集中一贯制作业长部分.docx
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集中一贯制作业长部分
第十二章作业长的职责
一、作业长的由来
二次世界大战结束后,侵略国日本经过五年战后恢复,人民始得温饱。
1950—1956年阶段,日本的经济开始获得发展,日本的钢铁企业为了改变工业落后面貌,向美国派出了考察团,也请美国的专家到日本讲学,日本钢铁工业的管理的领班制,发现了“领班”(Foreman)在企业中起到的重要作用:
他们管理着生产第一线,责任重,权力大,而且经验丰富,深受尊重,日本企业家认识到日本也应该培养出一批这样的第一线管理者,1960年,新日铁八幡制铁所正式出现了“作业长”,此后,这种第一线管理者和人员注意到了美国他的管理模式、方式被大力推行到其他制铁所,经过长期不懈的努力,播种终于获得了丰收,企业景象欣欣向荣,充满了真正的活力,正是这样一批辛勤、厚重的生产第一线的管理者托起了日本钢铁工业的大厦。
二、作业长是生产第一线的管理者
传统钢铁企业的工段长是企业组织管理体制中的一个级别,他一般负责某个工序或工区
的生产管理,包括指挥和协调本工段成员的岗位作业、安全防护、设备清扫、环境卫生等。
作业长是直线职能制(Line-Staff)企业结构中的一个管理层次,也是某个工序作业区或工区的管理者,与传统的工段长相比较,他除了与工段长有着很多相同职责之外,他还具有一些工段长所不具有的职责和权力。
(一)、作业长是现场经营者
工段长的职责主要是按照上级规定的任务和制度进行生产管理,以保证本工段的生产秩序正常,从而使整个生产线能得以连续、有效的运行。
而作业长的职责是:
要在作业区内,根据企业的总体目标,调配企业给予作业区的各种生产要素,指挥好现场作业,带领全体作业人员创造出低成本、高质量的产品(在制品、半成品),把它们交给下道工序或者市场。
这就是说,这里出现的作业长,他负有一个基层经营者的使命。
(二)、作业长对作业区全面负责
工段长主要职责是管理生产线上的作业,当然也要注意安全、技术、设备等方面的工作,但这种管理深度和作业长是有区别的。
作业长对他作业区内的全部资源,包括人员、资材和设备以及所有活动都拥有管理权力,他实际上行使了被分厂厂长所授予的一部分权力,其管理深度要高于工段长。
(三)、作业长实行工序服从
不同作业区的作业长虽然在职务上都是同一级别,但他们之间却遵循一个工序服从的原则,也就是上工序要服从、服务于下工序,辅助工序要服从、服务于主体工序,一般工序要服从、服务于核心工序。
(四)、作业长实行“以人为中心”的管理
作业长要善于把部下紧密地团结在自己身边,带领他们围绕企业的总目标去努力工作。
他应该密切观察、接触、亲近他们,了解他们每一个人的特点,并根据不同的特点去开发他们的潜能,提高他们的能力,调动他们的积极性,使他们对作业区内的各种活动进行不断的改进,让他们能体现出自己的价值。
(五)、作业长应该具有较高的素质
作业长对本作业区范围内的工艺和设备性能应该十分了解,对上、下工序的工艺和设备也应该比较了解,对分厂或车间的整体工艺和主要设备也应该基本了解,作业长还必须具有较高的政治素质和经营管理能力。
正因为我们要求作业长要具有这么高的素质,所以他们才被人们称为是分厂厂长或车间主任的在生产第一线的全面管理者和代理人、“小厂长”、“半个车间主任”、“半个工程师”。
三、作业长的经营管理目标
(一)作业长的经营管理工作与提高劳动生产率
劳动生产率的高低是衡量企业素质的重要标准。
当一个企业的生产工艺和装备水平已经被固定的条件下,只有努力改善经营管理才能提高企业的劳动生产率,作为第一线的经营管理者的作业长,将在这一过程中起着重要的作用。
在正常的条件下,劳动生产率的提高,不一定都要进行大的改革,通过加强生产现场的管理、处理好各种琐碎杂事、做好人的思想工作等都是提高劳动生产率的有效途径。
例如:
发现作业人员没有按标准化流程进行作业,作业长及时给予指导,避免了人身事故、设备事故或质量事故,从而避免了局部停产;作业者心情愉快、认真点检,发现了设备(例如胶带运输机、料斗、筛、废钢斗等)中有异物,及时进行了处理从而避免了造成停机、停产的事故;作业人员因故(工作调动、生病、家庭原因)没有上班,作业长及时进行调人补岗的
处置,从而保证了生产能够正常进行,等等,这些事情虽然都算不了大事,甚至是些琐碎事、琐碎事,但如果没有人关照或处置得不好,就可能会出事故,从而直接影响正常的生产秩序,很显然,这一类生产第一线的管理工作由作业长承担是最合适的。
(二)作业长的经营管理目标
作业长作为最基层的经营管理者,有六项具体的经营管理目标,它们是安全(Safety)、士气(Morale)、产量(Productive)、质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery)。
1、安全(S)
在这六项中,安全是第一位的,安全工作是企业一切工作的基础。
很多企业,除了要考核一般的安全指标(例如戴安全帽、按安全规程作业等),还把“事故为零”作为企业的生产管理目标提出来,这是出于对历史的认识和总结。
各类事故都会给企业的经营、效益、声誉带来不同程度的损失。
基层管理是防范各类事故发生的一道重要关卡,作业长必须抓好各类事故的预防工作,作到“安全工作、持之以恒”。
2、士气(M)
对一个企业,一个作业区来说,让职工拥有高昂的士气同样是各项工作的基础,而管理者最重要的事情莫过于使全体人员保持高昂的士气。
影响士气的因素很多,职工的主人翁意识是否强烈、工作职责是否明确、人员安排是否合理、工资奖金分配是否公平、作业环境是否合适、人际关系是否融洽等等,都会直接影响士气,作业长要十分重视这些事情,并且研究和解决这些问题,注意职工的思想活动,搞好“以人为中心”的管理。
3、产量(P)
产量作为一个数量和质量的综合值,与职工士气、计划管理、设备运行状态,技术操作水平等因素是密切相关的,作业长要认真研究这些因素,尽量争取诸因素达到和保持最佳状态,从而获得最理想的产量水平。
4、质量(Q)
作业长不仅本身要有强烈的质量意识,而且要使全体作业人员都具有良好的质量意识。
生产第一线是提高产品质量的非常重要的环节,安全作业、标准化作业、按工艺规程操作、及时发现和处理设备运行中的不良状态等等都是保证获得高质量产品的必要条件,作业长一定要带领作业区的全体成员在本工序范围内做好每一个质量管理项目,生产出合格的产品。
5、成本(C)
企业生产过程中所发生的全部费用最终都是以各种形式分摊到每件产品上,每件产品即单位产品的消耗得少,产品成本就会低,产品的销售价格相对就可以低一些,这样一来,产品不仅可以获得较高的利润率,而且还会具有市场竞争性。
产品的费用主要由以下几项构成:
(1)人工费用
人工费用包括生产工人和管理人员的费用,当条件一定时,提高劳动生产率可以降低人工费用,即减低人工成本。
(2)材料费用
材料费用在企业的产品成本中是占比重最大的,降低每一件产品(或单位产品)的材料消耗量是降低成本的有效途径,而特别重要的是:
要尽量降低次、废品率。
(3)半成品费用
半成品是一种中间产品,工艺过程中产品的半成品不应有超过规定的标准停留时间,否则会造成资金积压、场地被占,甚至导致发生非合同产品。
(4)设备费用
设备费用一般是指设备折旧费、保养费、修理费和运转费等。
(5)其他费用
其他费用是指诸如企业在生产过程中水、电、风、气等二次能耗费用,环保费、管理费等,这些费用也都会直接影响企业的产品成本和效益。
作业长应该对这些费用的含义、计算方法、影响因素、控制措施等有明确的了解,使自己心中有数、有一本成本帐,从而能够有效地进行基层管理经营工作。
(6)交货期
交货期是指从用户订货日起到交出产品日为止所用的时间。
对作业区而言,就是从收到生产命令开始(广义的说,是从连续的物流、信息流到达本作业区的起始位置开始)到把中间产品或产成品交到下一工序为止所需要的时间。
交货期短不仅有利于企业快速地把产品推到市场、捷占商机,从而增强企业的竞争力,而且还有利于加快资金周转,因为它减少了在制品占用的资金量。
以上说的安全、士气、产量、质量、成本、交货期六个方面综合评价结果越优异,就显示了企业越成功,越具有竞争力。
而要取得这样的成绩,必须有作业长在生产第一线兢兢业业的工作,这正是体现了作业长是基层经营管理者的实质内容。
(图1作业长在工厂经营管理自主管理成果发表会上进行发表)
(三)作业长的现场成本管理工作
随着成本管理工作的深化,成本管理工作的重心逐步下移到了作业区,作业长必须把更多的精力集中到现场成本管理工作上来。
事实表明,作业长是降低现场成本的主要管理层次,他们是真正有能力做到低成本生产的“大人物”。
1、作业长是降低工序成本的关键管理者
实施标准成本制度所涉及到的主要岗位有分厂厂长,技术者、兼职成本员、财务人员及作业长等,在成本控制方面,他们有着不同的的工作。
对于分厂厂长、技术者、兼职成本员、财务人员来说,他们能做到的是进行大生产管理策划管理目标、做领料计划、收集、核对、反馈成本数据,以及做出月度成本计划,揭示作业区标准成本差异,召集作业长进行作业区成本分析,考核作业区及作业长成本业绩等工作。
作业长是作业区的管家,是“小厂长”,他直接管理作业区的生产成本,管理班组长、作业岗位;他可以把作业区的成本项可以做得“细”、把岗位指标做得“准”、程序文件编得“实”,并且直接贯彻到岗位、人头,以实现现场成本的过程控制,作业长还可以对作业班组、成员的岗位成本业绩进行考核,并据此进行班组、个人的奖金分配,以体现成本考核的“严”,真正做到现场成本管理的“实准细严”。
因此说,作业长是工序成本管理的关键层次。
2、作业长如何真正成为降低现场成本的责任者
作业长要管理好降低现场成本的工作,应该做好以下几方面工作:
(1)作业长必须详细知道作业区的各成本项目标准的设定方法、状况、修订标准等,把成本标准与计划值有机结合,按成本标准、计划值控制各项消耗。
(2)必须了解成本核算中本作业区的所有成本项目明细。
这些成本项目明细基本上分为直接原材料、直接辅料、直接燃动力、直接人工制造费用等项。
(3)了解物料领用、生产备件领用的途径并作到核对帐实。
作业长必须知道哪些物料该进什么成本项目,并且月终及时核对领料单。
(4)制定降低消耗的计划。
年度成本预算下达以后,作业长要制定本作业区降低消耗的年计划,把指标分解并落实到班组、岗位,再由班组讨论对策、制定措施,付诸实施。
每月终了,财务人员依照生产计划和作业区的成本标准算出下月的成本计划,作业长据此再制定月度降低消耗的计划,并分解、落实到各个班组,由班组落实到岗位。
做到人人有指标、重担人人挑,“成本在我心中、节约在我手中”。
(5)要抓住降低成本的关键。
作业长对于作业区内的成本重点应该心中有数,对这些项目,要排出先后顺序、一年也就只选定1—2项,指定专人负责、争取技术支持|,积极开展科技攻关和自主管理活动,使这些项目能一项一项地逐步从受控走向降低,确保目标实现。
(6)提倡全员成本意识。
对于跨作业区的项目,分厂厂长要做出协调计划,发动各作业区统一目标共同行动,例如想提高成材率这一类的项目
四、作业长的基本职责
(一)在作业人员方面作业长的基本职责
1、要了解部下
作业长要通过和作业人员的接触,了解他们的主人翁精神,责任感、操作技术水平,协作精神,特长与爱好甚至家庭情况。
2、根据作业人员的特点分配工作岗位和任务,是作业长“用人”艺术的体现
每个作业人员都希望分配的工作能适合于自己的特点和长处,作业长如何来进行劳动组合而获得最佳效果,这是每个作业长都要研究的,要注意公正,也要注意培养作业人员的全面能力。
3、检测业绩。
作业长要掌握部下的业绩。
这是评价部下和制订培训目标的依据。
作业长应该在分厂(车间)和厂颁布的考核办法的基础上,制定出作业区的检测作业者业绩的细则,并作到公开,公正。
4、业绩评价。
检测业绩的目的是为了掌握和正确评价部下的工作,以作为晋升工资和嘉奖的依据。
同时也是因材施教、促使部下进步和发展的依据。
5、进行培训
这里说的培训是指:
除了给部下安排脱岗培训的机会外,还有意识地安排带有培训目标的工作任务,让部下在多种工作实践中增长知识、增长才干。
6、加强接触。
作业长和作业人员之间,除了“工作关系”,“上下级关系”之外,还要尽量挤出时间和每一个作业人员多多接触、谈心、交流情感、作业长在这种交流过程中,要追求这样一种境界:
征求对方对作业区工作的意见,对自己工作方法的意见,同时也要把自己对对方的长处、缺点、业绩评价和帮助谈出来,要让这种谈话在日常的接触中自然进行。
7、日常管理。
(二)、在作业区方面作业长的基本职责
1、传达上级的指示和公示信息
作业长在传达上级指示和公示信息时要做到及时、准确、不漏人。
对于上级规定要办理的事情要做到及时布置、按时完成。
并且要做到有检查、有信息反馈。
2、向上级反映作业区情况
作业长要及时向上级反映作业区的突发情况、特种情况和作业人员的意见、愿望,让上级了解下情。
3、组织现场活动
这种活动包括组织讨论厂、分厂(车间)的经营目标的会议、民主管理会议、成本分析会仪、自主管理活动会议等。
五、建立经常性的工作项目(制度)
(一)认真执行交接班(上下班)制度
作为倒班的作业长,应该在上班之前对上一班的情况进行了解,作为常日班(不倒班)的作业长应该在上班之前对当天的作业任务作到心中有数。
在上班之前,作业长应该召开全体作业人员的班前会,布置当班的作业任务、重点工作以及安全提示与教育,对特种作业要开展“危险预知”活动。
倒班作业长还应当在下班后召开极简短(3---5分钟)的班后会,清查人员是否齐全(发现缺员时一定要找到去向,否则不可以下班)、总结当班作业情况,预告明天任务,常日班作业区可以在规定下班时间前几分钟召开简短的班后会。
(二)安排好作业任务
岗位(工作)固定的作业人员他们都是知道自己的工作任务的,岗位不固定的工作人员需要作业长布置工作任务,布置任务时一定要交待清楚时间、地点、目的、如何做、目标质量、数量以及应注意的事项。
(三)作业管理
作业长要对作业中的人员进行管理,内容有作业过程是否标准化,作业效果是否符合要求,物流(上游及下游)是否正常,劳动调配是否合理等,对不正常、不合理的情况要及时作出调整和处置。
(四)记录与分析
作业长应该认真填写工作日志、交接班日志,工作日志是记录作业人员的作业情况的,交接班日志是记录本班作业情况和向交接班作业交待应注意事项的,对于某些作业区,根据上级的规定或作业区民主管理会议的决定或作业长征得大多数作业人员的意愿需要对作业人员的作业成绩予以公示的,作业区应该依据实绩执行公示。
作业长还要养成分析作业情况的习惯,经常开展作业分析,找差距,订措施,促进班组升级工作。
(五)事故应对
在作业过程中,因为物流失常、设备失常或作业疏忽等都可能引发意外事故,对于会影响到上、下工序正常生产秩序的事故,作业长要在及时与上、下工序作业长进行通报、协调和报告上级的同时,积极组织处理。
作业长必须学会冷静,妥善地处理事故,事后要及时写出报告交上级和主管部门,同时要制定出今后的应对和整改措施,进行认真整改。
事故报告和总结要好好保存,因为这是今后如发生类似事故时的处置依据。
(六)改进工作
作业长通过长期的第一线作业和经营管理实践,最了解人的情况,最了解设备的情况,最了解物流的情况,最了解作业规程、方法是否正确、合理,最了解作业环境的情况。
因此,作业长要针对自己发现的问题,制定措施,改进工作。
自己部门作不了主的,要向上级请示,汇报,也可以通过协调请职能部门协助解决,自己能作主的,可以交给骨干作业人员去完成。
作业长应该经常把自己的工作(总结)情况和改进工作的意见向上级反映,多和上级交流思想,争取上级的帮助和支持。
(七)培养人材
作业长有一条很重要的任务就是培养人才。
作业长不仅要用自己的言传身教带出一批高素质的作业人员,还应该培养班组长骨干,培养一名作业长的后备人选。
六、消耗资材的管理
作业长负责作业区所需要消耗的材料、生产备件、工器具、油脂、化学品等等物品的管理。
(一)进货
事先要有明确的计划,不要进货太多,避免损耗。
(二)使用
要厉行节约,降低消耗就是降低成本,或者按操作规程使用。
(三)保管
要有符合要求的保管环境,作好定置管理,各种物流要分类入帐。
七、设备管理
生产设备是企业赖以生存的基础。
设备管理是一项专业性很强的工作,企业里一般都有专门人员、专业部门进行管理,但是属于作业区范围内的设备,除了专业维修外,设备的日常维护工作都应该由作业长负责。
(一)日常维护
这是指在工作日里由作业人员对设备进行非专业点检、加油、给脂、清扫等维护工作,这对于保持设备性能,延长设备使用寿命,减少故障都十分重要,作业长应该规定完作业人员对其所使用的设备进行非专业的业已标准化了的点检维护(即必须完成操作人员的“一般点检”),并要检查作业人员的点检记录。
(二)发现设备问题要及时处理
对于非专业问题(如非运转部件的螺栓松动、混入异物等)作业长可以自行组处理。
对于专业问题(如转动部分断裂,电路断电等),作业长要联系专业点检人员来处理。
提出设备改进意见。
(三)作业长对于作业区内各种设备的使用性能最具有评价资格,应该向上级和设备管理方提出自己的看法,包括对设备的改进意见和对生产备件的改进意见。
八、安全管理
作业长是作业区安全管理的第一责任人。
保证作业区内安全生产是作业长的首要任务。
(一)进行全员安全教育,提高全员安全意识
作业长要利用各种机会,例如班前会,班中会,班后会等各种会议进行安全宣传和教育,开展紧密结合于作业任务的各种安全活动,使全体成员都具有强烈的安全意识。
(二)进行作业中的安全检查
作业长在对作业人员进行作业检查的同时要检查他们的作业方法是否符合安全作业规程,如有违章要立即纠正,对于带有重复违章性质的,除了要记录考核外,还应想办法帮助他改正。
(三)进行环境安全的检查
作业长对作业区甚至相关作业区的环境安全要进行检查,要作好现场定置管理,现场防灾管理。
(四)开展危险预知活动
作业长对任何一次重大作业、特种作业和从前没有经历过的作业都应该召集全体作业人员开展“危险预知”活动,让大家分析作业的不安全因素和预防措施,以保证作业绝对安全和顺利完成任务。
(五)设置事故处理预案
某些作业区(例如工厂或车间的主控制室)的作业长要组织全体成员对本作业区可能发生的典型事故(例如火警119,急救120等)进行分析、讨论,得出结论,找出应对措施,并要把这样的典型案例写入镜框内挂在墙上,一旦发生事故时,当班主控室操作人员就应该按预案处理流程进行有条不紊的处理。
九、搞好环境
良好的环境是科学管理的内容之一,作业长应该在现有的条件下,尽可能的改善环境。
(一)整理好作业区的环境
作业长要带领全体成员制定好作业区的整理、整顿、清扫、清洁等制度并且还要检查这些制度的执行情况。
(二)关心作业区周围的环境
要尽力防止作业区范围内的污染因素扩大到作业区周围。
一十、加强与作业区和上级部门之间的联系
(一)加强与上、下工序作业区的交流
本作业区的作业长要不定期的但必须是经常性的与前后、上下的作业长进行信息交流,这种交流可以是生产、质量方面的,也可以是工作方法,更多的是情感方面的。
(二)加强与其他部门的联系
作业长要加强与本作业区有密切联系的部门,例如职能部门(生产技术部门、设备部门、物资供应部门等)的联系,并根据专业搭接制度,按“决定、确认、协商、协作”的原则,配合他们进行工作。
(三)尊重上级,保持与上级良好的联系
作业长要坚决贯彻、认真执行上级的指令,在执行过程中和执行完毕后都应该有信息反馈给上级,作业长应该通过主动提供信息,参与意见等形式,支持上级的工作和积极地取得上级的支持。
(四)关心和支持党群、工会、教培部门的工作。
党群、工会、教培部门是作业长的间接上级,是职工政治思想工作、作业区文明班组建设、业务和技术素质的主管部门,关心和支持这些间接上级部门的工作,就是百分之百进行了自己的工作,“事不关己,高高挂起”的想法是十分错误的。
为了使作业长和上级领导全面了解作业长履行职责的情况,以便于作业长自我考核和上级领导的考核,我们可以用雷达图的方法对作业长履行上述八项职责的情况进行评价。
这可以使作业长知道自己的长处和短处,知道自己的强项和弱项,因而有了明确的努力方向。
一十一、作业长与现代化管理小组活动
现代化管理小组,又叫自主管理小组,它是自主管理的一种形式。
简单地说,这是让成员们在作业区内,自由组合成几个小组(3—5人一组),由小组自由选定课题,按照规定的形式、步骤进行活动,最终完成课题,达到预定的目标。
作业区、厂部要为这些课题小组提供支持,提供让课题小组发表成果的舞台,选拔优秀课题小组,向更高一级舞台进行发表并给予适当的奖励。
作业长应该高度重视这样一种由成员们自由、自发组织的、旨在改善作业区内各项工作或者说甚至是旨在改善人们不良作风、习惯、培养高素质人员的基层民主、科学的活动,因为这种自主管理活动的开展,极大地推动了作业区的工作。
开展自主管理活动有以下好处:
(一)改进作业区的面貌。
事实证明,这种形式的现代化管理小组活动、集中了作业区每个人的智慧,使作业区的工作气氛更活跃,更富有效果;
(二)增强了作业区人员之间的相互信任和协作,使作业区人际关系更为协调;
(三)这种自主管理活动体现人的价值,提高了人们的自身的素质。
作业长应该在作业区内为这种现代化管理活动提供以下支持:
(一)参与一个小组的活动,特别是一个弱势小组的活动,把活动的过程、方法言传身教给成员们。
(二)协助每个小组进行选题和设定活动目标。
(三)协助解决涉及到需要其他部门(如设备等)支持的事情(时间、场所)。
(四)协助进行相关的专业协作(如配合给予技术支持)。
(五)协助作业区内几个小组的活动,要给予安排活动成果的发表会。
可以说,凡是自主管理活动开展得最活跃,取得活动成果最大的作业区都会是部门内的最优秀作业区,而这样的作业长一般而言都是最优秀的作业长。
高度的自动化、机械化的装备水平和折旧率的提高会使得设备费用增大,设备的维护制度,方法的不同也会影响设备费用的增加或减少。
作业长在工厂自主管理发布会上
第十三章作业长的安全管理工作
实现安全生产是每一个企业都应该追求的第一目标,这不仅因为没有安全保障的生产会给企业本身带来巨大的经济损失,而且由于人身事故会给职工家属带来终身痛苦,环境污染会遗害子孙,因而给社会安定造成负面影响。
各种安全事故一般总是发生在生产第一线的,可见作为第一线管理者的作业长在实现安全生产方面的责任是多重大。
一、要树立安全工作以预防为主的管理思想
(一)树立“安全第一”的思想
认真贯彻“安全第一”的生产方针,创造安全的作业环境,这是作业长的首要职责,而要让全体职工真正树立起“安全第一”的思想,需要有一个较长的时间过程。
要贯彻安全第一的生产方针,就要实行“首长负责制”,全面实行安全工作“谁主管、谁负责”,各级领导就是安全工作的责任者。
要贯彻“安全第一”的生产方针,就要求有严格的安全生产管理制度,作业长对于安全生产管理制度不仅要时时刻刻认真执行,而且还要注意使它变得更完善。
(二)开展“危险预知”活动
“危险预知”活动是一项增强自我保护意识的安全教育活动,它充分体现了安全工作要以预防为主的方针。
它的内容是:
在进行某项作业(一般指新的、较重大的、较特殊的作业)之前,全体作业人员要对该项作业进行危险分析(有什么危险?
),找出可能发生的危险因素(最危险的是什么?
),需要采取什么预防措施(怎么办?
)和确定对策(就这样办)。
我国企业
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