3M的创新理念.docx

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3M的创新理念

3M：

团队的创新力

当熊海锟站在高高的领奖台上，和其他28名团队成员一起，拿到3M全球的团队创新荣誉“2006年度金靴奖”时，喜悦的心情甚至超过了他2001年获得3M全球“技术卓越创新奖”，即使它代表了员工个人技术水平的最高荣誉。

　　在他看来，团队的荣誉高于个人的荣誉，因为，团队的贡献高于个人的贡献。

以他为首的“DYNASTY工业胶带产品本土化”项目团队，实现了该产品的本土化创新，年销售收入突破1,000万美元，符合新产品上市三年内，某年的销售收入“至少1,000万美元”的“金靴奖”标准。

　　现任3M中国胶带和胶粘剂产品实验室经理的熊海锟，回忆自己在DYNASTY团队中开展创新工作最难忘的一件事时说，是公司领导对团队式创新的高度重视，催生了DYNASTY团队，剑指“金靴奖”；结果，他们的团队成功了。

　　在2005年“金靴奖”的颁奖典礼上，3M美国公司光学薄膜产品组的一个团队最终摘取了桂冠，3M中国公司有几名工程师也是这个团队的成员。

参加典礼的3M中国公司领导层十分感慨：

为什么老是美国本土、韩国或者日本这些发达国家的3M子公司发起“金靴奖”的提名？

3M中国公司为什么不能发起？

　　于是，同一年成立的3M中国研发中心在鼓励个人创新的同时，大力倡导团队式的创新。

“在过去的两年多时间里，我们的团队式创新有很多成功的例子，归纳起来，可以分为市场导向型创新团队和技术导向型创新团队这两种。

”3M中国公司研发中心总经理刘尧奇说，“DYNASTY是我们第一个拿到金靴奖的团队，也是市场导向型创新团队的杰出代表；今年我们再次有望由另一个团队获得这个奖项。

”

　　在经典著作和畅销书《团队的智慧》中，麦肯锡公司的两位资深专家指出，真正的团队是由少数有互补技能、愿意为了使他们走到一起来的共同目的、目标和工作方法而彼此负责的人们组成的群体。

换句话说，团队具有六个基本特征：

有意义的目的、具体的业绩目标、共同的工作方法、互补的技能、相互的责任、人数不多。

　　两位专家还指出，在高绩效的团队中，成员对相互的成长和成功具有超乎普通团队的十分强烈的责任感，因为这种责任感的推动，其余的团队基本特征获得了升华。

也就是说，高绩效团队的目的感更加深切、业绩目标更加雄心勃勃、工作方法更加完善、相互信任更加充分。

　　在3M中国公司，高绩效的创新团队是怎样工作的？

下面围绕团队的基本特征，以四个创新团队为例，揭开这个问题的答案。

这四个创新团队分别是DYNASTY产品创新团队，光电缆接头盒产品创新团队，先进材料创新团队，以及纳米涂层技术应用于呼吸面罩创新团队。

前两者是市场导向型创新团队，后两者是技术导向型创新团队。

目的目标：

激励、共享、成就

　　团队的目的是一种共同创造的产物，它只有在团队的集体努力下才能产生；这样的目的既可激发自豪感也能激发责任心。

优秀的团队常常把他们的目的当作需要不断培养和关爱的产物。

　　在3M中国，创新团队目的的形成伴随着团队的组建和发展。

不论是市场导向型创新团队，还是技术导向型创新团队，都是如此。

熊海锟得知公司领导有意争取“金靴奖”之后，主动向刘尧奇请缨，选择工业胶带产品本土化作为创新对象，牵头成立一个特别任务团队，直指“金靴奖”。

　　在该团队启动会议上，成员们对团队的命名展开热烈讨论，最终确定为具有深远意义的DYNASTY。

“这个名字是我们团队集体智慧的结晶。

经过讨论，大家觉得中国是一个具有五千年悠久历史的文明古国。

DYNASTY是‘朝代’的意思，我们希望通过这个工业胶带本土化项目，在3M中国的发展历史上创造一个新的朝代，”熊海锟说。

　　纳米涂层技术应用于呼吸面罩创新团队的目的是通过纳米技术的创新性应用满足并超越客户需求。

该团队核心成员、材料学博士、3M中国公司材料研究中心实验室主任研究员陈雪花说：

“这个目的不是团队领导单方面宣布的，而是团队合作的结果，是大家集体讨论出来的。

在团队中，你可以提自己的想法，他可以提自己的意见，我可以提我的建议，但最终凝聚共识，形成这个大家认为最适合、最佳的目的。

”

　　《团队的智慧》指出，团队的目的和具体的目标是相互依存的关系。

团队目的中广泛的甚至高尚的理想能够提供既有意义又有感情的动力，具体的业绩目标帮助团队记录进步并保持自信。

　　具体目标要被团队成员记住，并转化为创新工作的动力，宣讲是一个不错的方法。

对DYNASTY团队来说，它的具体目标是通过产品的本土化创新，实现年销售收入至少1,000万美元，这是“金靴奖”的最低门槛。

对于这种不为团队成员所熟悉的目标来说，需要由团队核心成员，比如队长，在团队内部宣讲以引发集体讨论。

　　熊海锟说：

“在团队启动会议上，我把‘金靴奖’的渊源给大家讲清楚，把它的评奖标准给大家讲清楚，就是新产品上市后三年内，某一年的全球销售收入超过1,000万美金。

”

　　具体目标要转化为团队成员的动力，还要把目标实现的进展在团队内部通报和共享。

在呼吸面罩团队，常常召开目标进展情况的沟通会议。

“我们的沟通很及时，有些沟通是定期举行的。

每次沟通过后，大家都非常明确接下来要做什么，再次沟通过后就知道自己完成了什么，没有完成什么，接下来的目标是什么，”陈雪花说。

　　在有意义的目的和目标得到实现之前，它们就能够赋予团队成员以强大精神动力。

而这些目的和目标的最终实现，更是极大地激励了团队成员对团队创新的热情，这样，每当他们完成某个创新团队的工作，都会积极地投入又一个创新团队中去，团队式创新便可以在公司内发展成“燎原之势”。

这一点，崔一峰深有体会—他是光电缆接头盒产品创新团队的核心成员、3M中国公司研发中心技术服务主管，曾任3M中国第一届技术论坛的主席—他说，项目最终取得成功，他最大的收获是自己在团队中的工作得到了团队其他成员、客户和公司的认可。

　　这些创新团队实现了其目的和目标而产生的成果，其创新之处在哪里呢？

　　作为市场导向型创新成果，DYNASTY胶带与3M美国公司研发的胶带相比，其创新之处是厚度和粘性更符合手机装配的要求，而且加入了电磁屏蔽的功能，这样就满足了在中国制造的手机越来越小的需求，能牢牢地把手机元器件粘贴起来，并消除电磁对手机的干扰。

　　另一项市场导向型创新成果“光电缆接头盒”，具有防压、防水、防潮的创新功能，能够保护好埋在地下和室外的通信缆线接头器。

这项创新产品已经销往14个国家，2007年实现超过1,100万美元的销售业绩。

　　而作为技术导向型创新，纳米技术为基础的涂层技术，具有防雾、自净、易清洁、防反射等创新功能。

它涂抹在呼吸面罩产品的防护镜上，戴有这种面罩的矿工在哪一种环境下工作，防护镜都不会产生雾气，从而避免事故的发生。

该技术的这种应用产品，已经开始推向3M的全球市场。

　　3M中国公司的创新团队之所以能够实现其各自的目的和目标，取得了创新的成果，是因为他们在共同的方法、互补的技能、相互承担责任和人数规模等团队特征上，展开了卓有成效的工作。

共同方法：

共用、专用、共识

　　形成共同方法的核心就在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上取得一致意见。

　　在3M中国公司，创新团队的共同方法有两种类型。

一种类型是适用于多个创新团队的共同工作方法，比如公司制定的流程、技术论坛、鼓励创新的奖励制度、“15%时间”法则，以及创新文化产生的潜移默化的作用。

另一种类型是单个创新团队所特有的、该团队成员使用的共同工作方法，比如不同团队内部的不同沟通方法，不同团队内部的不同协调方法。

这些方法的共同之处是，把不同成员的技能整合起来，以团队的方式发挥1+1>2的效益。

公司流程。

在3M中国公司，产品创新围绕着一个规范的“新产品商业化流程（NewProductIntroductionSystem）”来进行。

这个流程分成七个阶段，产品创新要取得最终成功，一般要经过这七个阶段，跨过其中的六道门槛。

　　七个阶段是：

1、激发创意：

发现新点子；2、形成概念：

将设计想法概念化，将相关的技术和市场元素详细地解释，包括对目标客户的调查、可能存在的客户问题是什么等；3、可行性分析：

包括技术、生产和市场、环保的可行性；4、开发阶段：

通过研发投入小规模生产，同时反馈客户的意见；5、扩大规模：

进行大规模生产；6、商业化：

进行相关市场的推广和销售；7、后续追踪：

后续客户反馈及改进。

　　在3M中国公司的实际工作中，这个流程的运用会比较灵活。

比如，为了有效地平衡新产品的质量和上市的速度，会根据新产品的风险程度不同，简化为三个阶段两个门槛。

　　该流程为所有的产品创新团队提供了共同的工作方法。

“因为有了这个非常严谨的流程，创新团队的每个人都知道应该怎样去做工作，”刘尧奇说。

对于市场导向型创新来说，其特点决定了这种创新团队必须走完从创意到商业化到产品最终改进的全流程。

这种创新的特点，一是针对性很强，是开发某一类产品或者某一系列产品，为某些特定的市场服务，是先有市场需求，然后组建团队去做产品研发；二是在技术上采取渐进方式，基本上是在现有的技术平台上吸收其精华并整合起来，在此基础上发展。

　　技术导向型创新则具有不同的特点。

一是在技术上有突破；二是应用面很广，就是一项技术作为平台，应用于多个产品领域，这样更能够引领一些市场的开发。

因此，如果是处于纯技术创新的阶段，还没有把该技术应用在产品上，这样的技术导向型创新团队可以运用从创意到研发等四个阶段的流程；如果涉及到产品上的应用，则接着走完剩下的流程。

　　技术论坛。

“技术论坛”在3M美国总部已经有半个世纪的历史。

对该公司的创新起到很大的作用。

3M中国公司2005年将其引入中国，从零开始让员工自发组织、建立和运作自己的“技术论坛”，公司只是提供一点必要的支持。

　　与3M全球的技术论坛相比，中国公司的技术论坛具有独特的地方。

一是技术论坛下属的17个专业学会中，与美国总部技术论坛的30多个专业机构，在专业上有所不同；二是中国的技术论坛专门设立一个名为“发现（Discovery）”的组织，专门用于来自不同领域的员工聚合到一起，激发创意的火花；三是设立一个实验设备分享平台，不同的创新团队都可以使用这些设备。

　　技术论坛除了为多个创新团队提供共同的实验设备和激发创意火花的平台以外，还为组建新的创新团队提供契机。

在技术论坛的一次大型活动上，陈雪花把先进材料创新团队和自己在其中研究纳米技术的成果作成海报，和参加技术论坛的来自不同部门的人进行交流。

她的成果引起了职业安全产品组一位技术支持工程师的注意，这位工程师发现这些成果有很好的应用潜力去解决客户提出的问题。

有了这样的契机，纳米涂层技术应用于呼吸面罩创新团队才得以建立起来。

　　奖励制度。

对3M中国公司的创新团队及其成员来说，只要创新做得足够好，那么各种各样的奖励就会纷至沓来。

这些奖励既有3M全球共有的，也有3M中国特有的；既有奖励团队的，也有奖励团队中的个人的。

　　3M全球共有的奖项，最著名的是“卡尔顿奖”、“金靴奖”和“全球技术卓越创新奖”。

卡尔顿奖设立于20世纪60年代，以3M前总裁卡尔顿（RichardP.Carlton）命名。

这个奖项象征着3M科学家个人的最高荣誉，用以奖励在科学上获得重大突破或者做出杰出贡献的3M科学家。

金靴奖是3M全球鼓励团队创新的最高奖项，技术卓越创新奖则是3M员工个人技术水平的最高奖项。

相比于奖金，这些奖项中蕴涵的精神奖励对创新团队和团队成员的激励最大。

因为，对于追求创新的团队及其成员来说，获得最高级别的认可，才是最高的荣誉。

　　3M中国特有的奖项，往往是根据中国公司和员工的特点而设立。

在3M美国，奖项一般都是每年度奖励一次，而在3M中国，由于发展速度很快，业绩出得很快，人才的涌现和发展都很快，所以改为每季度都有优胜奖，这样就可以及时有效地嘉奖那些做出优秀业绩的创新团队和员工。

　　在知识产权的奖励上也是如此。

在3M美国，一项发明做出来后，向专利局申请专利，等到专利获得批准后，公司会做一块十分漂亮的匾奖给发明者；但是由于申请专利的时间比较长，短则一年，长则五六年，已经不适合3M中国公司发明创新比较快的特点。

所以3M中国公司决定设立一项新的知识产权奖，只要一项发明专利在公司内部登记，并经过公司总部同意向专利局申请专利，就开始奖励发明者，等到若干年后获得专利局的批准再次给予奖励。

　　各种奖项往往都有具体的甚至是量化的标准，这些标准催生了创新团队的共同工作方法。

在DYNASTY团队，熊海锟和团队成员一起，把“金靴奖”的“1,000万美元”的标准，沿着不同的时间段划分成若干个项目“里程碑”，用来协调团队中来自不同职能部门的成员的工作，激励大家朝着共同的目标使出十分的干劲。

　　“15%时间”法则。

3M中国公司的“15%时间”法则，不仅是鼓励员工个人创新的方法，也是鼓励团队创新的方法。

在先进材料创新团队中，陈雪花就是利用占自己工作时间15%的自由时间，对纳米技术进行了额外的研究，并和团队的研究成果融合在一起，研发出以纳米技术为基础的涂层技术，从而在先进材料创新团队和纳米涂层技术应用于呼吸面罩产品创新团队之间架起了桥梁。

　　在DYNASTY团队，有一个手机客户提出一个非常高的甚至可以说是苛刻的要求：

贴在手机SIM卡部件上的DYNASTY保护膜，要能够在260度的高温下3分钟内不发生翘起或脱胶现象，而且保护膜表面必须是黑色的。

熊海锟和团队一起，花了很多时间思考胶粘剂怎么能够耐得住260度的高温，后来还是由一个团队成员利用15%的自由时间，从和胶带无关的技术上得到启发，用耐高温材料解决了这个问题。

“作为团队队长，我鼓励成员们利用‘15%时间’法则，去做更多的突破性工作，培养自己的雄心壮志，这样有利于创新团队的长远发展，”熊海锟说。

　　沟通。

光电缆接头盒产品创新团队是由3M中国公司的研发人员为核心发起，由分布在全球15个国家的3M子公司30个主要员工和十几名辅助研发员工组成的跨国虚拟团队。

在这样的团队中，要实现创新的目标，有效沟通是至关重要的。

　　在这个团队中，中国员工和外国员工的沟通，都是在正式的会议之前，先把会议要沟通的内容要点写成文档，以电子邮件的方式发给对方，这样就可以避免在会议沟通时，由于不同国家的英语口音不同而导致的误解和障碍。

如果中国的工程师在特殊情况下，在会议上不太明白外国工程师所讲的内容，都会被鼓励去让外国工程师讲慢一点，清楚一点，或者换一种容易理解的表达方式。

该团队的成员都在业余时间主动地去钻研和自己研究技术相关的专业英语，提高语言沟通的能力。

“选择最合适的沟通方式，在最恰当的时间进行沟通，”崔一峰说。

　　协调。

创新团队的协调，主要由队长做。

在DYNASTY团队，熊海锟有一种很管用的协调工具—电子表格。

把团队目标具体量化为项目“里程碑”，他用电子表格；产品雏形开发出来后，怎样拿去市场上获得客户反馈，他也是用电子表格。

　　他把雏形产品的反馈安排用电子表格发给来自销售部门的团队成员，让他们填写：

每一个销售片区的目标客户是谁？

哪些销售人员负责把产品样品带去客户那里？

他希望和哪个技术支持工程师一起去？

希望产品样品的尺寸是什么？

希望什么时候拿到样品？

什么时候把客户的反馈带回来？

　　“通过精心设计的电子表格，能够在2个小时的会议里，把这项关键工作下一步的计划安排界定得非常清楚，”熊海锟说，“客户的意见和建议正确地反馈到我们这里以后，我们开展下一步的试生产就很有信心。

”

技能规模：

组合、互补、突破

　　团队必须培养起正确的技能组合，也就是说，每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能。

这些技能可分成三类：

技术性或职能性的专家意见；解决问题的技能和决策的技能；人际关系的技能。

　　在3M中国公司，创新团队的互补技能主要是通过选择不同专业领域或者职能部门的人员来实现。

不过，市场导向型创新团队和技术导向型创新团队，由于所从事的创新性质不同，所要求的技能组合也有不同。

“一般来说，市场导向型团队的技能组合是，对市场和客户有深入了解，有技术实力，善于把新概念和新想法变成产品，主要是做‘研究与开发’中的‘开发’这一块，”刘尧奇说，“这些人有创意，但是更会利用现有的资源，迅速把新的创意或者设计变成产品，推向市场。

”

　　作为一个高绩效的市场导向型创新团队，光电缆接头盒团队的30个成员，分别来自3M中国公司的研发、业务、工厂等职能部门，以及其他国家的研发中心。

其中，有7位中国的研发工程师和技术服务工程师；业务部门13个人，负责市场推广、新产品新应用的客户交流；制造工厂6个人，负责制造、工艺控制、质量控制；还有来自亚太、美国、欧洲的4个研发人员。

除此之外，还有近十几名海外研发人员参与到项目的讨论中。

　　在这个团队中，技术性、职能性技能，问题解决和决策技能，以及人际关系技能，基于一个共同的创新目标，融合到一起。

　　与市场导向型创新团队的技能组合相比，技术导向型创新团队更着重于技术技能的组合，他们主要做“研究与开发”中的“研究”这一块。

比如先进材料创新团队，就是由不同技术专业背景的、拥有博士学位的人组成。

　　《团队的智慧》指出，对许多团队来说，最困难的挑战是要努力找到选人和发展人之间的平衡点，以此为契机，随时光推移，建立起为完成团队目标所需要的全套互补技能。

　　在本文涉及的四个创新团队中，光电缆接头盒创新团队的规模最大，技能组合也最复杂。

不过，这个团队的规模一开始没有这么大，而是随着创意沿着“新产品商业化流程”向前推进的过程中，拥有不同技能的人员才逐渐地加入，形成最终30人的规模。

　　比如，外国研发人员是产品在中国通过可行性分析阶段后才加入的。

那时候，该团队把这个产品信息发送给3M全球各大区负责技术和业务的主管，让他们看看这个产品在他们负责的区域里是否也有良好的应用。

结果得到了非常踊跃的反馈，当地的技术经理认为产品很好，在他们的市场会有不错的前景。

　　但是各个国家电信运营商运营的网络结构有一定的区别，每个地方施工人员的习惯也不一样。

为了使产品适用于这些地方的需求，该团队主动邀请外国研发人员加入，这些研发人员也为团队提出了许多有益的技术性建议。

　　“随着新产品商业化流程，我们的团队从2006年初的二三个人，发展到2006年底的十几个人，再发展到2007年底的30个人，”崔一峰说。

　　《团队的智慧》的作者、麦肯锡的两位资深专家，一定会为如此庞大的团队规模大吃一惊。

在他们看来，多于20-25人的大组很难成为真正的团队。

　　不过，该团队发展到这样大的规模，是因为3M中国有三个原动力在推动它。

一是创新。

“因为公司鼓励这样的创新，给予员工这样的机会，让他们去拓展新的业务，这样才给了我们最大的发展空间和信心，”崔一峰说。

　　二是不断的沟通和合作。

3M与其他公司一个很大的不同是，拥有多项基础技术组成的技术平台，这些技术平台之间的交流是没有瓶颈的，是十分自由的。

崔一峰说：

“正是因为有了这些交流和沟通，才让我们这个大团队，在分散在15个国家的情况下能够紧密无间地合作在一起。

”

　　三是作为一家商业化公司，3M中国要在向客户提供更多产品和服务的过程中，为公司创造更多的价值。

因此它希望把更多的新技术新产品推向更广的市场和更多的客户。

因此才有了其他14个国家的人员加入这个团队。

责任信任：

文化、领导、角色

　　团队承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证：

责任和信任。

通过保证要为团队的目标负起我们的责任，我们大家得到了对团队的各方面工作表达自己意见的权利，也得到了自己的观点得到公平对待和有益倾听的权利。

通过遵循这样一种承诺，我们才能保证和扩展信任，这种信任是建立任何团队都必须有的基础。

　　打造团队成员的责任感和信任感，可以从团队内外两个方面入手。

对3M中国的创新团队来说，一方面，公司深厚的“鼓励创新，允许失败”的企业文化，以及在这种文化的指引下公司领导对团队的支持，让创新团队成员感到，创新团队得到公司的高度信任，他们自己更应该相互信任。

　　另一方面，创新团队的目的和目标让成员们感到，个人的成功与团队的成功紧密地联系在一起，每一个人都应该扮演好自己在团队中的角色。

“我的经验是，团队中的每个人都有责任认清自己的工作定位，只有这样，才不至于引起工作中的重复和越界，团队合作才能更加有效，”陈雪花说。

如果向3M中国有限公司的员工提出这样一个问题：

"3M最吸引你的地方是什么？

"那么大多数的答案会是：

"我可以在这里把灵感变成现实。

"已有百年历史，总部设在美国的3M公司，历来注重为员工提供宽松、自由的创新环境和资源。

这一点，不仅使它的产品种类近六万种，成为世界上最著名的多元化企业之一；更重要的是吸引和培养了大批才华横溢的员工。

      作为上海市的第一家外商独资企业，3M进入中国的二十年间，延续了它在人力资源管理方面的一贯做法。

"公司营造鼓励尝试的氛围，让员工能够不断看到自己的成绩和成长。

"3M中国有限公司的人力资源部高级部门经理齐敏认为，人尽其才是企业创造归属感的最好办法。

一个颇具说服力的例证是，3M中国公司的中高层管理者，平均为公司效力的时间将近十年。

让员工的灵感变成现实

如果向3M中国有限公司的员工提出这样一个问题：

"3M最吸引你的地方是什么？

"那么大多数的答案会是：

"我可以在这里把灵感变成现实。

"已有百年历史，总部设在美国的3M公司，历来注重为员工提供宽松、自由的创新环境和资源。

这一点，不仅使它的产品种类近六万种，成为世界上最著名的多元化企业之一；更重要的是吸引和培养了大批才华横溢的员工。

      作为上海市的第一家外商独资企业，3M进入中国的二十年间，延续了它在人力资源管理方面的一贯做法。

"公司营造鼓励尝试的氛围，让员工能够不断看到自己的成绩和成长。

"3M中国有限公司的人力资源部高级部门经理齐敏认为，人尽其才是企业创造归属感的最好办法。

一个颇具说服力的例证是，3M中国公司的中高层管理者，平均为公司效力的时间将近十年。

营造鼓励尝试的氛围

提起3M公司，人们印象最深的就是它对创新的提倡和尊重。

在你看来，这种创新文化多年的延续，需要3M的员工具备哪些特别的素质？

      3M在美国一直以来就是以创新闻名的企业，在中国我们也同样保持了注重创新的传统，

所以你会看到3M的员工是有一些共性的。

第一点就是主动性。

我们希望员工能够自己主动去发现问题，解决问题，而不总是坐在那里等着主管给他分配任务。

在3M里面有这样一些人，他们的工作是需要自己在内部去寻找项目，为公司创造营运收益或者改进产品研发。

并没有人告诉他要做什么或怎么做，他要主动去和不同的部门探讨研究，分析业务上的漏洞，或者新产品的机会，然后制定一个详细的计划。

所以非常需要主动性，对很多新员工来说这可能是很大的挑战。

      第二点是团队精神，就是要善于寻求别人的合作或善于让别人接受你的建议。

现在企业里面，从市场销售到产品制造以及其他业务支持部门，没有什么事情是一个人能独立完成的，肯定要共同协作才行。

如果一名员工工作热情很高，但是凡事都要自己说了算，很难和其他人合作，那也是不符合要求的。

      第三点素质和团队精神相关，就是沟通能力。

比如说，有些产品要做本地化改进，需要把中国客户的一些要求顺畅地转达给国外的研发机构，这其中就不仅要有团队合作的意识，还要有这个能力把自己的想法用很积极的方式沟通出来，使合作更加顺利。

      据说3M在美国有一项特别的政策，允许员工每天有15%的工作时间可以做本职工作之外的事情，以此来鼓励员工创新。

那么在中国，是不是也有类似的做法？

      其实这个时间的百分比有时很难量化，而且3M的一些业务人员，工作时间可以自由支配。

关键是我们同样提倡创新的精神和做法，营造这样的氛围，鼓励员工在自己的本职工作或主管分配的工作之外，自己去做一些有兴趣的事情，或尝试一些特别的工作方法。

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