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质量名词解释
质量名词解释
质量功能展开 质量功能展开QFD(QualityFunctionDeployment)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法,它体现了以市场为导向,以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。
在健壮设计的方法体系中,质量功能展开技术占有举足轻重的地位,它是开展健壮设计的先导步骤,可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺,从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向,确定了对象。
它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系,从而增强了产品的市场竞争能力,保证产品开发一次成功。
质量功能展开是一种结构化的方法,用这种方法把顾客要求转化为产品开发和生产的每一阶段适当要求,在TS标准的产品设计技能,产品设计输出,改进中的\策划措施,解决问题\均不同程度提到或涉及质量功能展开。
对于特定产品,QFD技术可以用作质量策划过程的一个组成部分,特别是QFD第一阶段--产品策划将根据顾客要求(即顾客呼声)转化为相应的控制特性或设计要求,QFD提供了将通用的顾客要求转化为规定的最终产品和过程控制特性的方法 QFD作用 质量展开--将顾客要求转化为产品设计要求功能展开--将设计要求转化为合适的部件,过程,和生产要求 QFD益处 增加满足顾客的呼声的保证 减少于工程知识引起的更改数量 识别相冲突的设计要求 将各种公司的活动集中于以顾客为主的目标上 缩短产品开发周期 减少工程,制造和服务的成本 QFD的四个阶段 QFD最早被日本提出的时候有27个阶段,被美国引进后简化为四个阶段。
质量屋的展开有以下几点注意事项:
1.质量屋的结构可以剪裁和扩充 从图中可以看出,质量屋的结构要素,各个阶段大体通用,但可根据具体情况,每个阶段可以适当剪裁和扩充。
的四阶段可以剪裁和扩充 并不是所有的质量功能展开都需要严格的按照上述四个阶段。
根据具体的情况,QFD的四个阶段可以进行剪裁或扩充。
例如,若“产品计划”阶段质量屋中关键的工程措施不够具体和详细,可能需要在进行零部件展开前增加一层质量屋。
反之,若产品计划阶段工程措施对于过程计划阶段已足够详细,则可省略产品设计阶段。
3.质量屋的规模不宜过大 质量屋的规模不宜过大,以便于操作。
各阶段质量屋的建造要遵循并行工程的原则 要特别指出,四阶段的质量屋必须按照并行工程的原理在产品方案论证阶段同步完成,以便同步地规划产品在整个开发过程中应该进行的所有的工作,确保产品开发一次成功。
QFD作为一种强有力的工具被广泛用于各领域。
它带给我们的最直接的益处是缩短周期、降低成本、提高质量。
更重要的是,它改变了传统的质量管理思想,即从后期的反应式的质量控制向早期的预防式质量控制的转变。
你还会发现,他能帮助我们冲破部门间的壁垒,使公司上下成为团结协作的集体,因为开展QFD决不是质量部门、开发部门或制造部门某一个部门能够独立完成的,它需要集体的智慧和团队精神 QFD步骤 1、关键顾客需求→产品特性 2、关键产品特性→部件特性 3、关键部件特性→过程特性 4、过程特性→生产特性 QFD成功的要素 1、让客户决定问题 2、好的QFD设计团队来自不同客户群的客户 3、收集客户数据的资源和软件 4、把数据转换成信息的方法 5、客户反馈表 QFD对需求的分类 1、常规需求。
也称普通需求,包含客户对项目的最基本需求,是客户对整个项目最为关心的部分。
2、期望需求。
客户可能没有表达明确或没有明确提出的需求,但是会让客户提升对项目的满意度。
3、以外需求。
也称兴奋需求,如果实现会给客户带来惊喜,但是如果无法实现也不会受到客户责备。
全面生产维修(TPM) 英文TotalProductiveMaintenance的缩略语,中文译名叫全面生产维修,又译为全员生产保全。
是以提高设备综合效率为目标,以全系统的预防维修为过程,全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。
TPM强调五大要素,即:
——TPM致力于设备综合效率最大化的目标; ——TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制; ——TPM各个部门共同推行; ——TPM涉及每个雇员,从最高管理者到现场工人; ——TPM通过动机管理,即自主的小组活动来推进。
(PM) 其具体含义有下面4个方面:
1.以追求生产系统效率的极限为目标; 2.从意识改变到使用各种有效的手段,构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系,最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系; 3.从生产部门开始实施,逐渐发展到开发、管理等所有部门; 4.从最高领导到第一线作业者全员参与。
TPM活动“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成,对企业进行全方位的改进。
1.TPM概念 从理论上讲,TPM是一种维修程序。
它与TQM有以下几点相似之处:
要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM;要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业;要求有一个较长的作业期限,这是因为TPM自身有一个发展过程,贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间,而且使公司员工从思想上转变也需要时间。
TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分,维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项,而维修也不再是一项没有效益的作业。
在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分,而不是简单地在流水线出现故障后进行,其目的是将应急的和计划外的维修最小化。
2.TPM的起源 TPM起源于“全员质量管理”。
TQM是W·爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果。
德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。
作为一名统计学家,他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。
进而如何利用其数据结果,在制造过程中控制产品质量。
最初的统计过程及其产生的质量控制原理不 久受到日本人职业道德的影响,形成了具有日本特色的工业生存之道,这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。
当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时,发现TQM本身似乎并不适合维修环境。
这是于在相当一段时间内,人们重视的是预防性维修措施,多数工厂也都采用PM,而且,通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。
然而在需要提高或改进产量时,这种技术时常导致对设备的过度保养。
它的指导思想是:
“如果有一滴油能好一点,那么有较多的油应该会更好”。
这样一来,要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。
而在通常的维修过程中,很少或根本就不考虑操作人员的作用,维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训,并不涉及额外的知识。
通过采用TPM,许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。
要在遵循TQM原则前提下解决这一问题,需要对最初的TPM技术进行改进,以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。
现在,TPM的出处已经明确。
TPM最早是在40年前一位美国制造人员提出的。
但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。
后来,日本工业维修协会干事SeiichiNakajima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。
3.TPM的应用 在开始应用TPM之前,应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。
实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员,他负责培训公司全体员工TPM知识,并通过教育和说服工作,使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业,不是只需几个月就能完成的事情,而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。
一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益,就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。
这些团队通常那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成,包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。
团队中的每个人都是这一过程的中坚力量,应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。
通常这些团队的领导一开始应TPM协调员担当,直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。
行动团队的职责是对问题进行准确定位,细化并启动修复作业程序。
对一些团队成员来说,发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易,这需要一个过程。
尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法,但团队成员并不需要这样的经验。
TPM作业进行的顺利与否,在于团队成员能否经常到其他合作车间,以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。
这种对比过程也是进行整体检测技术的组成部分,是TPM过程最宝贵的成果之一。
在TPM中,鼓励这些团队从简单问题开始,并保存其工作过程的详细记录。
这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。
而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的 要决之一。
一旦团队成员完全熟悉了TPM过程,并有了一定的解决问题的经验后,就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。
4.案例分析 在一家采用TPM技术的制造公司中,TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象,对它进行了深入细致的研究和评估,经过一段较长时间的生产,建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。
一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。
这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。
随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序,它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业,从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。
作为其中的一部分,他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计,开发了一个操作人员负责检查的按日维护作业清单,并工厂代理人协助完成某些阶段的工作。
在对一台设备成功进行TPM后,其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量,厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术,如此下去,就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平,公司的生产率也会显著提高。
上述案例可知:
TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素,这就是TPM的一种创新。
那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。
而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。
在操作人员的协助下,专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。
甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下,操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。
TPM协调员有几种培训方式。
多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。
制造工程协会和生产率报业就是两个例子,他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。
生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会,同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。
5.TPM效果 成功实施TPM的公司很多,其中包括许多世界驰名公司,如:
福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。
这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后,生产率有显著提高。
尤其是柯达公司,它声称自公司采用TPM技术后,获得了500万比1600万的投入产出比。
另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。
这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。
德克萨斯州立大学声称通过研究发现,在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。
而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间,降低备件存货量,提高按时交货率。
在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求. TPM是全员劳动生产率保持,目的是在各个环节上持续不断地进行改善。
全员生产维修制度 TPM(TotalProductiveMaintenance),中文翻译为“全面生产保养”,是一种以设备为中心展开效率化改善的制造管理技术,与全面品质管理、精实生产并称为世界级三大制造管理技术。
TPM自1971年正式诞生于日本,在1989年之前主要的重点有五项,焦点放在设备面:
设备效率化的个别改善;建立以作业人员为中心的5S体制;建立保养部门的计划保养体制;操作及保养技能的训练;建立设备初期管理的体制。
在1989年之后,其重点五项增加为八项,焦点设备面扩增至企业整体面:
设备效率化的个别改善;自主保养体制的确立;计划保养体制的确立;MP设计和初期流动管理体制的确立;建立品质保养体制;教育训练;管理间接部门的效率化;安全、卫生和环境的管理。
目前TPM在世界各国各企业间都普遍在实施,对于生产效率的提升方面,也产生了实质的帮助。
日本在吸收了欧美最新研究成果的基础上,结合他们自己丰富的管理经验,创建了富有特色的全员生产维修制度TPM。
其主要内容是:
目标是使设备的总效率最高; 建议包括设备整个寿命周期的生产维修系统; 包括与设备有关的部门,如设备规划、使用、维修部门等等; 从最高管理部门到基层工人全体人员都参加; 加强思想教育,开展小组自主活动,推进生产维修。
客户声音 VOC——客户声音的意义已经从狭义演变为广义,客户声音的用途也从具体的领域拓展为普遍广泛的领域。
示例 1、六西格玛的起源 VOC的起步是源于企业实施六西格玛标准的一部分。
六西格玛就是在任何流程中消除缺陷的综合标准,最初用于制造和产品工程,之后扩展到产品设计和客户服务。
六西格玛的系统方法是DMAIC——D-定义、M-测量、A-分析、I-改进和C-控制——一步一步消除缺陷。
六西格玛我们已有所了解——VOC在其中的作用是什么呢?
理解客户需求和认知是定义和修正每个缺陷和提出问题的关键。
在六西格玛中,VOC是一个工具,用在DMAIC流程中的每一步,如下表所示:
如今,VOC仅是六西格玛几种“声音”之一,它还包括有体验声音或雇员声音及市场声音。
所有这些听起来更像CEM。
其实六西格玛最初定义VOC的某些细微内涵与CEM确有相同之处。
?
制造与运营被囊括在VOC的焦点中,因为一线部门诸如营销、客户服务、技术支持作为CEM的焦点更为平常。
客户会被问及他们对来自制造部产品的维修或安装的体验。
?
VOC是支持高级六西格玛流程中的一部分。
最初使用六西格玛的公司如GE,Motorola及Honeywell,VOC是普遍的选择,而非CEM。
VOC提出流程改善建议——来自客户的声音而非企业内部生产团队的声音。
?
VOC既可定性又可定量。
与CEM类似,VOC包括定性数据如调查中的焦点群体、在线论坛、开放式提问,以及根据排序的问题做出的定量调查。
VOC的定性可在调查之前、之后或过程中进行,之前排序并形成开放式提问:
“我们如何提升你对安装流程的满意度?
”同样,客户关注群体确定问题、决定关键绩效标准也囊括在客户调查中。
在线论坛有助于决策采取改善的具体措施。
?
VOC可为定期和不定期。
获取客户声音有多种方法。
“定期”的VOC包括有调查、直接讨论或访谈,焦点群体,注明客户所需规格和应用位置。
“不定期”的VOC包括客户购买记录、客户行为观察、保修期、现场服务人员的场地报告、电话中客户的音调。
重要的不定期数据可以从定期数据中收集。
例如,即使我们没有问及客户有关调查问卷对于各种各样绩效标准的重要性,我们也可从相关分析中收集这个信息。
特定 绩效标准程度,如礼貌、及时性、技巧和产品可信度是与“全程满意度”相关。
“重复购买的可能性”或“愿意推荐”是客户对此项标准重要性的不定期指标。
CEM有相似的也有不同与VOC的内涵。
于CEM关注体验,因此通常强调用户界面设计和人类工程学的特性。
2、最新VOC用途 新兴起的网络日志——blogs——赋予VOC新的涵义。
通过网络日志,客户可直抒胸臆,在世界各地发表、传播他们的“声音”。
“口碑”可评估客户利用网络日志或其他形式所表达支持的规模和影响力。
在这些领域中,VOC与WOM几乎有异曲同工之妙。
另外,VOC开始作为“有可能推荐”的代言,建立客户忠诚度标准。
“Netpromoter”可对公司的“宣传者”和“批评者”得出不同的比例。
在统计语言中,“netpromoter”是根据问题得出的统计,你愿意把我们推荐给朋友或同事吗?
3、ThermoElectron案例 六西格玛和Netpromoter同时被引进到ThermoElectron中,公司团队以六西格玛方法为基准,把这两个标准用于流程绩效改善已有10年。
总部在马萨诸塞州的Thermo在开发客户反馈项目中,其实验、分析、度量和控制工具一直处于世界领先水平,并在Netpromoter基础上研发了ThermoCustomerAllegianceScore。
他们在每个接触点中增加一个开放式问题,征求采取具体措施的建议,确保下次客户主动提供推荐。
之后,Thermo团队利用关键驱动器图表找出重要性及满意度,用以选择优先区来实现改善。
Thermo团队在每个接触点设定评估——首次销售、安装、现场服务、培训、支持及账单结算——利用评估结果改善流程,使客户受益最大化。
“这是真正的授权”Therm公司一位执行人员说。
“Therm的客户被授权确定我们基于他们需求和愿望改善流程的方法。
我们的员工也同样授权可基于反馈持续改善。
” 4、Honeywel案例 角色转换 最近,VOC在以客户为中心的企业内已渗透到所有程序和项目中,这可能会引起企业文化目标的变革。
从这种意义看,VOC比六西格玛的作用更为广泛,倾向于关注内部。
在六西格玛黑带的引导下,Honeywell的项目在近3年多的时间从六西格玛转为客户声音。
Honeywell把整个企业的客户反馈系统作为客户声音/市场声音系统。
它为采用7种语言的国际性客户调查和市场调查提供中心知识库。
现如今,Honeywell显著提升了测量、管理、改善ACS客户体验和基本的六西格玛方法。
在定性 和定量客户反馈和市场智能的驱动下,Honeywell的知识库、分析论以及采取的措施为企业带来了巨大的价值。
其中VOC/VOM的项目:
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提供公司范围的记忆; ?
支持全公司内部的学习和不断改善; ?
帮助协调整个企业措施的实施; ?
交付影响公司品牌、竞争优势、内外沟通的战术及战略洞察。
从6年前第一次普通使用的引入,CEM的意义和使用就其本身已经进化和扩展。
如今,许多CEM的行业人士预证明VOC是注入CEM的关键。
倾听客户声音并依此采取行动,是世界级以客户为本的企业实现客户体验驱动利润增长的真正微分器。
VOC(voiceofcustomer)顾客声音。
在TQM全面品质管理中的一个概念。
认证周期:
3-4周 过程决策程序图法概述 过程决策程序图法 PDPC法是英文原名ProcessDecisionProgramChart的缩写,中文称之为过程决定计划图。
所谓PDPC法是针对为了达成目标的计划,尽量导向预期理想状态的一种手法。
过程决策程序图法是在制定计划阶段或进行系统设计时,事先预测可能发生的障碍,从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标。
该法可用于防止重大事故的发生,因此也称之为重大事故预测图法。
PDPC方法不受人为因素限制,它是以实际情况作为出发点来考虑采取何种方法,预计可能的结果,提出达到目标的策略,确定最终解决问题的方法。
于一些突发性的原因,可能会导致工作出现障碍和停顿,对此需要用过程决策程序图法进行解决。
一般情况下PDPC法可分为两种制作方法:
①依次展开型:
即一边进行问题解决作业,一边收集信息,一旦遇上新情况或新作业之前,即刻标示于图表上。
②强制连结型:
即在进行作业前,为达成目标,在所有过程中被认为有阻碍的因素事先提出,并且制订出对策或回避对策,将它标示于图表上。
过程决策图法的优点 过程决策图法具有很多优点,具体来说主要有以下四点:
1、能从整体上掌握系统的动态并依此判断全局 据说象棋大师可以一个人同时和20个人下象棋,20个人可能还下不过他一个人。
这就在于象棋大师胸有全局,因此能够有条不紊,即使面对20个对手,也能有把握战而胜之。
2、具有动态管理的特点 PDPC法具有动态管理的特征,它是在运动的,而不像系统图是静止的。
3、具有可追踪性 PDPC法很灵活,它既可以从出发点追踪到最后的结果,也可以从最后的结果追踪中间发生的原因。
4、能预测那些通常很少发生的重大事故,并在设计阶段预先考虑应付事故的措施 PDPC法可以预测那些通常很少发生的重大事故,并且在设计阶段,预先就制定出应付事故的一系列措施和办法。
换句话说,掌握了这些思考方法以后,所有的人都可以成为一个诸葛亮,做到运筹帷幄,料事于先。
PDPC法的分类
PDPC法可分为两种,一种是顺向思维法;一种是逆向思维法。
顺向思维法 顺向思维法是定好一个理想的目标,然后按顺序考虑实现目标的手段和方法。
这个目标可以是任何的东西,比如大的工程、一项具体的革新、一个技术改造方案等。
为了能够稳步达到目标,需要设想很多条路线。
总而言之,无论怎样走,一定要走到目的地。
但行走的方案,并不需要真正等到碰得头破血流以后才去解决,而应该事先就已经讨论过了,所有的问题应该预先都预测到了。
这样的话,在计划的实施过程中,就不会害怕突发性的事故了。
逆向思维法 当Z为理想状态时,从Z出发,逆向而上,从大量的观点中展开构思,使其和初始状态A0连接起来,详细研究其过程做出决策,这就是逆向思维法。
逆向思维应该考虑从理想状态开始,考虑实现这个目标的前提是什么,为了满足这个前提又应该具备什么条件。
一步一步退回来,一直退到出发点。
通过正反两个方面的连接,倒着走得通,顺着也可以走得通,这就是PDPC法一个正确的思考办法。
PDPC法的运用及实例 PDPC法有五大方面的用处,它们分别是:
1、制定目标管理中间的实施计划,怎样在实施过程中解决各种困难和问题; 2、制定科研项目的实施计划; 3、对整个系统的重大事故进行预测; 4、制定工序控制的一些措施; 5、义务选择处理纠纷的各种方案。
实际上PDPC法在哪里都可以应用,远远不止这五个。
只要做事情,就可能有失败,如果能把可能失败的因素提前都找出来,制定出一系列的对策措施,就能够稳步地、轻松地到达目的地。
任何一件事情的调整都是很不容易的,整个生产系统就像一张巨大的网,要动一个地方跟着就要动一片。
所以说,PDPC法是一个系统思考问题的方法,而生产、生活的复杂性,也要求人们在办事情、做计划、干事业的时候要深思熟虑,不能马虎大意、随随便便,否则的话就会一招不慎,满盘皆输。
这也是“成于思,毁于随”的真正意义所在。
PDPC使用步骤:
1.前期组织:
成立一个团队,确定PDPC要解决的课题 2.提出基本解决方案:
给问题提出一个基本解决方案,可以从过程或者产品的树图开始,把它绘制在挂图或者白板上 3.谈论难点:
范围应尽量广泛,同时应包括不可预料的问题及风险 4.记录重要内容:
第一步就开回答“这一步可能出什么错”和“还有其他方法吗?
按照可能性讨论每个答案、风险和应对措施,把它们都写下来 5.优化问题和应对措施:
综合考虑,记录下所有问题和应对措施,指定一个完成该过程的日期 6.评估:
在指定的日期进行评估,继续后面的工作
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