工作缺乏爱好、效率低
请病假人数增多
显现缘故不明的疲乏现象
人员流淌增多,常发生争吵
缺勤是衡量职员主动性的一项标准
激励理论
人的行为的差不多活动过程:
内
刺激需要动机行为目标
外
需要理论
马斯洛需求层次理论:
生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要
赫茨泊格双因素理论:
人们的需要能够产生两种结果,一是鼓舞,二是保健
1.鼓舞因素:
成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、进展
2.保健因素:
公司政策——监督、工作条件、酬劳、人际关系、工作安全感
期望理论
个人的期望能够激发出个人向上的力量
激发力量=效价*期望值----左右职员潜力的发挥
X、Y理论
美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点:
X理论
1.一样人天生厌恶工作,尽可能躲避工作。
2.大多数人必须被逼迫、操纵乃至惩处,才能使他们努力完成企业目标。
3.一样人宁肯被他人领导,没有报复,怕负责任,要求安全。
Y理论
1.人天生并不厌恶工作,且情愿寻求和承担责任。
2.人们能够自我指挥和自我操纵。
3.人们有相当的想象力、智力和解决组织咨询题的制造力
治理者阻碍的二种结果
1.主动的结果
颂扬、耐心、关怀、了解需求并关心、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励······
2.消极的结果
缺少指导、目标模糊、多头领导、缺少鼓舞、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平······
鼓舞的金字塔模型
练习三、鼓舞机制模型
主管必须建立沟通管道
1、你的部属;
2、你的上司;
3、其他部门;
4、外部机构。
Jahair窗口
我知我不知
你知
你不知
摸索题:
1.最理想的Jahair窗口形式是如何样的?
2.打开“公布区”窗口的措施有哪些?
沟通练习一:
如何样与上级沟通
上级需要(部属)部属沟通行为
支持-------尽责专门在上级弱项处予以支持
执行指令------成多、倾听、询咨询、响应
了解部属情形------定期工作汇报,自我严格治理
为领导分忧------明白得上级、敢挑重担、提出建议
提供信息------及时给予反馈、工作汇报、沟通信息
沟通练习二:
如何样与下属沟通
部属需要(上级)上级沟通行为
关怀------主动询咨询、咨询候、了解需要与困难
支持------关心解决咨询题、给予认可、信任,给予精神、物
质关心
指导------诱导、反馈、考核、在职辅导、培训
明白得------倾听、让部属倾述
重视------授权、信任、尊重、认可
得到指示------清晰的指令、不多头领导、健全沟通渠道
及时的反馈------定期给部署工作上的反馈
给予和谐------沟通、调解、解决冲突
沟通练习三:
如何样与同级沟通
同级需要沟通行为
尊重------多倾听对方意见,重视对方意见,不背后议论
合作------主动提供信息,沟通本部属情形
关心------给予支持
明白得------宽容、豁达
个人沟通的五种风格
六种人际关系
利人利己损人利己
损己利人损人不利己
独善其身好聚好散
如何与上级沟通
你能够正当地要求上司:
然而你也应该提供给上司:
提供你对情况的看法•分析清晰咨询题的内容
提供更多的信息•各种行动方案以及你的
对复杂的咨询题提供建议选择建议
指引适当的方针•你选择该项行动方案的
提供支援与爱护理由及摸索通过
•执行该项行动方案的预期结果,以及应变打算
工作的进度报告
成功团体的特点
目标明确责任清晰畅所欲言共同决策
全体参与团结协作团队成功至上
衡量团队有效性的标准
制造价值
高工作质量和效率
高用户及职员中意度
治理团队的技能
(一)
制造价值:
主动了解外部用户、内部用户的需求,并尽力使之中意。
作为内部用户主动能够向你的服务者反馈你的需求和期望。
建立畅通的内外工作网络。
高工作质量和效率:
团队成员之间有效沟通,分享体会。
团队成员能有效合作,相互明白得,持续提出新的标准,持续改进现有工作流程。
主动查找咨询题,并能有效解决咨询题。
成员之间相互补充,优势互补
治理团队的技能
(二)
高的中意度:
团队目标及团队成员的角色,职责明确,相互间诚恳交流信息。
上下、左右建立伙伴关系,相互信任、支持。
成员之间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突。
每位成员主动提供信息并虚心同意反馈。
团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任,并参与团队的重大活动。
建设成功团队的4个时期
(一)
一、适应时期
建立有效的组织架构
明确组织目标、方向和成员的角色
加速成员的角色的认知
确立个人目标,并与组织目标一致
建设成功团队的4个时期
(二)
二、不满时期
健全内外沟通网络
同理性沟通,把握精湛的沟通技巧
学习如何团队协作,成员间能有效排除人际障碍
组织成员具有正确处理各种冲突的技巧
组织愿景深入人心
建设成功团队的4个时期(三)
三、适应时期
建立相互现任,相互支持,人际宽容的环境
Jahair窗口“公布区”扩大,成员间相互给予更多的反馈
培养高度的责任感,主动承担份内外工作
授权,决策权力下放
建设成功团队的4个时期(四)
四、生产时期
成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心
培养自信,敢于持续超越自我
有效的团体会议,共同参与治理团队事务
集思广益,善于群策群力,运用有效解决咨询题的技能,使团体智商大于个人智商
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