营销渠道管理《渠道管理》之案例分析参考.docx

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营销渠道管理《渠道管理》之案例分析参考

《营销渠道管理》主要案例分析参考

案例分析是一件仁者见仁、智者见智的事情，没有标准答案可言。

每一章每一节的案例，都是为了进一步说明和证实该章该节的理论而选取，我认为案例只是作为“绿叶”以映衬理论“红花”的。

这里的“分析提示”只是编者的思路，供您参考！

在此特别感谢您开设“渠道”课程，感谢您选用该教材，有什么意见建议可通过出版社或与我本人联系，以便吸纳您的高见，在下一期修订的时候做的更好！

郑锐洪E-mail:

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根据案例的先后注解：

第一章：

1.亚马逊与沃尔玛：

谁代表渠道的未来

分析提示：

这是一个很难回答的问题，在当今互联网时代，谁也说不清未来世界会变成怎样，未来渠道会是怎么样。

随着互联网的兴趣，渠道网络化成为一种趋势，电子商务、电子渠道也成为时下的营销潮流，并正在颠覆传统的营销规则。

但有一点可以肯定，网络渠道虽然对传统渠道形成巨大冲击，但不会完全取代传统渠道，因为传统的购物空间还能够为顾客带来其他的价值满足，比如娱乐休闲、购物体验等，因此不可能被完全抛弃。

最可能的结果是传统渠道与网络渠道的融合，优势互补。

因此，如果沃尔玛采取渠道创新策略，拓展网络渠道，它未来完全可能战胜单一网商亚马逊成为真正的渠道霸主。

2.宝洁1.3亿美元建亚洲最大分销中心

分析提示：

本案例是想说明，虽然目前电子商务、直销、连锁经营等零售渠道盛行，但总体来讲，就中国市场来说。

目前还是分销渠道强于零售，连宝洁（P＆G）这样的跨国公司都花大力气建设分销中心，可见分销对于现代企业的重要性，以此引发对分销渠道模式的讨论。

3.“项庄舞剑，意在沛公”：

轩尼诗收购文君酒

分析提示：

洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。

因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。

这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。

4.神舟电脑异军突起

分析提示：

本案例是想说明，神舟电脑作为起步较晚的小公司，能够取得成功，其关键要素除了价格优势外，就是建立起了一个独特的强有力的渠道体系，其渠道具有扁平化、效率高的优点。

5.山西煤老板10亿建全国最大酒业B2C

分析提示：

酒类产品因其产品易碎特征，网络购买还是一个新鲜事儿，本案例希望建立B2C酒类直销平台，将采取电子商务与物流配送的方式进行营销，是一种创新性的渠道尝试。

6.康师傅的“通路精耕”

分析提示：

深度分销是渠道发展的一种趋势。

在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。

7.阿里巴巴与京东的渠道扁平化

分析提示：

渠道扁平化是渠道发展的又一趋势。

渠道扁平化的目的是通过减少渠道层级，更加接近终端，靠近客户，提高反应速度，提高服务效率。

我国三、四级市场有很大的拓展空间，阿里巴巴与京东的渠道扁平化策略表明其向全国三、四级市场挺进的信心与决心，我国三、四级市场也必将成为未来大企业竞争的主战场。

8.百丽鞋业的霸主地位是怎样炼成的？

分析提示：

“百丽”拓展多渠道控制终端，成为鞋业霸主。

对渠道的控制是企业渠道发展的内在要求，只有控制渠道才能获得市场的主动权。

自营专卖店、百货商场是百丽渠道的主渠道，遍地开花的渠道，也为百丽带来了新的盈利增长点。

百丽多如牛毛的渠道网点，为其稳定的发展提供了销量的保障。

第二章：

健之佳健康药房的连锁化扩张

分析提示：

作为引例介绍了健之佳健康药房这个地区性医药服务品牌独有的连锁经营模式，表明渠道建设也要遵循战略选择，打造独特渠道模式和经营方式，才能形成竞争力。

云南“印象丽江”的“有选择”分销

分析提示：

这里的选择性分销，主要指选择具有重要开发价值的重点目标顾客（瞄准港澳台地区、台湾市场等高端客源）、选择大型组团社直接促销并与之建立战略合作关系。

而不是没有目的、没有重点的一般性推广。

鹰金钱成都市场的渠道组合

分析提示：

说明营销渠道的选择性组合分销能够实现公司产品的有效分销和渠道的有效管理。

怎么选择和组合是有学问的，原则是优势互补、避免冲突、市场覆盖最大化以及利于渠道控制。

娃哈哈的“联销体”渠道模式

分析提示：

娃哈哈的联销体模式是一种具有独创性的经销模式，早期通过打保证金、优先供货等方式，形成了厂商之间紧密的业务关系，并逐渐形成娃哈哈的核心竞争力。

ＴＣＬ自建销售公司赢得渠道主动权

分析提示：

TCL是我国最早采用自建营销渠道（建立分公司）的企业之一（还有海尔等），自建渠道曾经为TCL赢得了巨大的市场主动权，为TCL的成功立下了汗马功劳。

90年代以后，随着深度分销的引入，市场重心下移，分公司模式进一步变革，在省级分公司下面发展地级、县级经销商，并建立连锁专卖店，实际上走向复合渠道模式。

汽车新兴渠道模式——城市展厅

分析提示：

城市展厅是在传统4S店基础上衍生、发展出来的一种创新营销渠道形式。

城市展厅的功能设计主要不在销售和维护，而在生动化陈列和展示，给消费者创造体验感受。

戴尔电脑的直销模式

分析提示：

戴尔电脑属于一种典型的直销模式，主要是通过网络直销。

其独创的网络直销模式给戴尔带来了巨大的成功，但在中国市场，戴尔的直销模式也受到局限，如目标顾客的信息到达率有限（网络不普及）、物流配送水平限制等，与分销相比不具有明显优势，反倒是电脑分销企业纷纷学习戴尔的直销模式，不得已，戴尔也进行直销模式改革，主要直销，兼顾分销。

本案例说明，直销模式有优势也有局限，必须与时俱进进行渠道创新。

联想“1＋1”专卖店的连锁经营

分析提示：

连锁经营是目前全球分销渠道的主流模式。

通过对“联想1+1专卖店”的“六个统一”的学习，了解连锁经营模式的CIS的一致性、产品服务组合的一致性、经营管理方式的一致性和经营理念的一致性特征，认识连锁经营模式的优势所在。

“珠江”啤酒的渠道组合策略

分析提示：

通过“珠江”啤酒在华南地区的深度分销所采用的多渠道策略组合的分析，让同学们知道，现代企业产品的分销一般不会采取单一的渠道模式，而常常是多种渠道模式的组合，目的是实现市场覆盖的最大化。

可以说，复合渠道模式是目前企业渠道选择与建设的趋势。

网购受新一代消费者追捧

分析提示：

网络购物属于新兴渠道模式。

随着“80后”、“90后”伴随互联网成长的一代成为社会主要消费群体后，网购市场将成为未来购物的主流渠道。

网络的发展也给营销提出了挑战，网络渠道的一些问题还有待进一步研究探索。

苹果全球体验式渠道模式构建

分析提示：

苹果公司非常注重顾客体验价值创造，他们采用的是体验式渠道发展呢战略。

苹果在全球打造的是数字生活全面体验的空间，每一家苹果专卖店都是一个顾客体验终端。

Apple店内的区域都是“方案解决区域”，与用户进行直接、有效的交互，而不是推销产品。

因此，感受过充分用户体验的苹果粉丝对于苹果产品、品牌就像对待宗教一样的膜拜。

第三章：

“电商+纸媒”：

阿里巴巴“码上淘”

分析提示：

作为渠道结构设计一章的引例，阿里巴巴的“码上淘”将以“电商+纸媒”的渠道创新方式告诉大家，传统渠道和现代渠道是可以融合的，通过融合优势互补，实现渠道创新，带来新的产业和新的商机。

所以，现代企业的渠道设计要解放思想，融合创新，既要发挥传统渠道的优势，又要融入新媒体、新技术，与时俱进。

IKEA（宜家）的“体验式”连锁渠道设计

分析提示：

宜家是全球最大的家居用品零售商，崇尚体验式营销，其辉煌的成就与其独特的“体验式”渠道设计是分不开的。

宜家注重顾客轻松愉快自由的购物体验，每家店都是一个体验终端，注重人性化的设计，刻意营造顾客体验氛围，让顾客留下深刻印象并成为忠诚顾客。

薇姿（Vichy）的“药房专销”

分析提示：

薇姿属于化妆品，宜采用直销的方式，可供选择的渠道可以是化妆品连锁超市、网络营销、化妆品专卖店、美容连锁机构等。

薇姿开拓连锁药店销售化妆品，独辟蹊径，很有特色，所以本章有必要介绍薇姿的这个渠道成员及其特点。

“香飘飘”的“特渠赢销”

分析提示：

定位：

香飘飘奶茶的定位：

年轻、时尚饮品；做中国奶茶行业领军者；

重点目标消费群：

年轻人，特别是具有很多消费领袖的大学生。

渠道创新：

（1）开拓校园渠道。

移植了“盘中盘”模式，选消费领袖较多的大学校园为推广重点,牢牢控制大学校园内外的便利店,利用这些人的影响力和拉动力,先启动小盘,在形成流行热潮时,才逐步扩延到周边居民区的便利店和商场超市。

（2）延伸网吧渠道。

将网吧作为形象终端，以拉高品牌形象；而将网吧周边的零售店作为大批量铺货的重点，包抄网吧，使其联动，一边在拉，一边在销。

启示：

渠道开拓需要有创新精神，特别是特殊通道的开发需要换脑筋，而学生是重要群体；渠道“盘中盘”模式也是一种有效的模式，从小盘启动牵动大盘运作，以点带动面；

渠道的设计和创新需要贴近重点目标消费群，消费者在哪里我们就把渠道建到哪里。

DHC独特的通信销售渠道设计

分析提示：

1、DHC的通信销售相对传统的百货店专柜销售有何优势、劣势？

根据案例内容，这种模式没有任何中间环节，它通过电话、互联网、传真和信件订购商品；可以节省店铺建设、人员雇佣等一系列成本，保证消费者能够得到物美价廉的产品；节约时间成本，让消费者在第一时间里享受到DHC的体贴和关怀。

可以将节约的中间环节费用用于市场调研和产品研发，保证产品的优质和完善产品线；省去了代理商经销费用，得以提供比同类产品更低的价格；为顾客提供更加便捷和快速的服务，避免了在商场导购人员劝诱下的购物压迫感和非理性消费。

2、DHC独特的渠道设计对中国企业有何借鉴意义？

说明渠道的设计没有固定模式，也不能千篇一律，更不能面面俱到。

企业应该根据自己的特点进行创新性的渠道设计，才能形成渠道竞争优势。

渠道的设计要考虑重点目标消费群的购物特点，还要考虑消费者所能承担的成本和购买的便利性，总之，渠道设计也要坚持“顾客导向”的原则。

第四章：

好经销商实在难寻

分析提示：

的确，“好经销商太稀缺了”，这是企业的心声。

这里的好经销主要是指能够实现大的销量，又很配合厂家的市场推广的经销商，现实中是大经销商不配合，出现“大户问题”。

本案例暗示，好经销商不是天生的，经销商先天不足、素质不高、实力不强需要培育，经销商管理不能“急功近利”。

利用“反向追踪法”在重庆找到优质经销商

分析提示：

反向追踪法，又可以叫“顺藤摸瓜法”，是作者根据自己的企业实践总结出来的一种很有意思的独特方法，是运用了逆向思维寻找渠道客户的有效办法。

这种方法虽然感觉要说一些假话不太好，但在紧急情况下可以采用，因为“善意的谎言”可以理解，编造一些故事没有对社会造成伤害，目的是好的：

是为企业找到好客户。

对于经销商你认为哪些要素更为重要？

经销商越大越好吗？

经销商的经验越丰富越好吗？

分析提示：

我个人认为，对于经销商，良好经营信誉、市场理念的一致性、具有销售网络优势、对本企业产品有兴趣与热情最为重要。

经销商并不是越大越好，因为大经销商往往难以管理，不容易配合推广，容易出现“大户问题”，对本企业产品不一定有兴趣与热情。

重要的是与本公司在实力、形象上要匹配，不能盲目贪大。

经销商的经验并不是越丰富越好。

没有行业经验不行，经验太丰富了也不行，因为过去曾经成功的经验往往成为改革创新的包袱。

经验太丰富了容易自以为是，固守经验，保守而不愿创新。

选择客户成长性最重要，存在型最好。

鹰金钱在南京遭遇“大户”问题

分析提示：

厂家在找经销商时希望越大越好，但经销商做大了又反制厂家，很矛盾很纠结。

这个案例说明，我们再找经销商时不能盲目贪大，要看自己厂家、品牌的实力、档次，合适才最好。

M瓷砖选择和培育经销商的成功心经

分析提示：

1、M企业在经销商选择上采取了哪些行之有效的方式？

●选择经销商，只选“适”的，不选“大”的

●扶持有潜质的经销商

●除非万不得已，决不更换经销商

●对经销商的辅导与培训

等等

2、M企业的哪些培养经销商的观念值得我们学习？

本人认为，M企业“好经销商是培养的，不是找的”这种致力培养经销商的理念最值得称道。

企业不能坐等好经销商出现，可以花精力培养好经销商，“养大经销商”也是企业的职责，自己培养的更信赖更忠诚。

第五章：

LG电子是如何激活渠道的？

分析提示：

LG除了品牌拉力的提高，着力加强渠道推力。

主要通过两个方面：

一是销售激励政策，一是品牌露出政策。

让渠道赚到更多的加价利润是LG在LED革命中一个重要的着力点。

可口可乐的分层渠道激励

分析提示：

1、可口可乐是怎样进行分销渠道的分层激励的？

可口可乐将其客户分为三类：

重要客户（新业态零售商）；分销客户（批发商、零售商）；直营渠道（餐馆、百货店、酒店）。

三类渠道有机组合，采用不同的激励政策，实现渠道覆盖的最大化，目的是销量最大化和市场占有率最大化。

2、怎样理解可口可乐“协调平衡”的渠道发展理念？

有人发文指出，可口可乐渠道管理的秘籍就是“协调平衡”，即上述几种渠道形式之间的“协调平衡”，包括地域的、价格的、服务的平衡，避免顾此失彼。

兼顾各种渠道类型和各个渠道成员之间的利益平衡，，才能实现销量最大化，才能实现多赢并有利于渠道的持续发展。

第六章：

中国移动与渠道商的战略合作

分析提示：

中国移动为什么要与诸多终端渠道商开展战略合作？

现代渠道竞争的发展趋势是从简单的竞争走向战略合作，建立合作伙伴关系，以此形成联盟，增强渠道控制力和抗风险能力。

此次中国移动与终端厂商渠道、零售连锁渠道、电商渠道的战略合作，将有效提升其销售规模，促进产业链的繁荣与拓展。

乐视开设体验店：

互联网企业布局自有渠道

分析提示：

自有渠道网点的建设是增强渠道控制力的有效手段。

乐视作为互联网企业，开设实体体验店，增强渠道控制力的同时，有助于顾客体验价值的创造，有助于培养顾客忠诚。

格力的“区域股份制销售公司”

分析提示：

格力的“区域股份制销售公司”是一种极具创新性的渠道模式，由董明珠创建。

该模式充分利用经销商的资金、网络、人员和管理努力，其微妙之处是把厂商之间的关系由博弈变成为合作。

由此实现资源共用，风险共担，利益共享，保证了渠道伙伴的忠诚度，同时建立信息共享的一体化经营体系，整合了分销商资源，控制了渠道，还获取了渠道经营利润。

这种模式最终成为格力独具竞争力的渠道模式，别人难以模仿和超越。

宝洁与沃尔玛：

从竞争走向竞合

分析提示：

竞争的最高境界是合作，通过合作消除恶性竞争。

厂商之间从从恶性的争斗、对抗走向良性的竞争、合作，应该是现代商业发展的一种潮流，也是解决本土渠道纷争的一条出路。

宝洁和沃尔玛相互持股，利益共享，风险共担，建立了牢固的伙伴关系，成为制造商与零售商之间渠道关系的典范。

这种伙伴关系也为厂商和客户都创造了巨大的价值，结果多赢。

娃哈哈渠道控制“真经”

分析提示：

1、娃哈哈怎样进行渠道“硬控制”和“软控制”的？

“硬控制”就是靠制度控制，是一种强制性控制，如实行级差价格体系、制定严明的奖罚制度、成立反窜货机构、产品包装区域差别化、企业控制促销费用等。

“软控制”就是靠文化控制，是一种非强制性控制，如与经销商建立深厚的感情、注重营销队伍的培养、建立科学稳固的经销商制度等。

2、你认为娃哈哈的渠道控制策略中哪些值得推广？

为什么？

除了严明的制度控制外，娃哈哈还特别注重文化控制与情感控制，注重与经销商建立深厚的感情，注重培育经销商队伍，以提高渠道成员的忠诚度，这一点特别值得称道。

对于企业的持续发展而言，渠道“软控制”有时比渠道的“硬控制”更有效。

相宜本草：

多渠道协调平衡

分析提示：

1.怎样理解相宜本草的多渠道组合设计？

实施以KA（大型商超）为核心的多渠道战略，强势经营商超渠道。

同时向二三线城市甚至周边县城、乡镇下沉，实施直营结合代理加盟连锁的渠道战略，实现市场最大化覆盖。

相宜本草的渠道，除了大型商超，还有线上销售和专营店等其他渠道。

2.相宜本草是怎样实现多渠道协调平衡的？

在经销商网络体系管理方面，相宜本草按地区进行渠道分线，每个省在三大渠道都分设代理商。

在此基础上，进一步严格规定每个经销商只能选择一个单一渠道，其他渠道不得涉足。

为了进行相应的监督，相宜本草还在产品上配备了明码暗码系统。

而在价格管控上，相宜本草将定价权收回并强势推行线上线下统一价，从根源上遏制了价格的多样化。

另外，相宜本草将渠道按类别完全分开，为各个渠道设计专供产品，有效避免了互相干扰。

第七章：

樱花卫厨如何利用渠道冲突？

分析提示：

本案例说明，“渠道冲突”并不都是绝对有害的，有时可以利用“渠道冲突”来达到启动市场的效果。

矛盾不可避免，到矛盾可以转化。

樱花卫厨的经验告诉我们，利用“渠道冲突”启动市场之后还必须及时进行渠道盘整与市场整顿，否则就会出现窜货和乱价的危险。

东盛制药从内部“下刀”治理窜货

分析提示：

东盛药业控制窜货的方法：

1．“东盛只控制价格，不控制区域。

”表面看来是容忍窜货，实际上是从根源上杜绝了窜货，因为窜货的源头是有价格“剪刀差”，有利润落差才有窜货可能。

2．从内部“下刀”，发现恶性窜货，东盛的做法是：

处罚自己的片区营销经理。

把自己的人管好了，就能有效遏制窜货。

因为东盛采用统一供价，商家若要窜货，一定是有东盛自己的营销经理提供促销资源支持。

宝洁公司的渠道冲突管理

分析提示：

1、结合案例谈谈宝洁是怎样管理渠道冲突的？

宝洁的渠道冲突管理可以按照结构变量划分为多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型。

宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。

宝洁公司采用以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决垂直渠道目标冲突和经营行为的冲突。

宝洁公司运用渠道利益协调的核心机制，进行合理的利益分配，避免和化解水平渠道的渠道冲突。

2、怎样理解“竞争的最高境界是合作”这句话？

企业竞争不同于战争。

战争的目的是消灭对方，而企业竞争的目的是实现利益最大化，不以消灭对手为目的，往往通过联盟合作还能获得更大的利益。

合作可以消除对手，可以减少内耗，可以资源共享，可以实现双赢。

所以，企业之间在不可能消灭对手，或者杀敌一千要自损八百的情况下，转而寻求合作双赢，不失为一种明智的选择。

第八章：

“鲁花”的真情投入让客户感动

分析提示：

感情的投入是客情维护的根本。

鲁花各地分公司在团购前期大批量派出专职人员帮助经销商跑团购，这让许多实力还不是很大，自己没有精力跑团购的经销商很感激。

鲁花以灵活的机制和内部政策，不吝啬客情投入，获得与卖场采购和主管的良好关系，从而得到了更多的关照和实惠。

刘经理的全品项分销

分析提示：

实践表明，全品项分销只是一种梦想，一种良好的愿望，容易招致部分产品滞销和退货，给公司造成损失。

顾客对产品有偏好，应该根据顾客需求选择重点产品重点分销。

李经理的无间“客情”

分析提示：

搞好客情关系应该坚持一定的底线和原则，要站稳自己的立场，维护公司利益，不能通过出卖公司利益来维护客情。

欧莱雅借“魅力联盟”

分析提示：

欧莱雅公司向二三线市场进军，采取了渠道下沉的策略，借助“魅力联盟”。

欧莱雅与多达15万家化妆品专营店结成伙伴关系，形成“魅力联盟”，成为“会员店”，追求双赢的效果。

“魅力联盟”的“会员店”由巴黎欧莱雅通过销售商直接向会员店供货，并对会员店提供各种促销支持，广受欢迎。

梦特娇渠道产品创新重建品牌高端形象

分析提示：

1．梦特娇是怎样进行渠道维护及变革的？

二十年前，中国的销售形态是以批发为主；2000年起，梦特娇开始在中国重新严格挑选高品质的授权商，生产梦特娇特许经营产品；从2006年开始，梦特娇逐步收回中国代理权，并在一、二线城市大量开设自己的销售网点，开展直营连锁和特许经营。

2．梦特娇通过怎样的方式实现了品牌形象的高端高端化？

由大批发形态转向直营和特许加盟店，以此来重建品牌高端形象。

第九章：

苏宁的渠道革命：

“超电器化”

分析提示：

苏宁是典型的家电连锁企业，苏宁与时俱进不断追求渠道创新，其竞争力、影响力与日俱增。

苏宁的“超电器化”渠道革命就是融合线上线下渠道、实现“科技转型、智慧服务，其“旗舰店+互联网”的战略模式，预示着我国零售业的革命方向。

戴尔中国的渠道之变

分析提示：

1．戴尔为什么要进行“渠道的战略转型”?

戴尔渠道的特色和优势在于网络直销，但戴尔渠道模式在中国市场运行十几年之后发现，其渠道模式在巨大的中国市场存在明显缺陷，比不上联想等中国企业的分销模式，主要是网络普及、购买习惯和物流限制，因此，戴尔适时进行渠道战略转型，采用直销与代理分销相结合的模式，弥补直销短板。

2．戴尔渠道之变的实质是什么？

适应中国市场环境，着力渠道创新，四种营销渠道（网上在线购物、电话购物，、客户体验中心直接购买、零售渠道）相融合，弥补其直销模式的短板。

联想渠道的与时俱进

分析提示：

从联想渠道演进的案例我们可以发现，企业的渠道选择和渠道建设都是与俱进的，不同时期根据消费者不同的购买需求设计不同的渠道形式。

联想的渠道经历了从建立分公司，转向分销实行代理制，到进行渠道扁平化改革和1＋1专卖店的建设，到一体化设计、客户制导、专业分工和协同作业的集成分销。

目前贯彻的是以大客户业务为重点的深度分销理念，分销零售精耕细作，大客户市场精确制导，兼顾点和面的渠道策略获得了巨大成功，这对于我国企业的渠道设计和建设具有重要的参考价值。

茅台握手高尔夫，隐形渠道直销“会员酒”

分析提示：

茅台捆绑高尔夫实属有效渠道创新之举。

因为这些高尔夫用品的用户与茅台酒的消费群很接近，属于高端人群，高尔夫用品公司自然是销售高端白酒的良好的隐形渠道。

“茅台+燕窝+高尔夫”的模式之所以能够成功，是因为它们的渠道高度重合，还能避免商场、专卖店等传统渠道需要的进场费以及账期等问题。

这给我们企业开发特殊通道和进行渠道创新提供了有益的启示。

银行业零售化：

招行创建咖啡银行

分析提示：

1.什么是招行的咖啡银行？

咖啡银行是目前国内大多数银行正在尝试的社区银行的一种，它是把社区银行开进了咖啡店，把金融服务和具体的商业形态结合了起来。

2.怎样评价招行咖啡银行的渠道创新意义？

这是一种产业融合、跨界经营，极富创新力。

从银行业发展的趋势来看，它代表了未来银行的“零售化经营”的一种趋势。

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