探析激励机制在企业中的构建及运用.docx

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探析激励机制在企业中的构建及运用

探析激励机制在企业中的构建及运用

激励是企业管理活动中极为重要的过程之一，在企业发展过程中起着重要的作用。

一般来讲，激励就是激发鼓励，是激发人的动机，调动人的积极性、主动性和创造性，进而影响人的行为，以实现特定目标的心理活动过程。

最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。

需要按其重要性依次排列为：

生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现需要。

并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。

具体而言，激励过程可通过以下三种机理来实现：

第一，将外部适当的刺激（诱因）转化为内部心理动力，从而强化（增强和减弱）人的行为。

第二，使人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行动有强大的推动力量。

第三，由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的。

激励是人力资源的重要内容，应用于管理是指激发员工的工作动机，也就是用各种有效的方法是调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

因此企业管理面临的的首要任务就是引导和促使员工为实现特定的组织目标做出最大的努力。

然而在实践过程中，员工的个人目标并非总是与组织目标一致。

在解决怎样才能使员工为实现组织目标做出最大努力这一问题上，激励机制会起到重要作用。

因此可以说激励机制构建及其运用的好坏是决定企业发展的一个至关重要的因素。

第一章构建企业激励机制的基本原则

在构建企业激励机制的过程中，应分析主要的影响因素并遵循一些基本原则。

1.1针对性

激励形式应根据实际情况具有针对性，并能够满足员工的具体需求。

激励过程可简单地概括为：

需要引起动机，动机决定行为。

也就是说员工的需要使员工产生了行为动机，而行为则是动机的表现和结果。

因此，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否满足员工的需要。

而要做到这一点，首先就要了解员工的需求。

如上所述的美国心理学家马斯洛的“需求层次理论”，运用到管理上，就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层的需要设计相应的激励措施。

同时还要考虑每个员工的特殊需要，并了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。

具体来说，从纵向上看，不同层次的员工（知识层次、薪酬层次）处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求（即提高他们的生存水平）；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。

从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看重物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。

员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具有成效。

1.2全面性

全面性主要是指要兼顾物质与精神激励，并实施全面薪酬激励机制。

所谓“全面薪酬战略”，是将薪酬分为外在的和内在的两大类，并将两者有机地组合。

它目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。

外在的激励主要是指可量化的货币性（或物质性）薪酬，包括基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利以及公司支付的其他各种货币性的开支等。

内在的激励则是指那些不能以量化的货币形式（或物质形式）表现的各种奖励。

比如对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰和谢意等等。

外在薪酬与内在薪酬的激励各自具有不同的功效。

它们相互补充，缺一不可。

据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业的主要考虑的因素依次为：

个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。

可见，人们对物质和精神的激励都是需要的，因此我们在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求。

1.3个体差异性

个体差异性，即在制定激励机制时一定要考虑到员工个体差异。

例如调查表明男性较注重企业和自身的发展，而女性员工则相对而言对报酬更为看重。

在年龄方面也在差异，一般年轻员工（20-30岁）自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而较年长员工（31—45岁）则因家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定。

从受教育程度看，有较高学历的人一般更看重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。

在职务方面，管理人员和一般员工这间的需求也有不同。

因此，企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能做到有效地激励。

第二章企业激励机制范畴的划分

基于以上原则，在现在企业中，企业激励范畴应该包括所有利益相关群体，具体可划分为：

权益层、经营层和操作层。

2.1权益层

权益层指通过对企业投资（包括人力资本投资与非人力资本投资），并以法定途径获得企业所有权的整个群体。

在通常情况下，权益层即企业所有股权持有人。

从传统意义上来说是企业激励安排的主体，委托代理合约中的委托方。

在企业激励过程中，一切的激励安排与机制设计，权益层的取舍起决定性的作用。

但在现代企业中，权益层绝对性的主体地位已大大地动摇，主要是因为权益层的分散与流动性，使其在执行主体责任时又发生了新的代理问题——委托给董事会。

股权高度分散的现代企业，在资本市场高流动性的条件下，权益层并不是一个非常稳定的群体，经常不能独立而一致性地占据传统的主体地位。

这一切，在权益层内部对于权益层的个体而言，后者不得不经常在“举手投票”无效的情况下，“用脚投票”，即卖掉股票走人。

也正因为这样，使权益层在一定程度上也成了企业激励的客体对象。

对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监督。

2.2经营层

经营层指在企业中专事决策、计划、组织、协调与控制等职能的群体。

这是现代企业中不可或缺的事实上的控制者。

对企业家的行为特征归纳起来有这样几方面，即机会敏感性、创新性、承担风险和挑战不确定性。

相对而言，管理学中的企业管理者容易被人将之与“企业保管者”相联系。

虽然如此，企业管理者应该是一个较企业家更为宽泛的概念，企业家包涵在企业管理者其中。

我们将能以市场机会为驱动力，战略性地果断决策，有效进行企业组织与控制激励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。

一般而言，经营层都是在企业支薪的，同时，享受以绩效为基础的报酬政策。

如上所述，企业经营层对企业效率起着决定性的作用，因而，是企业激励的主要对象。

2.3操作层

操作层指在企业计划范围内，负责企业技术创新，生产服务等具体操作环节的所有人员。

在具体企业生产经营过程中，实际上就是除经营层以外的所有人员。

这一群体数量多，占企业人员比重大。

现代企业生产组织正从传统的串行生产向并行的团队生产转变；从高度专业化分工向以单元独立与协作完成特定任务的形式转变。

因此企业生产的方式变化了，企业操作层的激励也面临新的挑战。

另外，在知识经济时代的今天，企业技术创新是企业的生命线。

而企业技术创新在企业内部往往是由企业技术人员完成的，建立良好的企业技术创新激励机制，能有效提高企业的核心竞争力。

总之，现代企业对敏捷制造、个性化服务的追求，需要激发身处企业生产服务第一线的操作层每个个体的积极性与创造性。

第3章建立激励机制的途径

根据经济学和管理学的激励理论研究成果，企业整体有效激励可以通过：

产权合约、组织设计以及各种报酬与补偿计划的制定等三种途径来实现。

3.1产权合约

由于产权合约是企业合约中的最高合约，这一合约的受益人是受法律保护的企业终极所有者，因此是最具激励效应的途径和手段。

一般来说，产权合约最重要的激励对象是企业投资者，即权益层。

这种激励是通过强调产权持有人对企业剩余的索取权和控制权而实现。

在现代经济活动中，产权合约正被广泛地运用于对企业经营层和操作层的激励。

对这两个层面的激励是这样实现的：

首先，产权不再以简单的现金或实物资本的投入数量来确定。

人力资本的概念和理论使经营层和操作层凭借其技术、能力和经验等获得产权成为了可能。

这种对企业经营层和操作层人力资本定价，并赋予产权的过程就是一个有效激励的过程。

当然在实际执行过程中，有一些是直接授予，更多的是运用现代企业激励设计的创新手段，如针对经营层的“股票期权”（executivestockoption，eso）、“激励期权”（incentivestockoption，iso）；针对操作层的“员工持股计划”（employeestockownershipplan，esop）；以及经营管理层融资收购（management-buyout，mbo）等手段，其根本目的是使企业经营与生产服务等人员能够持有企业产权，达到“持恒产者，有恒心”的目的。

其次，产权合约被分解成剩余索取和剩余控制两个子合约。

在这样两个子合约中，企业产权被分割，所有权与控制权相分离。

在不改变产权归属的情况下，通过合约的形式，分配给企业经营层与操作层一定的剩余索取权与剩余控制权，构成对经营层和操作层的激励。

西方发达的市场经济国家在这方面的创新已极为丰富，如虚拟股票计划（phantomstockplan）、股票增值权（rightofstockvalueadded）、影子股票等都是在剩余索取方面以合约的形式，在不改变产权结构的前提下比照产权激励模式设计的激励措施。

还有许多以企业业绩为基础的剩余分享安排，如业绩期权（performancestockoption），经济增加值（economicvalueadded，eva）等等。

3.2组织设计

相对于产权激励而言，组织激励是一种内部激励。

其主要对象是经营层和操作层。

一般可以从组织制度、组织结构和生产组织模式几个方面进行组织激励的设计。

由于企业组织制度在各国公司法中或企业章程中都有较明确的规定，其可以弹性设计的余地小；现在最具激励意义的组织制度研究是关于“分享制”的讨论，分享制是指在不改变产权结构的基础上，通过组织制度的安排，让不包括企业投资人在内的企业相关人员享有参与企业剩余分配的权力，从而达到激励企业经营者和劳动者的目的。

但到目前为止，并没有成功的企业可以实证这一理想的激励型组织制度安排是科学有效的。

这里主要就组织结构与生产组织模式两个方面来进行研究与讨论。

激励型组织结构创新的方向：

一是扁平化。

在信息时代，传统的层级组织之所以僵化失灵，一个重要的原因在于它拥有庞大的中层。

实际上，中层的膨胀部分是取决于在传统技术条件下组织规模扩大的相应举措，部分是由于组织各层次对增加下属、扩大管理控制权的自身需要。

信息技术的发展已使得庞大的中层显得越来越不重要，通过减少层级组织的层级，对传统的中层进行削减和瘦形，将会使传统组织中高耸的金字塔结构扁平化（flatten），这能增加组织的灵活性，更便于激励与控制的实现。

二是合作。

传统组织设计的一个重要原则是分工和专业化。

通过分工提高工作效率的思想来源于亚当。

斯密。

亚当。

这一结论在当时的劳动生产力水平下是正确的，甚至可以说，它在工业社会中具有相当大的普遍性和有效性。

但是，并非所有的分工都会带来生产效率的提高，而且，过多与过细的分工还会导致组织生产的非效率。

从激励角度看，这种非效率可能来自对单调工作的厌倦、工作的疲劳与压力等。

分工过度也使协调的成本越来越大。

伴随着知识成为社会经济发展中最重要的生产要素，产品与服务中的知识含量越来越高。

知识产品的生产和服务的提供越来越表现为一种合作的结果，而不是分工的结果。

三是以人为本。

在知识经济中，知识是最重要的生产要素，人是知识最重要的开发者和载体，也是知识转化为生产力的关键环节。

因而在组织结构的设计与调整中，必须贯彻以人为本的原则，充分考虑改善和提升员工的需求，促进员工的沟通与合作，激发员工的积极性、创造性。

在此基础上的模拟分散管理、事业部及超事业部结构等就是沿上述组织结构创新方向而设计的。

超事业部是在传统的m型结构基础上，在总部和事业部之间增加一个管理层级，称之为执行事业部或超事业部。

超事业部实际上是在分权基础上实行必要的集中，由超事业部对几个相关的事业部进行统一的领导，整合几个事业部的力量，充分利用几个事业部之间的资源共享和资源优势互补，在开发市场和开辟市场等方面，激发各单位互助的愿望，进行互助的活动。

生产组织模式基于激励目标的创新：

生产组织的激励创新最主要的方面，是从过去传统串行的生产方式向并行团队生产方式转变。

传统流水线式的生产组织模式使生产效率大幅度地提升，降低了生产成本，提高了企业的竞争能力，表现出极大的优越性。

这种生产延续了一个多世纪，其缺陷也逐渐显露出来：

一，这种生产组织方式假定生产过程中的工人是无知的，工人如同机器一样只能听任摆布，地位极其低下。

亨利·福特就曾说过：

“我要的只两只手”，完全把工人当作工具，置工人感受于不顾。

从根本上限制了工人在生产过程中的积极性、主动性和创造力的发挥；二，这种生产组织模式由于追求的是产品、成本，因而，过分地强调分工精细化和专业化，每个人仅仅熟悉自己狭窄专业范围内的知识，对于其他人或其他生产环节的工作一无所知，长此以往，养成了生产、管理人员的封闭、狭隘、片面的本位观念，不利于培养良好的企业文化，激励整体企业员工。

三，这种生产组织模式把人看作经济人，认为人的一切动机都是为了谋求经济利益，人都是唯利是图的，因而必须对生产工人采取强有力的控制和监督，不利于建立有效的员工激励机制。

总之，浓厚的雇佣文化和等级制度人为地设置起人与人之间的不平等关系和劳资对立情绪，不能适应现代信息时代和知识经济社会生产组织的要求。

团队生产组织又被称为“并行生产组织模式”，是应信息技术、新制造技术和生产方式的发展而产生的。

团队生产的概念经历了三个阶段，在泰罗的科学管理和亨利·福特流水装配线生产观念中，注重的是提高个人技能，团队只是一组具备同样技术的人，共同完成一个部门的工作任务，其作用是指导和协调该专业范围内的技术工作。

团队演进的二阶段开始导入不同专业技术或功能的人于同一团队中，等同于工具箱的概念，其中的每一件工具的用途不同，经搭配起来则可以完成一定的工作，尤其配合同步工程的事实，这种团队或专家组发挥了极大的效能。

三阶段，在戴明与朱蓝等质量管理大师的全面质量管理TOM观念的引导下，团队观念又融入了顾客的需求，强调一切以客为尊。

团队不仅要跨功能部门建立，还要因顾客的需求变化而改变。

在这些观念的引导下，企业生产、经营管理的基本元素由过去的个人，部门变成为团队，一些公司企业纷纷建立以顾客为核心，以作业活动为基础，以生产流程为中心，以自主管理为准则，以利益共享为动力的团队生产组织模式。

这种模式既顺应了时代的要求，又有效地调动了员工的工作积极性。

团队生产组织要求每个队员都具有共同的基本技能，共同的目标，强烈的进取精神与合作意识，又拥有必要的决策能力和调控能力，从而有效地增强了企业生产组织的柔性，降低组织的脆弱性，减少了组织对个别专业人才的依赖性。

由此组织激励的最大特点，一是其更加能结合各行业、企业自身的特点，灵活自主地进行一种规范具体又具制度意义的激励安排。

二是在产权不明晰（如以中国为代表的一些转型国家）的企业，或国有、集体以及非上市等企业内，仍能通过组织的设计进行清晰的权与利的调节和分配，从而起到良好的激励效果。

3.3补偿计划

补偿计划是根据管理学特别是管理行为学理论的要求，针对企业内部人员是“社会人”的基本假设，提出在正常薪资以外进行对企业人员全面补偿的措施，其基本依据是补偿理论。

该理论是在综合各种管理激励理论的基础上，侧重研究如何将各激励因素通过一定的途径得以实现，并在纵向横向进行丰富和发展。

补偿理论的基本思想是，对雇员为企业所作的贡献给予回报；对员工过去的学历、技能、经验等给予补偿；对员工及其家庭未来的生活、学习、发展等进行保障。

补偿制度从两个大的方面进行设计，即经济与非经济补偿。

经济补偿又分为直接补偿和间接补偿。

直接经济补偿指个人获得的工资、薪水、佣金及奖金和其他可变现的资本权益如股票等。

间接经济补偿是指所有直接经济补偿以外的各种补偿，如保险计划：

人身、健康、医疗、意外灾害等；社会援助计划：

退休计划、社会保障、伤病补助、教育补助、员工服务等。

非经济补偿指和工作有关的激励因素。

它包括工作和工作环境两个大的方面内容。

如工作方面：

有趣、挑战性、责任感、褒奖、成就感与发展机会等；工作环境方面：

合理的政策、称职的管理、意气相投的同事、社会地位的标志、舒适的工作条件、弹性时间工作制、缩减的周工作时数、共担工作、自助式报酬等。

为保持企业补偿计划的竞争性，企业必须充分考虑企业员工的特点，针对员工工作的理由与需求，制定恰当的一揽子补偿计划。

经济补偿因为其直接、可观察和具有强的现实性而始终受到企业雇员的关注，是最重要的补偿。

经济补偿既和企业组织有关，又和社会劳动力市场有关，还根据工作性质和个人条件不同而呈现差异。

目前，在经济补偿计划中，以业绩为前提的奖金与提成被当前最为广泛地运用。

第4章激励机制在企业管理中的运用

通过以上的分析我们知道，企业需要激励的对象，可以划分为大的三个层次：

权益层、经营层、操作层。

这三个层次之间并没有明确的界线，可以相互的转化。

可见一个企业是否有合理健全的激励机制，决定着一个企业的盛衰。

综观目前比较著名的品牌企业，无不是这方面做得都非常好的。

“海尔”集团从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。

我们知道没有一个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发展的基础上再发展，在一些体制上更新再更新。

有数据表明，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致。

　　现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大的，除了管理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。

　　但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，正像前面介绍的“海尔”集团，只有建立在科学基础上的激励机制，才能够调动员工的积极性，否则，再多的制度也会成为废纸一张。

下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。

4.1物质激励和精神激励相辅相成

　　物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。

它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、罚款等。

物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。

所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。

在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中花，好看却不中用。

有一些企业，因为片面的追求金钱的物质刺激，以至到后来形成了员工干活就要钱，没有钱干不了活的地步，使员工的积极性受到严重的挫伤。

还有一些企业，天天以思想教育为主，以讲奉献讲拼搏鼓舞大家的斗志，开始还好，但是没多久，大家的积极性就在捉襟见肘的收入面前垮了下来，思想教育再也起不到任何的说教作用，反而人见人烦。

还有一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均制的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。

从以上几方面都可以看出，坚持物质激励与精神激励相结合对企业的管理是多么的重要。

　　强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，随着主客观条件的发展，人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。

从社会角度来看，社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文化发展水平比较高的条件下，人们的精神需要则会占主导地位。

从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。

所以，不论从个人发展还是从社会发展角度来看，精神激励应该逐渐占据主导地位，人的追求将被引向更高的精神境界。

4.2正强化和负强化

　　正强化和负强化是依据“强化理论”的原理而采取的激励制度，在企业中运用的比较多。

正强化激励是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。

负强化激励是当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。

正强化是从正方向予以鼓励、负强化是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面。

俗话说：

“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”讲的就是这个道理。

在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。

如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。

所以，只有坚持正强化与负强化相结合的方针，才会形成一种激励合力。

正强化是主动性激励，负强化是被动性激励，就二者的作用而言，正强化是第一位的，负强化是第二位的，所以在激励中应孩坚持以正强化为主、以负强化为辅的原则。

　　“海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。

他们想：

我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？

但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革新之风。

比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。

这一措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。

对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的创造性。

另外“海尔”集团每月还对所有的干部进行考评，考评档次分表扬与批评。

表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。

同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。

　　一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。

从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用，不可偏废。

只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。

所以，必须坚持奖惩结合的制度。

4.3多层次的激励机制

　　单一的激励制度尽管也能达到预期的目标，但是多层次，多跑道的激励机制往往会对管理起到推波助澜的作用。

　　长城集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是长城集团创造奇迹的一个秘方，长城集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。

这首先表现在长城集团在不同时期的不同的激励机制，对于80年代第一代长城人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活需求；而进入90年代以后，新一代的长城人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，长城制定了多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：

例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他