汽车行业精益生产方式应用评价指标体系研.docx

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汽车行业精益生产方式应用评价指标体系研

摘要

精益生产方式作为与传统生产方式有着根本区别的先进的生产方式，如今在各行各业都有很好的应用，而在汽车业更为如此。

精益生产方式与传统生产方式相比其优越性十分明显，在汽车业实施精益生产，基本目标就是杜绝浪费，降低成本，提高质量。

通过建立精益生产评价指标体系，从九个评价指标出发就可以非常直观的细致的了解精益生产实施的状况，就可以知道精益生产导入达到了怎样的水平，产生了怎样的效果,有助于增加企业导入的信心，同时看到在导入过程中存在着的薄弱环节，有助于企业明确提升实施精益生产的具体思路和措施促进企业实施精益生产水平和效果的不断提高。

+++论文的主要内容

400-500字

关键词：

精益生产方式；传统生产方式；评价指标体系

目录

1精益生产方式1

1.1精益生产方式概述1

1.2精益生产方式与传统生产方式相比较的优越性1

2精益生产方式在汽车业的应用3

3精益生产方式评价指标体系4

3.15S管理5

3.2设备快速切换6

3.3看板管理7

3.4设备合理布局8

3.5多能工化10

3.6标准化作业10

3.7全面质量管理11

3.8自动化12

3.9以人为本，持续改善活动13

4应用分析13

结论16

参考文献17

致谢18

1精益生产方式

1.1精益生产方式概述

精益生产方式是1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式。

精,即少而精,不投入多余的生产要素，只要在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益,即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。

精益生产方式源于丰田生产方式。

尽管精益生产的某些内容早在20世纪30年代就被日本企业所采用，但直到70年代，当丰田汽车公司的大野耐一通过应用精益生产方式，把丰田汽车公司的交货期和产品品质提高到世界领先地位时，精益生产才得到完全准确的描述。

精益生产的实质是一生产管理技术,它能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不及格的绩效。

它是继大批量生产方式之后,对人类社会和人们的生活方式影响巨大的一种生产方式。

精益企业使用精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。

这就是精益生产方式的核心思想。

精生产方式与传统生产模式的区别主要表现为:

改变了品质控制手段；消灭（减少）各种缓冲区；增加职工的参与感和责任感；增加职工的培训与交流；仅在需要的地方采用自动化；精益的组织结构。

精益生产式是一种理念，一种文化。

实施精益生产既是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。

它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

其目标是精益求精,尽善尽美，永无止境地追求七个零的终极目标。

1.2精益生产方式与传统生产方式相比较的优越性

研究精益生产，必须提到单件生产与大批量生产。

单件生产依靠熟练工人的高超技艺来生产满足顾客需求的产品，其特点是规模小、费用高；大批量生产则是以规模效应追求成本的降低，其特点是生产规模大、生产柔性差。

与单件生产和大批量生产不同，精益生产综合了前两者的优点，避免了单件生产的高费用和大批量生产的高刚性。

为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备。

与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”：

只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。

在今天的许多大批量生产厂，有20％的厂房面积和25％的工时是用于返修的。

两者的最大区别在于它们的最终目标上：

大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。

精益生产体系从企业的经营观念、管理原则到生产组织、生产计划与控制、作业管理以及对人的管理等各方面、都与传统的大量生产方式有明显的不同。

精益生产方式首先在产品质量上追求尽善尽美，保证用户在产品整个生命周期内都感到满意。

在企业内的生产组织上，充分考虑人的因素，采用灵活的小组工作方式和强调相互合作的并行工作方式。

在物料管理方面，准时的物料后勤供应和零库存目标使在制品大大减少，节约了流动资金。

在生产技术上采用适度的自动化技术又明显提高了生产效率。

所有这一切，都使企业的资源能够得到合理的配置和充分的利用。

精益生产方式与大量生产方式相比，到底有些什么优越性呢？

表1.1对精益生产和大批量生产方式作一个比较系统的比较。

表1.1汽车业三种生产方式的比较

特征

单件生产方式

大批量生产方式

精益生产方式

生产工艺

简单应用非标准的复杂零部件，通用工具和设备

复杂，应用标准件，专用机床，在改制产品时要花费很多时间与资金

高度柔性生产，应用标准尺寸的零部件系统，相当容易改型生产新产品

劳动力

高度熟练的技工

非常专业化的熟练的设计人员，非熟练与半熟练的可更换生产工人，每人有单一的任务

小组组织，多面手工人；不仅可以操作多太多种设备，还可以做简单维修。

个人对产品负责，工人参与管理

厂际协作

与用户和协作厂关系密切，大多数协作厂位于同一个城市

松散关系，在总装厂内有大量的库存以便在协作发生变化时使生产连续进行

与用户，第一层协作厂关系密切，共同开发，应用准时化送货系统，尽量靠近协作厂与用户

产品产量

非常低

极高

极高

产品品种

非常宽，产品按照客户的特殊要求生产

标准化设计，品种少，变型少

大大增加变型的范围

精益生产方式彻底追求生产的合理性、高效性，追求能够灵活多样地生产，适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。

精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。

2精益生产方式在汽车业的应用

因为精益生产方式是从汽车业中总结出来的技术，所以它在汽车业中的运用能得到相对来说更好的效果。

随着用户要求的不断提高，需要企业适应当前汽车业多品种，小批量的的生产特点和趋势。

而精益生产就是从这方面出发的。

通用全球制造系统（GMS）、德尔福制造系统（DMS）、福特生产方式（FPS）、法雷奥生产系统（VPS）等均融入了精益生产的思想、技术和方法，使得精益生产在汽车制造业迅速推广。

从90年代开始，中国的汽车制造业如一汽等也开始吸收日本及欧美汽车业的精益生产的经验。

而上海通用汽车作为中美最大的合作项目，更是精益生产实施的成功典范之一。

从建厂之初，精益生产技术便在其采购、装配、物流、销售等各个环节广泛实施，从而确保了在短短几年内，便树立了其在中国汽车制造业的领先地位。

在进入21世纪之后，中国汽车企业经营环境已经发生了根本的变化。

合资汽车企业和本地汽车企业逐渐建立起来，生产规模也越来越大，市场竞争全球化、顾客和市场需求多样化、个性化以及生产的相对过剩，使得产品寿命越来越短短，价格竞争加剧。

只有车型平台种类，选装配件越多，需要响应市场变化的OTD（OrdertoDelivery）订单交付时间越短，才能强占有更多的细分市场份额，使汽车企业能抢得市场先机。

所以汽车制造企业都急切希望能在现有的制造设备上生产新车型，以满足市场多样化的需求。

汽车企业应如何获得领先优势，并在未来的角逐中胜出，而不是被淘汰？

原来只片面追求产量的批量生产模式已经不能适应，为了在残酷的竞争中生存和发展，汽车企业就必须研究出低成本并且能够快速反应的精益生产模式。

分段落！

！

在汽车业实施精益生产，就需要从采购、装配、物流、销售等各个环节都实现精益。

⑴采购需要与供应商建立长期互利的合作关系，要求供应商提高产品质量，统一信息、技术、设备、操作标准，同时引入先进的物流技术以此缩短订货周期，建立供应商到货时间窗口，提高到货的准确性，规范货物装卸流程，完善装卸设施，以确保供应商快速、高质量的安全供货。

⑵装配通过实施5S，使全员参与到精益生产中去，改善生产环境。

并且要改变传统的生产线布局，充分考虑顾客节拍时间，给顾客拉动产品的速度。

还有就是要使用精益设备，实现设备的快速切换。

通过TPM活动等，不断改进对设备的管理。

使装配快速平稳的进行。

⑶物流内部和外部都要实现精益物流。

外部，上游和供应商加强合作，要求供应商要准时、按质、按量供应原材料和外购件；同时，同时利用先进的技术帮助供应商提高产品质量和劳动生产率，降低供货成本。

下游与经销商加强信息交流，及时传递顾客订单，准确共享详细实际销售信息，确保市场预测的准确性，使产销环节统一，减小整车库存，为精益生产系统提供准确、及时的需求拉动力。

内部，通过5W1H方法，取消一些不必要的环节。

重新规划物流区域，提高物流运作质量的作用。

并且对对基础设施的进行符合企业实际情况的改进。

⑷销售可以建立精益化的电子商务网络体系，拓展汽车企业的销售渠道，提高服务效率、降低营销成本、减少库存、优化企业生产管理结构。

在汽车业实施精益生产，基本目标就是杜绝浪费，其终极目标就是实现“七个零”。

具体来讲就是：

①零转产工时浪费（多品种混流生产）。

将加工工序的品种切换以及装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”；②零库存。

消减原、辅料及产品库存，消除中间库存，变市场预测的计划生产为按订单同步化生产（与顾客需求同步），以降低库存为零作目标；③零浪费（全面成本控制）。

消除多余制造、搬运、等待的浪费；④零不良（高品质）。

不良不应该在检查位检查出来，而应该在产生它的源头消除，以追求零不良。

事后的检验是消极的、被动的；⑤零故障（提高运转率）。

消除机械设备的故障停机，实现零故障；⑥零停滞（快速响应顾客，短交付期）。

消除中间停滞，实现零停滞，最大限度地压缩前置时间（LeadTime）；⑦零灾害。

人、工厂、产品全面安全预防检查，实现整个生产过程、环境的零灾害。

以上的“七个零”共同体现了精益生产的本质：

消除浪费。

在不断追求“七个零”的过程中，就可以大大的减少浪费的产生，不断发挥整个企业的潜能，达到降低成本，提高质量的目的。

3精益生产方式评价指标体系

精益生产作为一种先进的制造技术，并且作为从汽车业发展起来的技术，对制造业尤其是汽车业的减员增效，提高产品质量，扩大市场占有份额中有着十分巨大的作用。

因此许多企业都正在导入或准备导入精益生产。

但是由于每个企业自身的情况不同和身处的环境不同，因此精益生产实施起来后，取得的效果也不尽相同，需要不断改进的方面也不相同。

由此看来，要想知道精益生产实施后的效果如何，需要改进的方面是哪些，就需要一个体系化的评价指标。

专家就一种活的标准。

然而光靠专家的评价是不够的。

对正在导入或准备导入LP的企业，如果有一套客观的评价指标体系用于LP过程评价,就可以知道LP导入达到了怎样的水平，产生了怎样的效果,有助于增加企业导入的信心，同时看到在导入过程中存在着的薄弱环节，有助于企业明确提升实施LP的具体思路和措施促进企业实施LP水平和效果的不断提高。

可以从九个方面对精益生产的实施水平和效果进行评价，而这九个方面是互相支持，互相依赖的。

九者的关系见下图。

图3.1精益生产关系图

3.15S管理

5S是实施精益生产的基础。

5S活动的具体内容是：

整理、整顿、清扫、清洁和素养。

5S管理具体内容如表3.1所示。

整理、整顿、清扫、清洁、素养，这五个S并不是各自独立，互不相关的。

它们之间是一种相辅相成，缺一不可的关系。

整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，而前三者的目的是达到清洁，素养是是这一切保持下去的基础。

使企业形成一个所谓整体的改善气氛五者之间的关系可以用下图3.2来表示。

表3.15S具体内容

名称

内容

典型例子

整理

区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品。

倒掉垃圾、长期不用的东西放仓库。

整顿

将寻找必需品的时间减少为零。

30秒内就可找到要找的东西。

清扫

将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态。

谁使用谁清洁（管理）。

清洁

将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化。

管理的公开化、透明化。

素养

对于规定了的事，大家都要遵守执行。

严守标准、团队精神。

图3.25S关系图

5S是一个通过应用标准化的条例来促进物流和信息流的工具。

实施5S是整个公司进行持续改善活动的基础，它不仅仅是做清洁这么简单，它是持续改善活动识别和消除浪费的基础。

通过对5S的推行，使员工很自觉的对工作场所进行全面的调整和清理，合理使用工作场所和空间、物品摆放有序、标识清楚，所有的工作都有条不紊的进行着。

通过他们的辛勤劳动，创造了一个干净、整洁、舒适的工作环境，彻底改变了过去物品杂乱无章摆放、工具到处乱放的局面，大大提高了工作效率。

总之，5S是整个精益生产体系的基石，是改善的第一步。

走好了第一步，才会走得更稳、更坚定，精益目标才可能实现。

因此，5S的成功推行对于企业来说至关重要。

对于企业实施5S管理水平和效果的评价，可以对整理、整顿、清扫、清洁、素养活动逐项进行检查考核,也可以根据企业实施5S管理的时间长短做大致估计.一般来讲，实施5S管理时间越长，其管理水平越高，效果也就越好。

3.2设备快速切换

设备快速切换是实现精益生产的重要工具，它以缩短机器、工装等的安装、调试等的转换作业时间为目的。

快速切换时间指从上一个加工完成以后到下一个加工良品产出之前的时间。

包括替换模具、车削物、变更基准作业。

以及装配物、零件等变换作业。

产品生产过程中加工的时间（除产品设计外）主要有两个，一个是生产准备时间,占5％，另外95％的时间，产品处于工序周转、等待加工即管理的过程中。

现今市场变化莫测，对制造要求越来越高。

为达到精益生产的零切换，要尽量减少生产准备时间。

运用快速切换，必须对切换作业进行切换动作、时间分析。

切换动作分为内部动作、外部动作和平行动作。

内部动作指必须在机器停止运转的情况下，才可以执行的切换动作，比如模具、刀具、夹具和导轨等的拆装、更换与调试。

外部动作是指机器在运转中仍然可以执行的切换动作，比如工具和材料的准备、工作场所的整理与清洁等。

平行动作是指相对独立的，可同时进行的动作，识别平行动作对快速切换来说非常重要。

将需要在停机状态下才能进行的工作转换成机器运转中也可以进行的工作，这是快速切换最基本的观念，也就是最小化内部时间原则。

对现有切换作业进行改善，需在彻底实施5S基础上，经过以下八个步骤：

1）分析现有切换动作。

将切换作业按步骤记录，并测定切换作业要素的时间；2）区分内部动作和外部动作；3）将内部动作转换为外部动作。

分析每一个动作，用5W1H的方法进行分析，制定将内部动作转换为外部动作的方案，这是快速转换改善的基本原则；4）设定平行动作。

识别出可以平行完成的动作，可以极大地提高作业效率；5）使内、外部动作更有效。

在进行快速转换时，不要进入一个误区，想方设法地将内部动作转换成外部动作，事实上分别提高内、外部动作的效率，也可以缩短整个转换作业的时间。

如果一味把内部动作转换为外部动作，使得外部动作时间超过最大的生产周期时间，也会产生等待的浪费；6）执行计划。

测试整个流程，测定转换作业要素时间，确定耗时最长的内部动作；7）效果确认。

比较新旧转换流程的转换时间，确认改善效果；8）方法标准化。

将新的转换作业方法做成作业指导书，以标准化的形式指导员工作业。

对于设备的快速转换这一指标的评价比较简单，主要是根据设备装换和调整时间的长短来评定。

时间越短，说明其转换水平越高。

3.3看板管理

看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。

它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。

看板管理是准时化生产赖以实现的最重要手段之一。

它是以彻底消除无效劳动和消费为指导思想,以后工序领取为基本原则。

看板管理的精髓是逆向思维。

它要求企业以市场拉动生产，以总装拉动零部件的生产,以零部件生产拉动原材料、外协件的供应,以前方生产拉动后方服务，真正体现了市场经济体制下的市场为导向,以顾客需求为指令的市场观念。

在看板管理系统中，上下道工序是顾客关系，下道工序是上道工序的顾客，下道工序什么时候需要什么品种，上道工序必须在规定的时间生产顾客需要的品质和数量。

通过看板管理可制止过量生产，从而彻底消除在制品过量的浪费以及由之衍生出来的种种间接浪费；还可使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的问题及不合理成份充分暴露出来。

通过问题的彻底改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。

看板的功能可以分为以下几点：

1、传递生产及运送的工作指令 这是看板最基本的功能。

根据市场预测和顾客的定货情况制定的总的生产计划下达到总装配线，各个前工序的生产均根据看板来进行。

看板中记载着生产量、时间、方法、顺序、运送量、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配车间逐次向前工序追溯。

前工序则只生产看板规定的量。

“后工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的。

   2、防止过量生产和过量运送 看板必须按既定的运用规则来使用。

其中一个规则是：

“没有看板不能生产，也不能运送”。

根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。

由于看板表示的只是必要的量，因此，通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量运送。

   3、进行“目视管理”的工具 看板的另两条规则是：

“看板必须附在实物上”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。

根据这些规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很易于管理。

并且只要一见看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。

   4、改善的工具 以上所述是看板的生产管理功能，看板的另一个重要功能是改善机能。

在运用看板的情况下，如果某一工序设备出现故障，生产出不合格产品，根据看板的运用规则之一“不能把不合格品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施，解决问题。

这样通过改善活动不仅使问题得到了解决，也使生产线的“体质”不断增强，带来了生产率的提高。

对于看板管理实施状况的评价，主要根据以下几个方面来考察：

1.看板管理实施的范围；2.后道工序是否只在必要的时刻，从前道工序领取必要数量的必要零部件；3.前道工序是否仅仅生产被后道工序领取的零部件；4.各工序是否均匀地领取零部件；5.从实施看板管理以来，看板枚数是否在不断地减少。

3.4设备合理布局

设备的快速切换为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。

但是，这种频繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。

可见，生产工序的合理设计和生产设备的合理布置是实现小批量频繁运输和单件生产单件传送的另一个重要基础。

精益生产要求生产线布局不是以传统的按功能组织,如所有的冲压工序、焊接工序、油漆工序分门别类地布局。

精益生产主张按产品和产品族进行分组，结合产量分析，确定是专线生产还是共线生产，以及确定选用的设备类型。

要以产品为中心，利用“单元式”设备布置方式，即把功能不同的机器设备按产品加工程序要求集中布置在一起，组成加工单元。

在汽车业U型布置方式是最有效的设备布局。

这种设备布置方式可以简化物流路线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在制品储量。

并且可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。

同时也为“少人化”创造了条件。

而准时制生产的基本思想之一，即按后工序领取的数量进行生产的基本思想，也可以通过这种设备布置得到实现因为在这种布置中，当一个加工完了的产品从出口出来时，一个单位的原材料也被从入口投入了，两方的作业是由同一作业人员按同一生产节拍进行的，既实现了生产线的平衡，也使生产线内待加工产品数保持了恒定。

而且，通过明确规定各工序可持有的标准待加工产品数，即使出现了不平衡现象，也能很快发现，有利于对各工序进行改善。

图3.3U型生产线

运用TPS理念及方法，根据目前生产及设备的实际状况，对设备布局进行调整，对工序内容进行优化组合，作到少人化，一人多机。

在生产线内减少在制品数量，确定标准手持量及合理的序间在库，实现“一个流”和“先入先出”的生产方式，提高产品品质，提高劳动生产率，降低产品成本。

具体措施包括:

（1）搬移设备，重新布置设备布局，缩小作业面积。

（2）确定标准在制品数量，制作工序间滑道，改变转运方式，取消转运车。

（3）制定工序能力表，通过对工序能力的分析与论证，制定标准作业组合表及改善后标准作业票并张贴在生产现场，明确生产节拍，优化人员，实行标准作业。

对于设备布置的水平和效果，主要根据企业设备采以用U型布置方式占总设备数的百分比来评价。

3.5多能工化

精益生产的目的就是消除一切浪费，而人员的等待浪费是很大的一方面。

在采用了U型布置方式的设备后，就需要现场作业人员的作业范围可以非常容易地扩大或缩小，这就要求作业人员必须具有操作多种机器设备的技能，即作业人员“多能工化”，对生产现场的任何工序作业都能承担和胜任。

这样才可以实现消除人员的等待浪费，在生产需求发生变化的时候弹性改变作科学学与科学技术管理业现场的作业人员人数，即“少人化”。

多能工化的主体是人，因此要从以人为本的角度对工人进行培养。

多能技工的培养可分为5个程序：

⑴推动多能工化的小组编队；

⑵依据作业区别明确掌握作业员现有技能；

⑶使用多能技工培训计划表，设定培养目标；

⑷有效利用非线上时间，编制多能工化日程表；

⑸定期在早会、集体会上发表成果。

具体的培养步骤是以下5步：

⑴由现场领班亲自示范；

⑵说明作业重点；

⑶作业员当场亲自实行；

⑷当场立即召开研讨会；

⑸遵循“先示范再说明立实践有称赞=人才得以培养”。

在进行多能技工培养的时候要注意作业尽量要精简化，现场的领班要进行适当的指导，工人要按照标准指导书的要求作业，培训工作要在全厂得以推行，培训任务是烦琐的，漫长的，因此要有一定的培训计划，要有毅力，要为“少人化”的实现创造条件，迅速的改良设备，并且要为工人着想，保证他们的安全。

对于多能工化指标的评价，主要统计考察拥有两道工序操作资格、三道工序操作资格、四道工序操作资格……的员工数分别占作业人员总数的百分比。

3.6标准化作业

标准化作业是指能够使作业人员安全、高效、稳定地生产出质量合格的产品，并能够使现场管理人员管理好自己所负责的作业范围内的工序，以及进一步改善作业现场的一整套作业规范。

标准化作业是改善生产线的出发点。

只有制定了一定的标准，才有了改善的对象和要达到的目标。

因为标准化作业是以人的动作为中心而制定的，各项作业的时间如果有出入，则清楚的表明还有改善的余地，所以改善标准作业后，以新的标准进行生产，并且在明确改善的地方，这就是持续性的改善，它是改善标准作业最出色的地方。

标准作业的制定可分为4个步骤：

Step1观测时间；

Step2制作工序能力表；

Step3制作标准作业组合票；

Step4制作标