某药业集团物流问题案例剖析.docx

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某药业集团物流问题案例剖析

案例分析一：

东方药业物流问题案例剖析

一、东方药业的总体概况和开展前景

东方药业是一个以市场为核心、现代医药科技为先导、金融支持为框架的新型公司，是西南地区经营药品品种较多、较全的医药专业公司。

公司成立以来，效益一直稳居云南同行业前列，属下有一个制药厂，9个医药经营分公司，30个医药零售连锁药店。

它有着庞大的销售网络，该网络以昆明为中心，辐射整个云南省乃至全国，包括医疗单位网络、商业调拨网络和零售连锁网络。

公司预计在20**年完成“销售4个亿，利润400万元〞的任务目标。

但面对目前市场竞争越演越烈，该公司要顺利完成预定目标又谈何容易呢？

二、东方药业企业物流管理中面临的主要问题

目前，东方虽已形成规模化的产品生产和网络化的市场销售，但其流通过程中物流管理严重滞后，造成物流本钱居高不下，不能形成价格优势。

这严重阻碍了物流效劳的开拓与开展，成为公司业务开展的“瓶颈〞，主要表现在：

〔一〕装卸搬运费用过高

　　装卸搬运活动是衔接物流各环节活动正常进行的关键，它渗透到物流各个领域，控制点在于管理好储存物品、减少装卸搬运过程中商品的损耗率、装卸时间等。

而东方恰好无视了这一点，由于搬运设备的现代化程度较低，只有几个小型货架和手推车，大多数作业仍处于人工作业为主的原始状态，工作效率低，且易损坏物品。

另外仓库设计的不合理，造成长距离的搬运。

并且库内作业流程混乱，形成重复搬运，大约有70%的无效搬运，这种过多的搬运次数，损坏了商品，也浪费了时间。

　〔二〕储存费用过高

目前，东方的仓库的平面布置区域安排不合理，只强调充分利用空间，没有考虑前后工序的衔接和商品内的存放，混合堆码的现象严重，造成出入库的复杂的性和长期存放，甚至一些已过效期发生质变和退回的商品没能得到及时处理，占据库存空间，增大了库存本钱。

〔三〕运输费用没有得到有效控制

运输费用占物流费用比重较大，据日本通产省六大类货物物流本钱的调查结果说明，运输本钱占物流总本钱的40%左右，是影响物流费用的重要因素。

东方拥有庞大的运输队伍，但由于物流管理缺乏力度，没有独立的运输本钱核算方法，该企业只单纯的追求及时送货，因此不可能做到批量配送，形成不必要的迂回，造成人力、物力上不必要的浪费。

而且由于局部员工的工作作风败坏，乘送货之机办自己的私事，影响了工作效率也增大了运输费用。

〔四〕物流管理系统不完备

在企业中物流信息的传递依然采用“批条式〞或“跑腿式〞方式进行，电脑、网络等先进设备与软件根本上处于初级应用或根本不用，使得各环节间严重脱离甚至停滞，形成不必要的损失。

综上所述，我们可以看出，物流本钱控制着重在运输和储存费用的控制。

在运输中可以加强运输的经济核算，合理选择运输路线，有效调配运输车辆和人员，严格监控运输中的过失事故就可以大幅度的降低运输费用。

而在储存中，有些费用好比海中的一座冰山，人们只能看到露出水面的那一局部，虽有很大的潜力可挖，却又不容易找到切入点，那么企业现有仓储系统如何进行合理化改造？

三、东方药业仓储系统的合理化改造

〔一〕企业现有仓储系统的现状和产生的原因

1.仓库的现代化程度低，设备陈旧落后，不少仍处于人工作业为主的原始状态，人抬肩抗，工作效率低。

货物进不来出不去，在库滞留时间过长，或保管不善而破损、霉变、损失严重，加大了物流本钱。

这与企业的经济实力及远景规划有关。

企业建立仓库仅把它作为存放货物的地方，因此对设备现代化的要求很低，而且廉价的劳动力使得企业放弃改造设备的打算，大量的手工作业使得人员不至于闲置，“不怕慢，只怕站〞的思想在人们的心中根深蒂固，降低了工作效率。

2.仓库的布局不合理。

由于企业业务的不确定性，导致不同品种的零散物品占据很大的仓库面积，大大降低仓库的利用率；而且堆码、分区都很混乱，给出入库、盘点等带来诸多不便，往往是提货员拿着一张提货单在仓库里来回寻找，影响了工作效率，也影响了配送，降低了效劳质量。

3.库存本钱过大。

企业目前没有一套库存控制策略，包括经济定货批量，订货间隔期，订货点，平安或保险库存等。

当某些物品的供大于求时就造成积压，浪费人力、物力和财力；当供小于求，发生缺货时，阻碍了企业的正常生产和销售，不仅带来经济损失，也使企业失去信誉。

另一方面是破损、质变及退回商品没能及时处理所形成的库存。

企业的仓储部与质检科联系不紧密，信息传递缓慢，对破损、质变等商品的单据处理及层层上报批复的过程复杂，甚至是责任不明确形成的互相推卸，这一切造成了库存的增大和库存本钱的提高。

4.仓库管理信息系统不完备，其信息化和网络化的程度低。

这是受企业的经济是实力、人员素质及现代化意识等因素的影响。

现在，企业的储运部只有一台计算机，接收订单、入帐、退货单处理、报损、退厂、查询等工作都只能由它完成，工作量大而繁，易出错，同时也影响了整个管理链条中的信息传递和库存管理控制。

针对这些现状，企业如何在广泛的空间充分发挥自己的潜力，以不被淘汰呢？

企业除了引进先进技术和人才，整合营销，树立全球竞争观念，开拓国际市场，走国际化经营之路外，更重要的是根据企业的特色优势，实行内部改革，在完善管理和引进技术的同时，加强企业的文化建设，这样才能推进东方的快速开展。

〔二〕企业仓储系统合理化改造的建议和方法

1.重视对原有仓库的技术改造，加快实现仓储的现代化。

目前医药行业的仓库类型主要分为生产物流中的制药原料及成品库和销售物流中的战略仓库，大多数的企业比较倾向于采用高位货架结合窄通道高位驾驶三向堆垛叉车的立体仓库模式，如西安杨森，通化东宝，奇化顿制药，中美史克等。

在此根底上，根据实际需要，尽可能引进国外先进的仓储管理经验和现代化物流技术，有效的提高仓库的储存、配送效率和效劳质量。

2.完善仓库功能逐步实现仓库的社会化。

加快实现仓库功能多元化是市场经济开展的客观要求，也是仓库增加效劳功能，提高效劳水平，增强竞争力，实现仓库社会化的重要途径。

在市场经济条件下，仓库不应该再仅仅是存储商品的场所，更要承担商品分类、挑选、整理、加工、包装、代理销售等职能，还应成为集商流、物流、信息流于一身的商品配送中心、流通中心。

现在在美国、日本等兴旺国家，根本上都把原来的仓库改成商品的流通加工配送中心。

基于东方目前的规模及企业实力，企业应实现现有仓库向共同配送的库存型配送中心转化，商品进入配送中心后，先是分类储存，再根据用户的订货要求进行分拣、验货、最后配送到各连锁店和医疗单位。

这种配送中心作业简单，只需将进货商品解捆后，每个库区都与托盘为单位进行存放即可。

3.建立完备的仓库管理系统

最近美国凯玛特的破产再一次警示那些在库存管理上有问题的公司最终难以防止破产的命运。

东方药业收购的众多子公司也同样存在程度不等的存货管理不善问题，各种过期和滞销存货以及应收款项使得这些国有商业公司步履维艰。

所以东方物流管理的建设必须解决存货管理的低效率现状，降低库存本钱和存货滞销风险，解决它在整个管理链条中信息传递问题。

4.减少作业环节。

每一个作业环节都需要一定的活劳动和物化劳动消耗，采用现代技术手段和实行科学管理的方法，尽可能地减少一些作业环节，既有利于加速作业的进度，又利于降低本钱。

〔1〕采用“二就直拨〞的方法。

·就厂直拨。

企业可以根据订单要求，直接到制药厂提货，验收后不经过仓库就将商品直接调运到各店铺或销售单位。

·就车直拨。

对外地运来的商品，企业可事先安排好短途运输工具，在原车边即行分拨，装上其它车辆，转运收货单位，省去入库后再外运的手续。

以上这两种方法既减少了入库中的一切作业环节，又降低了储存本钱。

〔2〕减少装卸搬运环节

　改善装卸作业，即要设法提高装卸作业的机械化程度，还必须尽可能地实现作业的连续化，从而提高装卸效率，缩短装卸时间，降低物流本钱，其合理化措施有：

　·防止和消除无效作业。

尽量减少装卸次数，努力提高被装卸物品的纯度，选择最短的作业路线等都可以防止和消除无效作业。

　·提高物品的装卸搬运活性指数

　企业在堆码物品时事先应考虑装卸搬运作业的方便性，把分类好的物品集中放在托盘上，以托盘为单元进行存放，既方便装卸搬运，又能妥善保管好物品。

　·积极而慎重地利用重力原那么，实现装卸作业的省力化

　装卸搬运使物品发生垂直和水平位移，必须通过做功才能完成。

由于我国目前装卸机械化水平还不高，许多尚需人工作业，劳动强度大，因此必须在有条件的情况下利用重力进行装卸，将设有动力的小型运输带〔板〕斜放在货车、卡车上进行装卸，使物品在倾斜的输送带〔板〕上移动，这样就能减轻劳动强度和能量的消耗。

·进行正确的设施布置

采用“L〞型和“U〞型布局，以保证物品单一的流向，既防止了物品的迂回和倒流，又减少了搬运环节。

　5.减少退货本钱。

　随着退货会产生一系列的物流费、退货商品损伤或滞销而产生的费用以及处理退货商品所需的人员费等各种事务性费用，而且由于退回的商品数量小，品种繁多，使配送费用有增高的趋势，处理业务也很复杂，这些费用构成企业物流本钱中的重要局部，必须加以控制。

　　控制退货本钱首先要分析退货的原因，一般来讲，只要掌握本企业商品在店铺的销售状况及客户的订货情况，做出短期的销售预测，调整企业的商品数量和种类就能从根本上解决由用户引起的退货现象。

另外，应从本企业的角度找出退货的原因，企业往往为了追求最大的销售目标，一味将商品推销给最终用户，而不管商品实际的销售状况和销售中可能出现的问题，结果造成流通在库增加、销售不振，退货本钱高昂，因此应改变企业片面追求销售额的目标战略，在追踪最终需求动向和流通在库的同时，为实现最终需求增加而实施销售促进策略。

　与上述问题相关联，要根本防止退货本钱，企业还必须改变员工绩效评价制度，即不是以员工每月的销售额作为奖惩的依据，而是在考察用户在库状况的同时，以员工年度月平均销售额作为鼓励的标准，这样才能在防止退货出现的情况下，提高经营效率。

当然，在制度上还必须明确划分产生退货的责任，端正员工的工作态度，按用户要求准确无误的发货。

问题：

1、公司如何改进装卸搬运环节的？

2、装卸搬运合理化的意义是什么？

案例分析二：

东风港的散装化肥的流通加工

　　东风港是中国重要的进口散装化肥灌包港口和集散地之一，每年处理进口化肥灌包量均在100万吨以上。

东风港涉及了对化肥多品种、多形式的港口物流拓展，涵盖了散装灌包、进口保税、国际中转、水路铁路公路配送等多项效劳。

　　东风港从国外进口化肥的装运采用散装方式，到达港口以后，通过门式起重机的抓斗，卸货到漏斗，通过漏斗输送到灌包房，灌包房设有散货灌包机45～51吨／时的28套。

利用灌包机将散装化肥灌成每包50公斤装的袋装肥料再进行销售。

　　东风港的散粮钢板筒仓采用美国齐富技术〔容量52000立方米〕和德国利浦技术〔容量70000立方米〕建造，两大系统功能互享，最大程度上对粮谷的装卸、输送、计量、储存、灌包、装船、装车、倒仓、策问、通风、除尘、清仓、灭虫等进行科学有效的控制，将进出仓的合理损耗控制在严格的范围内。

港运粮食码头对小麦、大麦、大豆、玉米等农产品多品种的分发操作积累了专业技术优势和仓储保管经验。

答复以下问题：

1．在库房中，商品保管包括哪几方面的任务？

2．结合本案例，你认为流通加工的环节有哪些？

案例分析三：

上海通用汽车降低物流本钱的秘诀

前两年还很少有人关注汽车物流，可现在它俨然成了汽车业的香饽饽，很多公司都希望通过降低物流本钱来提高竞争力。

作为国内最大的中美合资汽车企业，上海通用是如何降低物流本钱的？

秘诀一：

精益生产及时供货

随着汽车市场竞争越来越剧烈，很多汽车制造厂商采取了价格竞争的方式来应战。

在这个背景下，大家都不得不降低本钱。

而要降低本钱，很多厂家都从物流这个被视作“第三大利润〞的源泉入手。

有资料显示，我国汽车工业企业，一般的物流本钱起码占整个生产本钱的20%以上，差的公司根本在30%到40%，而国际上物流做得比较好的公司，物流的本钱都控制在15%以内。

上海通用在合资当初就决定，要用一种新的模式，建立一个在“精益生产〞方式指导下的全新理念的工厂，而不想再重复建造一个中国式的汽车厂，也不想重复建造一个美国式的汽车厂。

精益生产的思想内涵很丰富，最重要的一条就是像丰田一样——即时供货〔JIT，JustInTime〕，即时供货的外延就是缩短交货期。

所以上海通用在成立初期，就在现代信息技术的平台支撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏捷化。

从这几年的生产实践来说，上海通用每年都有一个或以上新产品下线上市，这是敏捷化的一个反映。

而物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来到达低本钱、高效率。

这个交货周期包括从原材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个交货期，这是敏捷化至关重要的一个方面。

秘诀二：

循环取货驱除库存“魔鬼〞

上海通用目前有四种车型，不包括其中一种刚刚上市的车型在内，另外三种车型零部件总量有5400多种。

上海通用在国内外还拥有180家供给商，拥有北美和巴西两大进口零部件基地。

那么，上海通用是怎么提高供给链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存本钱的呢？

为了把库存这个“魔鬼〞赶出自己的供给链，通用的局部零件例如有些是本地供给商所生产的，会根据生产的要求在指定的时间直接送到生产线上去生产。

这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零〞的库存，省去大量的资金占用。

有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输本钱，上海通用使用了叫做“牛奶圈〞的小技巧：

每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供给商那里装上准备好的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。

这样做的好处是，省去了所有供给商空车返回的浪费。

传统的汽车厂以前的做法是或者成立自己的运输队，或者找运输公司把零件送到公司，都不是根据需要来供给，因此存在些缺陷。

有的零件根据体积或数量的不同，并不一定能装满一卡车，但为了节省物流本钱，他们经常装满一卡车配送，容易造成了库存高、占地面积大。

而且，不同供给商的送货缺乏统一的标准化管理，在信息交流、运输平安等方面，都会带来各种各样的问题。

如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。

所以上海通用改变了这种做法。

上海通用聘请一家第三方物流供给商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供给商处取货，再直接送到上海通用，利用“牛奶取货〞或者叫“循环取货〞的方式解决了这些难题。

通过循环取货，上海通用的零部件运输本钱下降了30%以上。

这种做法表达了上海通用的一贯思想：

把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。

秘笈三：

建立供给链预警机制追求共赢。

上海通用所有的车型国产化都到达了40%以上，有些车型已到达60%甚至更高。

这样可以充分利用国际国内的资源优势，在短时间内形成自己的核心竞争力。

上海通用也因此非常注意协调与供给商之间的关系。

上海通用采取的是“柔性化生产〞，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品，如同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。

这种生产方式对供给商的要求极高，即供给商必须处于“时刻供货〞的状态，会产生很高的存货本钱。

而供给商一般不愿意单独承担这些本钱，就会把局部本钱打在给通用供货的价格中。

如此一来，最多也就是把这局部本钱转嫁到了上游供给商那里，并没有真正降低整条供给链的本钱。

为克服这个问题，上海通用与供给商时刻保持着信息沟通。

公司有一年的生产预测，也有半年的生产预测，生产方案是滚动式的，根本上每星期都有一次滚动，在此前提下不断调整产能。

这个运行机制的核心是要让供给商也看到公司的方案，让他们能根据通用的生产方案安排自己的存货和生产方案，减少对存货资金的占用。

如果供给商在原材料、零部件方面出现问题，也要给上海通用提供预警，这是一种双向的信息沟通。

万一某个零件预测出现了问题，在什么时候跟不上需求了，公司就会利用上海通用的资源甚至全球的资源来做出响应。

新产品的推出涉及到整个供给链，需要国内所涉及到的零部件供给商能同时提供新的零部件，而不仅仅是整车厂家推出一个产品这么简单。

作为整车生产的龙头企业，上海通用建立了供给商联合开展中心，在物流方面也制作了很多标准流程，使供给商随着上海通用产量的调整来调整他们的产品。

目前市场上的产品变化很大，某一产品现在很热销，但几个月后就可能需求量不大了。

上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共线生产前提下能够及时进行调整。

但这种调整不是整车厂自己调整，而是让零部件供给商一起来做调整。

市场千变万化，供给链也是千变万化的，对突发事件的应变也是如此。

某段时间上海通用在北美的进口零部件出现了问题，就启动了“应急方案〞，不用海运而改用空运。

再比方考虑到世界某个地区存在战争爆发的可能性，将对供给链产生影响，上海通用就尽可能增加零部件的库存，而且也预警所有的供给商，让他们对有可能受影响的原材料进行库存。

供给链归根结底就是要贯彻一个共赢的概念。

问题：

1、结合案例，思考通用公司是如何降低物流本钱的？

2、本案例中通用公司是如何控制库存本钱的？

案例分析四：

美国物流本钱中库存费用在物流本钱构成中的地位

从物流本钱构成来看，美国的物流本钱主要由三个局部组成：

库存费用、运输费用和管理费用。

比较近20多年来的变化可以看出、运输本钱在GDP中比例大体保持不变，而库存费用比重降低是导致美国物流总本钱比例下降的最主要的原因，这一比例由过去接近5%下降到缺乏4%。

由此可见，降低库存本钱、加快周转速度是美国现代物流开展的突出成绩。

也就是说利润的源泉更集中在降低库存、加速资金周转方面。

美国物流本钱包括的三个局部各自有其测算的方法。

第一局部库存费用是指花费在保存货物方面的费用，除了包括仓储、残损、人力费用及保险和税收费用外，还包括库存占压资金的利息。

其中利息是当年美国商业利率乘以全国商业库存总金额得到的。

把库存占压的资金利息参加物流本钱、这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别。

只有这样，降低物流本钱和加速资金周转速度才从根本利益上统一起来。

美国库存占压资金的利息在美国物流企业平均流动资金周转次数到达十次的条件下，约为库存本钱的四分之一，为总物流本钱的十分之一，数额之大，不可小视。

美国的实践说明，物流本钱中运输局部的比例大体不变，减少库存指出就成为降低物流本钱的主要来源。

减少库存支出就是要加快资金周转、压缩库存，这与同期美国库存平均周转期的降低的现象是吻合的。

因此，开展现代物流就是要把目标锁定在加速资金周转和降低库存水平上面。

物流本钱的概念必须拓展，库存支出不仅仅是仓储的保管费用，更重要的是考虑它所占有的库存资金本钱，即库存占压资金利息。

思考题：

从上述案例分析中可得到什么启示？

案例分析五：

美国布鲁克林酿酒厂物流本钱管理  

1．布鲁克林酿酒厂对运输本钱的控制。

布鲁克林酿酒厂于1987年11月将它的第一箱布鲁克林拉格运到日本，并在最初的几个月里使用了各种航运承运人。

最后，日本金刚砂航运公司被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航运承运人。

金刚砂公司之所以被选中，是因为它向布鲁克林酿酒厂提供了增值效劳。

金刚砂公司在其国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京的商航班上安排运输，金刚砂公司通过其日本报关办理清关手续。

这些效劳有利于保证产品完全符合保鲜要求。

2．布鲁克林酿酒厂对物流时间与价格进行控制。

啤酒之所以能到达新鲜的要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的一周内将啤酒从酿酒厂直接运送到顾客手中。

新鲜啤酒能超过一般的价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。

虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。

3．布鲁克林酿酒厂对包装本钱进行控制。

布鲁克林酿酒厂将改变包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输本钱。

虽然小桶重量与瓶的重量相等，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的时机。

此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也比较低，这将进一步降低装运本钱。

问题：

结合美国布鲁克林酿酒厂的物流本钱管理现状，谈谈降低仓储本钱的对策及其重要性。

案例分析六：

采购策略：

基于产品特征的本钱分析方法

许多制造商经常以“压价〞或者取消合同来威胁供给商，这种采购策略只会缩小利润空间，使“制造商—供给商〞之间产生敌对情绪，从而破坏双方的长期合作关系。

幸运的是，企业经过长期开展磨合后，逐渐总结出一种富有成效的协同方法——基于产品特征的本钱分析方法〔Feature-basedCost-analyticsApproach〕。

最初，通过低价格采购来创造短期的收益是许多采购组织特有的功能。

然而现在，对于许多制造商来说，寻找那些富有创新意识、能一直给他们带来整体的本钱缩减的供给商才是他们最终的目的。

因此如果采购商总是尝试利用强压手段来迫使供给商提供所谓的“最优价格〞，最终只会打击供给商参与合作的积极性。

虽然竞价采购的目的在于最大程度地缩减单件本钱，然而实际上，这种竞价流程的结果却往往使总本钱增加。

例如，如果采购组织不考虑质量本钱、准时交付、税收等因素，基于单件本钱的竞价往往会引导采购组织做出错误的采购决策。

此外，单纯依靠价格做采购决策往往会给企业声誉带来负面影响。

因为制造商营造的这种畸形竞争气氛只会让供给商对未来产生疑心。

例如，世界著名汽车制造商美国通用汽车〔GM〕在早期的开展阶段中，它一直给汽车零部件供给商带来源源不断的采购订单，但在这些供给商看来，GM的声誉似乎并不是那么好！

因为GM总是无法依靠零部件供给商的研发活动对快速变化的市场环境做出响应。

此外，GM和零部件供给商在缩减供给链的整体本钱方面依然未见起色。

相反，丰田汽车却依靠协同供给商管理方法，一举超越GM成为北美汽车销售量最多的汽车制造商。

丰田公司继续推行它们的全球供给商开展战略，旨在建立更加紧密的、协同的供给商关系。

制造商运用基于活动的本钱分析模型〔Activity-basedCostingModels〕对生产零部件的潜在本钱进行分析，然后再利用分析结果与零部件供给商进行一轮一轮地谈判。

虽然这种方法最终也能消除一些非增值的经营活动，但是它经常也会导致不必要的长期争执和分析弊病。

此外，这种本钱分析依据仅仅局限于根本的会计信息，而不是产品的工程设计或者制造本钱分析等方面的信息。

显然，企业依靠这些不完整的信息来做采购决策，结果往往无法到达预定的目的。

无论是竞价采购还是运用基于活动的本钱分析模型，这两者都有一个共同点：

强制性制定采购价格，这往往会导致错误的本钱分析。

然而，另一方面，基于产品特征的本钱分析方法〔Feature-basedCost-analyticsApproach〕却是一种客观的、以产品工程设计为导向的分析方法。

它能帮助企业更好地了解零部件的理论本钱。

当然，制造数据是首要的信息。

只有掌握充分的数据才能获得有意义的分析结果。

实际上，基于产品特征的本钱分析方法是建立协同供给商关系的全新演绎：

参与采购流程的所有成员都要共同了解影响零部件本钱的驱动因素——工程设计。

例如，在基于产品特征的本钱分析体系中，产品工程师先了解物料、外观、需求对零部件本钱的影响。

接着，他们再与供给商分享这些信息。

与此同时，供给商也能针对零部件设计或者物料调整提供建议，从而到达缩减零部件本钱的目的，并逐渐改善零部件的性能。

这种对话不仅能帮助采购团队降低本钱，供给商在为缩减本钱或降低零部件复杂性提供建议的同时，也让自己的利润得到有效的保障。

此外，这种平等沟通的气氛使双方共享信息资源、全面了解零部件的本钱。

制造商为了实现持续改造逐步培养协同精神。

在当今的竞争环境中，忽略供给商关系管理所引发的各种问题长期困扰着制造商。

然而，随着基于产品特征的本钱分析方法〔Feature-basedCost-analyticsApproach〕的成功应用，领先的制造商逐渐意识到建设紧密供给商关系的重要性。

因为供给商能根据产品工程本钱来调整零部件设计、物料或者制造生产流程，从