铁路施工企业外来劳务人员架子队管理模式调研报告 Microsoft Word 文档.docx
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铁路施工企业外来劳务人员架子队管理模式调研报告MicrosoftWord文档
中铁电气化局集团西安电化公司铁路施工企业外来劳务人员管理模式及架子队建设调研报告
随着社会主义市场经济的发展,建设项目施工企业现场劳动用工模式已发生较大变化,越来越多的劳务队伍参与到施工生产之中,为了适应建设发展要求,需要采用与之相适应的劳动用工管理模式对施工现场的劳务工队伍进行组织管理。
实践证明架子队是一种较好的施工生产组织方式,一种较为理想的劳动用工管理模式。
采用架子队管理模式,能够充分利用社会劳动力资源,实现施工企业施工现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作,防止施工现场质量安全保证体系流于形式,对确保建设工程质量和施工安全具有重大意义。
根据铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》(铁建设[2008]51号),各施工企业积极推行架子队劳务用工管理模式。
西安电化公司作为规范性试点单位——中国铁路工程总公司中的一员,根据公司党政领导的统筹部署,就架子队组成框架如何搭建,架子队如何管理等诸多事项,深入生产一线调研,广泛征求各方意见,狠抓架子队管理推进工作。
现将调查情况报告如下。
一、外来劳务工管理现状
根据公司2010年6月份的一次调查报告显示,截止6月公司共使用外来劳务工2489人,分别隶属14家资质齐全的劳务派遣公司,主要奋战在哈大、包西、西安地铁、乌阿、红乌、向莆、西格、太中银、西康二线等九个工程项目部。
其中,劳务用工管理模式大致分为劳务分包、劳务派遣、标准化架子队试点管理等三种管理模式。
1、劳务分包管理模式
劳务分包管理模式是现代施工企业的普遍做法,这种管理模式就是公司(甲方)承揽到工程后,将工程所需材料备齐,由指定的劳务公司(乙方)按照甲方公司要求负责找人进行施工(在施工过程中劳务公司不得将分包的项目转包给其他劳务公司),并由甲方公司进行最后的工程验收。
在这一施工过程中,甲方公司指派专业管理人员负责全程监管。
整个施工的过程的管理都由劳务公司负责,大大降低了施工企业的管理成本。
比较适合规模小、施工作业较分散的项目上。
因此,这一管理模式主要集中在我公司各条生产线的变电电力项目以及部分接触网安装调试的分项工程。
缺点是这一“分包”模式用工单位在工资结算时主要对分包的劳务公司,工资结算并不与劳务工直接接触,分包公司常可能扣押劳务工工资,由于劳务工法律意识淡薄,便直接找到用工单位讨要工资,易造成劳务纠纷。
2、劳务派遣管理模式
劳务派遣管理模式是指由劳务派遣机构与被派遣劳务工订立劳动合同,再由被派遣的劳务工向要派企业(实际用工单位)给付劳务,劳动合同关系存在于劳务派遣机构与被派遣的劳务工之间,但劳动力给付的事实则发生于被派遣的劳务工与要派企业(实际用工单位)之间。
这种派遣方式种类很多,我公司主要采用的是转移劳务派遣管理模式。
即由劳务派遣公司按照有劳务派遣需要的项目部要求自行招募、选拔,与其(劳务工)签订《劳动合同》,并进行必须的专业技能培训,再由有劳务派遣需要的项目部对所需人员进行岗前培训,负责被派遣人员的报酬、福利、绩效评估、处理劳动纠纷等事务。
其中向莆项目部、西安地铁等项目部采用的为转移劳务派遣管理模式。
采取这种管理模式大大降低了企业的用工风险,节省了用人单位的各项招聘费用,降低了企业的用人成本。
缺点是派遣劳务工没有归属感,不利于劳务工队伍稳定。
3、标准化架子队试点管理模式
为适应铁路建设需要,规范劳动用工行为,按照铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》(铁建设[2008]51号)的文件精神,乌阿项目部主动试行架子队管理模式。
分别制定了架子队管理办法、架子队评比考核办法、架子队内部管理办,并制作了架子队日常管理表格。
架子队的组建与管理根据铁道部的文件要求,严格按照“1152”管理模式对每个架子队都配备了专职队长、技术负责人,配置技术、质量、安全、试验、材料、领工员、工班长等架子队主要工作人员。
并保证每一个架子队主要组成人员都是由具有相应作业技能的正式职工经岗位培训合格后持证上岗。
施工现场所有劳务作业人员都是架子队中的一员,统一集中进行管理,由架子队按照施工组织安排,统筹劳务作业任务。
班组作业人员在领工员和工班长的带领下进行作业,保证每个工序和作业面有领工员、技术员、安全员跟班作业。
每一个架子队都建立并实行了技术交底制度,技术负责人就工程作业工序和环节向领工员、工班长进行书面技术交底,并指派专人对书面技术交底资料归类存档备查。
领工员、工班长每天都在实施作业前对班组作业人员进行工作和安全交底并填写作业票。
项目部还对每一位劳务作业人员都进行了登记造册,记录其身份证号、职业资格证书号、劳动合同编号以及业绩和信用等情况。
二、架子队管理过程中取得的成效和经验
架子队施工作业模式虽然在我公司还处于试点阶段,但在这一试行过程中,它的优越性得到了充分的体现。
1、规范劳务用工管理,加强了劳务人员的进场审批、技术培训、过程考核、退场审签等全过程管理。
2、成本管理得到明显加强。
采用架子队模式管理后,取消了包工头,消除了中间环节,降低了因工程施工中部分施工队伍单方中途退场造成工期、经济损失的风险;通过制定各项成本考核指标,使架子队能够充分挖掘潜力,降低损耗,减少费用支出,节约了施工成本。
3、加强了项目整体管控能力。
采用架子队管理模式后,质量、工期、安全、成本管理能得到完全掌控,现场管理水平明显提高。
4、劳资纠纷明显减少。
项目经理部采用工资卡和现金相结合的方式发放劳务用工工资,做到足额、及时发放。
同时,建立了劳务工工资保证金制度,指派财务人员到现场对劳务公司劳务工工资的发放进行监督,确保了劳务人员的合法权益。
5、拉近了企业职工与劳务人员的关系,便于创建和谐施工环境,有利于培育长期合作战略伙伴,达到与企业“荣辱与共”,增强劳务工的主人翁意识和责任感,同时,通过激励方式,提高了架子队主要管理人员及劳务人员的积极性,为创优质工程打下了良好基础。
三、架子队管理模式实施过程中普遍存在的问题
1、架子队管理人员素质不足,影响架子队生产效率
受国家政策影响,近年来,我公司的施工任务大幅度增长,既有工作经验又有工作能力的管理人员紧缺,造成管理人员的素质及发展跟不上企业发展趋势,部分单位利用工作经验有限或新招聘的大学生担任架子队管理人员,其现场施工经验有限,管理经验不足,协调能力不足,很容易造成架子队管理散乱,影响架子队生产效率。
2、架子队管理模式推广流于形式
根据调研结果显示,部分项目部为不得罪上级管理部门,表面上响应公司推行当前架子队管理模式的号召,背后却只是简单地把专业分包、切块分包的施工承包合同改为劳务合同,把专业承包企业的管理人员编为架子队管理人员,施工结算依然按照综合单价方式结算。
其实只是形式上变化了,但本质仍然是专业承包,使得架子队管理模式流于形式,其优越性荡然无存。
3、“包工头”隐匿于架子队
个别没有劳务公司的包工队,直接被项目部编入架子队,并聘任“包工头”担任架子队管理人员,其劳务费的结算还是以包工头直接结算为主,劳务费未直接发送到劳务人员手中,易出现“包工头”不按时发放工资,或许克扣工资的风险,同时也加大了企业劳务纠纷风险。
4、高素质劳务人员匮乏
调研结果显示,我单位施工现场正在施工的两千多名劳务工近70%为初中学历,具有高中学历水平的仅有20%左右,而专业技术学校毕业的劳务工仅占不到10%。
5、劳务市场为卖方市场
在建筑工程施工企业中以“架子队”管理模式进行管理的新的劳务市场形势下,实行劳务派遣制已经成为了当下的施工企业的主流趋势。
但是,绝大多数劳务派遣公司劳务资质序列较晚,现有劳务公司规模远远不满足铁路大规模建设需求。
因此,寻找有丰富施工经验的劳务企业难度比较大。
四、标准化架子队管理模式建设的几点建议
1、把劳务企业管理人员纳入架子队管理人员编制,共同协管架子队。
根据最近对各项目部的调研显示,目前架子队作业人员主要由劳务公司的劳务人员构成,在管理劳务公司劳务人员方面,由企业正式职工直接管理安排生产任务时难度较大。
因此,架子队主要管理人员按照要求全部由正式职工担任,但可把劳务企业主要管理人员纳入架子队管理人员,担任副职,共同管理作业队伍,能更好地调动积极性。
2、“1152”模式的主要管理人员要以工作经验和执业资格为主要考核指标。
通过调研,我们看到一些项目部官本位思想严重,管理层次较多。
在人力资源比较匮乏的情况下,项目部便把刚分配的大学生或一些能力和工作经验都不足的一般工作人员编入架子队主要管理人员,担任施工队队长及技术负责人,实质上完全不具备管理架子队的能力,不能发挥架子队管理模式的优势。
因此,在选聘架子队主要管理人员时,要以工作经验和执业资格为主要考核指标。
3、制定架子队主要管理人员管理细则。
架子队主要管理人员是架子队的核心,是组织基层作业队伍实施的关键人员,需要具备一定的组织能力、协调能力、技术知识、管理能力。
有针对性的培养,选用,留住架子队主要管理人员是推广架子队管理模式,创新基层作业组织方式的关键。
因此,需制定架子队管理人员的管理办法,包括岗位职责,任职资格,激励约束,绩效考核等,使有能力的人愿意担任架子队主要管理人员。
4、制定架子队内部经济责任制及考核制度。
架子队是项目经理部下面的作业机构,可从质量、安全文明施工、进度、成本、完成投资等方面制定考核指标,形成完整的考核体系,使架子队主要管理人员和作业人员收入与业绩直接挂钩,以便调动架子队的主动性、积极性,发挥架子队的潜力,又好又快的完成施工任务。
5、建立良好履约信誉协作队伍信息库。
对于好的协作队伍,要建立长期的战略合作伙伴关系。
因此,要建立良好履约信誉协作队伍信息库,为我公司后续中标的铁路项目推荐队伍,减少因新队伍造成的磨合时间,也减小履约风险。
6、组建“技师型”劳务工队伍,健全留人制度。
在施工进入低谷时期,将劳务工中专业技术一流、管理能力一流的劳务人员组建成一支“技师型”劳务工队伍。
将其纳入职工管理之中,签订无业期间最低待遇协议并按照企业待岗人员的最低工资标准进行补贴,以保证这些核心劳务人员能够随叫随到。
铁路施工行业的周期性决定着任何一个施工企业在施工过程中都存在高峰和低谷。
在施工作业饱和时期,施工企业为了不断地创造产值,在施工的过程中多使用人海战术,大量招用劳务工,以保证按期完成生产任务。
在这一时期由于工程量多,施工企业不必担心人员过剩,反而愁找不到人。
而过了这一高峰期,当企业进入低谷时,施工任务不饱和,且有可能只接到零星任务,甚至接不到施工任务。
这样就造成了企业内部大量人员待岗,甚至失业。
可想而知,企业为了能够维持生存,势必先将劳务工队伍解退,造成了大量劳务人员流失,其中不乏管理和专业技术一流的核心劳务人员。
而当企业再次进入施工高潮期时,这些劳务人员已经流失到其他行业或同行业的其他施工企业中,在想找回这些人已经是难上加难。
为了保证企业再次进入施工高峰期能够使用一流的劳务人才,组建一支“技师型”劳务工队伍,在工程处于低谷时期与之长期协作,在工程恢复到高峰期,将其拆建成各具特色的专业型架子队。
7、建立架子队主要工作人员补缺制度。
架子队主要组成人员在施工过程中应保持稳定和完整,一般不得随意调换,但因工作调动或不胜任工作岗位等因素,项目部将选择符合岗位任职条件的员工并提前报送监理和建设单位批准后,方可进行补缺或调换。
五、结束语
架子队是一种经实践证明较好的施工生产组织方式、较为理想的劳动用工管理模式。
采用架子队管理模式,能够充分利用社会劳动资源,实现施工企业管理层与作业层的有机衔接和有效运行,防止施工现场质量安全保证体统流于形式,对确保建设工程质量和施工安全有重大意义。
同时也是施工单位推进劳动用工制度改革、强基固本的最有效途径,是深入作业层、取消包工头、保障农民工合法权益的一种根本方法。
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