年度营销规划.docx

年度营销规划.docx

《年度营销规划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《年度营销规划.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

浅谈中小企业的年度营销规划

这一年下来，与形形色色的企业打交道，与各行各业的老板谈经营，听到了故事，可是看不到传奇，为什么？

因为我们“赢”的是侥幸和投机而非经营，经营到底为何物？

“围绕一个目标，发展两种客户，规划两种路径，建立两种体系，持续改进并激励客户达成或超额达成目标的过程”

----------高杰

过剩经济条件下，营销作为经营的关键环节历来都是企业家年终岁末的焦点工作，定目标，谈规划，定政策。

。

。

。

。

。

。

。

。

大家都忙得不亦乐乎，可实际把这项工作整明白想清楚寥寥可数。

一个完整的能指导企业经营工作的营销规划，必须战略清晰，定位清楚，目标明确，资源匹配，能力聚焦，策略得当等，只有这样我们才能保证经营的经济性。

但是基于这种规划现阶段能做到的企业并不多。

正是由于这些因素，我们好多企业都把发展和成长寄希望于能人或者抄盘手。

如何制定年度营销规划今天我结合当下企业的经营工作实际，与大家简单聊聊，希望对大家有所帮助。

l目标体系

l组织体系

l资源匹配营销计划实施

l策略和路劲

l计划实施

概述：

年度营销规划都规划什么？

我认为不外乎以下几个方面：

年度营销规划之一------目标体系

目标如何设定？

首先我们要找到影响目标制定的因子：

内因和外因

外因：

监管环境、市场容量、竞争态势等

内因：

人、产品、价格、促销、服务及其他响应

了解外因找准定位和机会，根据内因匹配资源和能力，这是营销目标规划的重要一步，但是在我们好多常规企业制定目标时，要么过度的重视夸大外因，制定目标过于保守；要么忽视外因盲目自信，制定目标浮夸；更有甚者发现机会，铤而走险违规造假获得超常规的发展，以上这三种目标制定的倾向都不可取。

　　常规的营销目标制定方法：

标杆法：

以同一行业，同一区域，体量相同，产品近似，能力相仿，发展堪为楷模的企业作为榜样，制定自己的年度销售目标。

增长率加权法：

行业增长率加权，企业增长率加权，行业与企业分权加权法。

市场容量占有率：

目标市场整体占比

目标客户贡献率：

目标市场目标客户（含潜在客户）的贡献率

产品贡献率：

不同产品在整个销售目标的贡献率和占比，或者不同产品在不同区域不同目标客户的占比。

。

。

。

。

。

目标体系不仅包括主目标：

业绩目标，还包括实现和支撑业绩目标的子目标，通常包括，人员配置目标，费用预算目标，宣传推广目标，生产供应目标，售后服务目标，产品研发目标等。

总之，目标要科学，子目标服务于主目标，通过子目标来推动主目标的实现，所以营销目标不是单一的业绩指标，而是基于业绩目标导向的子目标体系。

年度营销规划之二------组织体系

营销目标有了，要实现如何组织展开，组织保障就很关键。

一般来说，对于中小企业适合于集权，由高层掌握决策指定的权利。

这是由中小企业的特点决定的，首先，中小企业营销人才专业素养厚度不够，职业化程度不高，难以承担市场决策的重任；其次，中小企业从市场覆盖范围来说，大多是为区域市场，市场结构相对简单，为了快速适应市场竞争需要，快速决策也促使企业选择集权高层决策的必然选择。

最后，中小企业产品结构相对简单、市场推广形式相对单一的特点决定了适合高层决策，适合于集权制。

成功的营销组织体系设计应考虑以下因素：

1、保证信息流动的畅通

中小企业与大型企业相比最大的优势就在于策略灵活而准确，所以中小企业在进行营销组织体系设计时首先要保证信息的畅通。

2、协调简易、运行灵活

面对多变的环境，作为桥头堡的营销部，其运行的灵活性显得尤为重要。

僵化的组织架构，会导致官僚主义盛行，议而不决，部门之间推诿扯皮现象严重，协调困难，白白贻误战机。

短、小、精、悍是中小企业组织结构设计最有效的标准。

3、能有效满足客户需求

产品供过于求，买方市场已经形成，企业要发展，所有的管理活动必须围绕如何用最经济的手段如何快速满足客户的需求。

为了满足客户需求，除了设计满足客户需求的产品，建立完善的销售渠道，设计合适的推广策略引导客户消费之外，还要通过完善的售后服务体系来强化客户对企业和产品的忠诚度。

从以上环节我们可以看出，满足客户需求不但需要营销组织体系内部（市场部、销售部）能协同工作，还需要与企业其他部门的很好衔接和协同，这样才能做到步调一致，开维同步。

4、满足不同发展阶段的战略需求

无论什么样的组织体系，都必须服务于企业战略，从这个角度看，营销组织体系就是营销战略的解读。

市场在变化，战略在调整，客户需求在升级，客户需求“变”是组织变革的永续驱动力。

目前，企业最典型的的营销组织体系是由市场部与销售部组成，市场部解决的是客户愿不愿意“买”的问题，销售部面向经销商和渠道，解决的是他们愿不愿意“卖”的问题，只解决“买”和“卖”不是赢家，真正的赢家是如何通过组织变革为客户提供“买”和“卖”之外持续消费和选择的服务能力才是王道，所以组织变革在实现组织战略方面应该一直在路上，其重要性也不言而喻。

年度营销规划之三-------资源匹配

通过组织体系建设，建立了满足和实现客户需求的一种秩序和可能，而这种可能要变成现实，必须匹配给实现和满足客户需求的资源。

这种资源涵盖以下几个方面：

人力资源匹配，人对位，能对位。

选什么样的人，具备什么样的素质，要有什么样的能力，文化认同吗？

能不能持续的为企业服务？

满足这些条件，付给他多少薪水，他的业绩如何评价，发展方向在哪儿？

具体负责哪个区域？

责权对等。

承担什么样的责任，对等的可以调动的资源和权力是多少，达成或达不成如何评价和兑现，一般涵盖：

财务预算、人事决策、绩效评价等

时间和空间资源匹配。

什么时间，那个区域，市场容量，目标是多少？

目标市场，目标客户，潜在客户，谁来负责等

年度营销规划之四------策略和路径

　　1．市场定位策略

对市场的有效细分，这是市场定位策略的基础。

从细分的市场中选出企业的目标市场。

这里的关键在于要对企业资源状况有清晰的认识，更重要的是要在市场渗透和扩张策略中抑制住产品延伸的冲动。

在制订营销规划时，市场专业人员应向决策层提供有说服力的数据支持。

2.产品策略

　　要做到产品与目标市场的匹配，为满足目标消费者的不同需求而确定相应的产品种类，可通过包装、规格、品牌等来区别，关键是一定要以市场定位来确定产品线长度和宽度，同时确立主导产品，并形成系列产品特色，合理控制产品种类和规格的数量，最常用的是以高、中、低三类不同档次的标准加以区别。

　　3．价格策略

　　价格定位依附于市场定位和产品定位，是整个价格策略的核心思想和制订价格政策的指导原则。

这里最关键的因素是必须考虑竞争品牌的价格定位，以此作为一个重要的调整标准。

常用的定价策略包括：

竞争定价法、成本加成定价法、撇脂定价法、限制定价法、损失领导者定价法、市场导向定价法、渗透定价法、价格歧视定价法等。

为了满足不同区域市场客户的需求和应对不同的竞争态势，我们可以通过产品的种类、规格、包装、品牌等要素来加以区分，满足不同客户需求的同时，也便于区域价格管控。

　　4．渠道策略

　　从分销网络体系的组合、层次、覆盖面等要素分析企业的渠道建设重点，并考虑分销网络建设的成本和效率。

渠道的长短，是一级分销，还是三级分销；经销商的经营模式和能力能不能支撑和服务于我们的目标客户；渠道经销商如何管理和激励，渠道经销商的开发与维护等是渠道建设的重点。

　　5．促销策略

最关键的是确定市场的拓展阶段和具体目标，然后确定各阶段的推广重点，再确定各阶段的推广主题，接着在主题之下选择主要的促销推广方式，并以其为中心对其他促销形式进行整合，由此形成一套整体的促销推广方案。

年度营销规划------激励机制

德鲁克说：

区分是建立伟大组织的唯一标准，如何区分，这就要靠企业的激励机制。

销售人员入门壁垒低，竞争激烈，流动性强；工作时间弹性大易于产生惰性；工作业绩能具体反映，但波动性强等，再加之我们的激励措施短视，看重业绩，重经济激励，忽视员工成长需求，员工缺少归属感，离职率高，道德风险大。

所以销售员工的激励我们不能是简单只注重业绩的的销售提成制。

事实上销售提成制，只是增加了回款率指标。

这种方法的好处是激励明显——销售人员一看就能知道自己该得多少报酬。

但是这类机制的最大弊端是促使销售人员关注短期利益，而公司会失去长期竞争力。

因为在利益牵引下，销售人员的行为就会演变成为：

只愿意销售提成率高的产品，对提成率低的产品则视而不见；只愿意在容易销售的市场销售已被客户认同的老产品，而对新产品不闻不问；只愿意去做跟当前销售额增长有关的事，对与公司长期竞争优势相关的事诸如客户资源、售后关系维护等投入不足；不愿意接受销售部门的管理……企业希望开拓更广阔的市场，建立销售管理人员梯队也无从谈起；客户资源不是集中在公司，而是在个人，一旦被对手挖墙脚，后果不堪设想。

一般而言，销售模式有效性因素有渠道、人员、机制三个方面。

其中渠道是外显的，人员是中性的，因其行为是可变的，机制则是内在的。

对处于既定行业中的企业，渠道大多是由客户的采购特点决定的，作为企业可能更多的是去适应，因此销售模式从外表上看往往大体相同。

但事实并非如此，每个企业的销售激励机制都是不同的。

由于销售激励机制与人员积极性有极大关系，因此销售激励机制的有效性很大程度上决定了一个企业销售模式的效率和公司的销售业绩。

因此，我们在建立一个公司的销售激励机制，要充分考虑其有效性，而不仅仅是简单地对销售额增长的刺激。

衡量销售激励机制有效性，至少要考虑以下因素：

一是要体现公司长远战略目标的牵引，如在设计基础目标时，就应该要强调销售人员承担的推广新产品的责任。

二是要体现机制对公司所选择的销售模式的支持与配合，如果一个公司的产品是以团队作战的形式销售给客户的，那么在机制中过分的强调个人英雄主义就是不合适的。

三是在关注规模增长的同时，要关注达成这些增长的内在关键因素，比如销售人员对市场的预测、客户需求意见等信息的收集，与客户关系的维系等作为达成销售目标的关键行为。

最后是要关注销售人员自身能力的成长。

一个快速发展的公司，特别是处于创业期到成长期的过渡阶段，非常有必要重视建立面向公司长远发展的内部机制、流程和文化，也就是在考虑某一机制的有效性时，必须是系统的考虑如何来解决问题，而不仅仅关注一些头痛医头、脚痛医脚的紧急问题。

年度营销规划-计划实施

　　1．营销计划的目标

（1）目标的制订：

包括营销计划的总体目标和分类目标，分类目标其实是对总体目标的分解，包括阶段性目标、区域性目标、分产品目标、硬性目标、软性目标等项目，需要进行细致的描述。

（2）目标的考核：

这是非常关键的要素，关系着目标的完成程度，需要将各项目标分配到相应的部门和人员，确定职责要求和权限分配，并制订严格的责任制度和考核标准，以此保证目标顺利实现。

个人建议是基于平衡计分卡四个维度下的结果和过程相结合的考核。

　　2．营销计划的具体方案

（1）产品部分：

制订具体的如新产品开发、新产品上市、产品延伸、包装调整、增加品种规格等计划方案，准确落实产品策略。

（2）价格部分：

制订具体的产品价格政策、何时涨价或降价、调整市场价格体系等计划方案，使价格政策能配合市场的拓展。

　　（3）渠道部分：

制订具体的市场网络扩展、经销商管理制度、重点区域市场拓展，经销商促销方式等计划方案，完善渠道网络的建设。

　　（4）促销部分：

制订具体的广告制作方案、媒体投放计划、消费者促销方式、整体推广活动主题和形式、终端促销形式等计划方案，并形成单独的执行文本。