卓越企业的目标管理与绩效考核.docx

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卓越企业的目标管理与绩效考核

中山大学CEO论坛

现场速记稿

主题：

卓越企业的目标管理与绩效考核

主讲嘉宾：

张文教授，原蒙牛乳业集团副总裁、人力资源总监、四家上市公司总裁顾问时间：

2006年4月20日（周四）14：

00—17：

30

地点：

中山大学管理学院国际会议厅张文：

每一次跟很多大学讲课，都是我讲完以后，人家看着这个张文顺不顺眼才给证书，我们中大非常好，非常客气，我还没开口她就先给证书了。

我们今天只有两个半小时跟大家在这里一起探讨一个话题，“卓越企业的目标管理与绩效考核”。

抱歉，先给各位打声招呼，绩效管理这个课程我们在全国各地基本上都是讲两天，我们用半天的时间，说白了讲不透，我们希望通过半天的时间跟大家探讨一些理念上的事情，也包括技巧上的东西，这是我想跟各位一起来探讨的。

讲到绩效管理，全中国大概有7000多家企业听过我的课程，我从2000年开始讲这个课程，讲到今天大概有7000多家，其中创记录的就是我在成都讲过两天的目标与绩效考核，听众是1600个人，然后前两天在广州讲了绩效管理两天的课，听众是1000人。

所以大概7000家企业听过我讲绩效管理，大概有70家企业我帮他们做过咨询和辅导。

我们在做那么多的咨询当中，非常重要的给大家三个启示。

我们为什么绩效管理能推得非常成功？

大概有这三个启示，在座各位，做这个之前，我先跟各位探讨一下。

在你的企业当中，要做好绩效管理，我们觉得重中之重，我们认为绩效管理绝不光是人力资源部门的事情，我们认为绩效管理在一个企业要推好一定是“一把手”工程，它一定是“一把手”工程，在座各位同意吗？

同不同意，就这么简单，为什么，因为人力资源去推行绩效管理它的用途不是很大，所以我们认为绩效管理一定是“一把手”工程。

我在跟许多企业做咨询之前，我要他们的老板跟我谈一次，我说，对不起，你要我做绩效，首先一定给我“尚方宝剑”。

什么叫做“尚方宝剑”，就是在企业当中做绩效，如果我们做的非常好的部门和非常好的领导，我们该重奖的一定要重奖；如果做的不好的部门或领导，该重罚的不管是谁，我们一定要重罚。

你要给我这个条件，我就帮你推绩效，如果你给不到我这个条件，抱歉，我是无能为力，因为我们的观念很清楚，绩效管理一定是“一把手”工程。

在座各位同意吗？

这个非常重要。

我知道在这里有很多人是人力资源的总监，跟我是同行。

我在这里想跟各位说一句话，当你的老板重视绩效的时候，你要义无反顾地去推，当你的老板这段时间还没来得及重视人力资源，还没来得及重视绩效，建议各位宁愿放在一边，不要乱推，我可以把其他的重点工作做好，什么时候老板重视的时候我们再来推。

这是我们做了这么多的绩效管理得到的一个经验之谈。

第二，我们认为做绩效管理非常重要的一条，就是我们的绩效的体系一定要完善。

体系一定要完善，为什么呢？

我知道我们的很多企业在推绩效的时候，只做了一个方案，只做了一个规章制度，然后开始在企业当中推绩效。

这个人力资源的管理工作跟其他的营销、研发完全不同，企业当中的研发，说白了，谁的技术能力强，谁就是权威，他说了算。

如果是营销，谁的业绩好，他说了算，基本上别人听他的。

管理这个东西，我告诉各位，我说句难听点的话，只要是个人，大概你都能说出一二三来，有些人做管理工作总有些经验，他也可以说出一二三来，有些人没有管理经验，那么对不起，把家里管小孩的经验他也可以说出一二三来，这也叫做管理。

所以，从这个角度来说，管理跟研发和营销最大的不同就是在管理上面很少有权威，这下麻烦了，我经常碰到太多的企业在企业当中推行绩效，它的绩效体系并不完善，然后征求意见稿发到各部门，我们别的部门告诉你们人力资源部，“这样做会造成怎么样怎么样的后果”，人力资源部一听，“嗯，有道理啊”，然后照着他说的去修改意见稿，另外一个干部跑过来说，“你们这么做肯定会造成什么样什么样的后果，你们不能这样做”，我们人力资源部一听，“哟，有道理啊”，再来第三人又跑过来说，“你们这个东西这样做会导致很大的漏洞”，怎么招，我们认为“哦，有道理啊”。

我告诉你，一套绩效管理在企业经营过程中，如果修改过三次以上，建议各位不要推，你推不下去的。

当我们在修改的时候，正式修改稿发下去的时候，大部分的干部很少照着它去做，最后他为什么不照着这样做，他说你有这个弱点那个缺点，那个弱点这个缺点。

所以给大家一个建议，绩效管理，这样推一定以失败告终。

那么怎么推呢？

我们在全中国做作了那么多家企业，结果发现只有我们一套体系做的相对完善，在你想修改我的一个字都比较难的情况下，这样的绩效才有权威性。

在座各位，体系的完善性是我们推绩效的第二大法宝，各位同意吗？

同不同意？

在座的各位千万不要轻易地推，很多人做过几轮绩效，一轮绩效做不下去失败了，过两年做又失败，再过几年做再失败，对不起，你越到后面越难推，所以第二个是体系完善。

第三个，我们认为做绩效管理还有一个法则，这个法则叫做简单。

简单、简单再简单。

各位想想看，您做的一套表格连员工看都看不懂，他怎么可能好好帮你去做呢？

最后一定是纸上谈兵，形同虚设，所以两个字，做绩效要么不要做，要做就做得简单。

昨天我在北京首都钢铁厂，当年国有企业80年代中期，国有企业推岗位责任制，推绩效考核是全国先进单位，他们搞了一套非常非常完美的制度。

一开始，做完了，对不起，员工不认同，他们开始强行推，推得非常好，大家都开始做。

最后，到今天为止，当年可是全国先进的绩效管理的先进企业，今天这套东西已经形同虚设，后来我们昨天跟他们探讨为什么，他们告诉我，太复杂了。

太复杂了，不是吗？

所以我们的经验很清楚，做绩效管理要“简单、简单再简单”。

因此，我们提出一个口号，叫做“简单就是力量”。

只有越简单的东西他才会去做。

各位，同意吗？

很多人说不对，张老师，等一下，你既说体系是完善的，又要说是简单。

这两个有没有矛盾，举一个例子，在座各位都知道我们有一种照片机叫傻瓜相机。

对不起，傻瓜相机有两种的，一种相机是照片机本身是比较傻瓜，它是全塑料的，虽然也能够拍照，拍出来什么样子咱们就不知道了，这叫做傻瓜相机。

还有一种傻瓜相机不得了了不得，它假设使用的人是傻瓜，它自己很先进，自动曝光，自动闪光，一切是全自动的，请问我们追求的简单是前一种还是后一种？

一定是后一种，它的内部体系是完善的，对外表现是简单的。

这是我们做绩效的三大法则。

在座各位我们发现很多企业推绩效推不下去，是因为这三个方面。

更有很多人告诉我说，如果我们的一把手完善了，体系也完善了，我们也做到了简单了，我们因为中层干部的执行力不强，会不会推不下去，会不会？

我们很多人以为是会的。

我们一开始也以为是会的，不过我们很多企业在试行过程中发现不是问题，广东有一家企业在珠海—广东南方论坛，我做了两年的总裁顾问，然后帮他推绩效管理。

这家企业，是家族式的企业，有很多家族成员在这里面（我们先不谈它），它十几年推各种各样的管理都是以失败而告终，因为是家族式的企业，所有的中层干部不理你，反正我有关系，你也有关系，跟老板关系都很好，所以不理你。

结果我上去给他们做绩效管理，在做绩效管理的时候，我发现中层干部的执行力弱。

中层干部的执行力非常弱，你做出来的漂亮的东西，他理都不理你，有这样情况吗？

有。

嗯，突然之间我们找到一个好方法，什么方法？

你不是不做吗，你爱做不做，反正无所谓，我都不理你，我干嘛呢？

我把公司的KPI指标组织绩效分到其他的部门，分到非常清晰的地步，后来跟每个中层干部签责任状，什么叫责任状，绩效协议。

您这个部门要担当这个项目，我跟你签。

你个人是公司的一把手，我当然跟你签绩效协议，当绩效协议一签，我告诉各位，情况大为改观，他这边拿着绩效协议，他知道老板来真的了，一边讨价还价，这边一转身回去，告诉他的下属，赶快做绩效，为什么？

因为他知道如果上面不做绩效，所有的KPI指标责任落在他的头上，对不起，他是承担不起。

所以，举这个例子，很简单，中层干部执行力需要但不是绩效管理的最重要的条件。

我们放在这里。

好了，跟大家一起探讨一下，你要在企业做绩效，这三个条件缺一不可，当这三个完成条件之后，我们再去推，我相信你的绩效管理做的应该是非常成功。

这是我想跟大家一起探讨的。

企业为什么做绩效，下面有一张图，跟各位一起来分享一下，我们认为一个企业的经营战略是有三个战略组成，第一个叫资金战略，第二个叫技术战略、第三个叫做人力资源战略，我们的观念是，为什么做绩效，是因为资金战略，往往是短期效益。

我们很多高速成长的企业，创业型的企业，要打资金战略绝无问题，但是我们要想清楚，资金战略只是短期效益，它不能支撑我们长久。

今天，这种案例在中国比比皆是，有太多太多的，举一个例子，有家企业叫做秦池酒厂，大家还记得吗，秦池酒厂第一年用了6666万的广告费，获得了中央电视台的第二届标王，第二年用了3.2亿广告费获得中央电视台第三届标王，依然打的是资金战略，但是由于技术战略没有跟上，这几年它的白酒就是这样的白酒，既没有技术创新，也没有口味的改观，技术创新根本没有跟上，秦池这家公司更没有人力资源的战略。

正因为如此，到今天为止，当年花了那么多的钱的企业，我们现在已经淡忘了。

这种例子比比皆是，我们在这里不举了。

我们认为技术战略只不过是一个中期效益，在座各位，今天这个社会决不是一技当生就能够走遍天下，不是的，技术更新越来越快，现在的社会越来越快，所以当你的企业有一个好的技术，千万别指望吃一辈子，技术战略一定是中期效益。

举一个例子，在中国有一家企业，你们告诉我，大声地告诉我，这家企业是干嘛的？

在北京有一家企业叫做北大方正，告诉我，做什么？

做电脑IT的，所有人告诉我是做电脑的。

抱歉，十年前，它不是做电脑的，它是做一个产品叫做北大方正激光照排系统。

什么叫做激光照排？

以前的印刷，它就靠我们的老工人，每个人手里拿着一块活字的铅字，靠这个印刷，所以生产力非常地低下。

北大方正公司的王选通过十几年的研究，发明了一个东西就是通过电脑激光照排，然后直接进入印刷程序，这样的技术大大提高生产力，正因为如此，这样的产品风靡大江南北，黄河两汉，当年它的产品在全中国市场占有率高达93％以上；正因为如此，所有的印刷厂、编辑部全部用的是北大方正的照排技术；正因为如此，北大公司的王选被称为当代的毕升（做活字印刷的毕升）；也正因为如此，国家主席江泽民在人民大会堂颁发了三个创新技术奖—国家最高奖金，每个人的奖金500万，在这三个人当中就有王选，表彰他在印刷技术上的贡献。

2002年，当王选从江泽民手上接过这500万奖金的时候，物转星移啊，他的那家北大方正公司早已不再是光做激光照排的公司，他已经让所有老百姓记住的是他的电脑。

所以，你发现了没有，技术创新只是十年的中期效益。

这种例子很多，我在这里不再举了，我们的观点非常清楚，只有人力资源战略才是真正的长期效益。

美国通用电器前首席执行官吉姆·沃尔奇有一次在接受记者访问的时候，记者问他，“沃尔奇先生，你们公司做得这么大，你们公司最大的资产到底是什么”，吉姆·沃尔奇笑一笑告诉他说，“我们公司的最大资产是可以走回家的…”。

可以走回家的是什么—人，人是最大的资产。

松下电器，创始人是松下幸之助，在他在任的时候，每年把他的高层人员拉到北海道接受中国的哲学思维的训练，有一年在北海道当着所有高层干部的面，松下幸之助—董事长，说了一句话，“如果有人问你，松下电器做什么的，你们怎么回答”。

所有高层干部告诉他，“松下社长，当然如果有人这样问我，我会理直气壮地告诉他，松下电器是生产电器的”。

那天把我们的松下幸之助—松下老社长气得要死，一拍桌子告诉所有高层干部，“错、错，你们错了，以后有人问你松下电器生产什么，你应该理直气壮地告诉他，松下电器是生产人才兼做电器的”。

电器是它的副业，人力资源才是他的真正的长期效益。

我们认为，一个企业是不是长久发展，不是光靠他嘴上叫的百年，中国有太多的企业口口声声叫百年大计，希望做百年大器，可是当我们口口声声叫百年大计的时候，中国民营企业的寿命只有2.9岁，平均寿命只有2.9岁，为什么？

关键地方在于我们太多的人不太重视人力资源战略，人力资源才是真正的长期效益。

我们在这里不谈。

来进入正题，这张表格才是我们真正的绩效管理非常核心的一张表格，所有人往上看，不用抄的，我已经把这个教材给了中大的EMBA中心，你们如果要的话，可以向中大EMBA中心去咨询，这个没有问题。

来，为什么企业需要做绩效，我们这里写的很清楚，“企业的宗旨和使命决定战略和组织发展，战略和组织发展决定一个部门部门宗旨的定位，部门宗旨的定位决定每个岗位的职责职位”。

当我们每个人完成岗位责任书上赋予我们的职责之后，相当于你完成了公司所需要的关键业绩素质的一部分，同意吗？

我们每个一个人都有岗位职责，当这个岗位职责做完之后，当然完成了关键业绩素质的一部分，没毛病，没问题。

再来往上看，企业宗旨和使命决定着企业年度目标，企业年度目标决定着部门年度目标，部门年度目标决定着部门重点工作，部门重点工作决定着每个人的年度目标。

当我们完成每个人的个人年度目标之后，相当于又为公司完成了关键业绩素质另外一部分。

天经地义，完成了职责的工作，公司所需要的关键业绩素质；完成了个人年度目标，公司需要的另外一部分关键素质，这样两者加在一起，那就是公司所需要的所有的关键素质都在一起，没问题。

现在的问题都出来了，所有人往上看，当你完成了职位说明书上的赋予你的所有职责之后，公司要到了公司的关键业绩素质，请问这个时候公司给你一笔钱，你完成了岗位书上赋予你的职责，这个时候，公司要的关键素质就完成了，这个时候公司要支付一笔钱给你？

有没有？

大家听清楚，你完成了岗位责任书上赋予你的职责，那么这个工作你完成了，那么公司要到的关键业绩素质，你也就完成了，这个时候公司就会支付一笔钱给你。

有没有？

来来，我今天碰到了一帮什么人，拿到钱，都不说话了，有没有？

这笔钱叫什么，叫工资。

非常好，叫工资，叫基本工资，它的学名叫做职位工资。

这就是我们平常所说的基本工资，对不对，这个没毛病，你为公司作出贡献，公司因此给你钱。

现在问题来了，当你完成了年度目标之后，相当完成了关键素质的另外一部分，这个时候公司再会给你一笔钱，另外又给你一笔钱，有没有？

这笔钱叫做什么？

这个钱叫做奖金，提成、分红，我们学名叫做绩效工资。

我们每个月大概拿到的是这两笔钱，我完成岗位责任书的职责以后，就是拿到了基本工资，我完成了个人年度目标之后，我就拿到了绩效工资，天经地义。

没问题，这应该没问题吧？

大家很清楚。

现在问题来了，你有没有发现，对于我们每家公司的业务人员、销售代表、客户经理，对他们而言，他们有没有职责？

有没有？

当他们完成了职责以后，公司给了他们工资，天经地义。

我们的企业业务经理、销售代表、客户经理，他们有没有个人年度目标，有没有？

有。

明确吗？

明确。

对业务人员明确吗、清晰吗、量化吗？

所以他很清楚，这样职责完成以后，公司又给了你一笔钱，绩效工资，我们称之为奖金，天经地义，没问题。

问题的关键是，我们在座的各位，职能部门，我们的办公室、行政部、总裁办，人力资源部，财务部、IT部等等这些职能部门，请问各位，我们有没有职责职位？

我们有。

公司给了你基本工资，天经地义。

问题的关键出来了，我们的这些职能部门，每个人有没有个人年度目标，有没有？

很多人说没有，还有人说有。

没关系，没有的人我们放一些。

说有的人，请问你就算有职能部门的目标，请问您明确吗、清晰吗、量化吗？

在我们的观点很清楚，不明确、不清晰、不量化就等于是没有了。

你不清晰、不清楚那叫有呢，就等于没有。

但是我们职能部门没有个人年度目标，却也拿到了这笔钱，有吗？

这就是问题所在，我告诉各位，这就是我们太多的业务人员看不起我们职能部门的关键所在。

我们有没有这样的状况，业务人员看不起我们的职能部门，看不起我们所谓的管理部门，有没有？

有。

我们很多业务人员，你知道他们私下下怎么说，“我们辛辛苦苦在外面，风里来，雨里去在外面跑，你们这些职能部门天天有空调，你们在办公室里面天天一张报纸，一杯茶，只是现在不看报纸了，坐在办公室一来就找人聊天上网，也不知道在瞎聊什么，说一句话不好听，我们辛辛苦苦赚来的钱，养着你们啊”。

请问各位有没有？

有。

我今天在这里，我这个人从来不回避矛盾，把企业的矛盾拿出来，我们是为了解决问题，决不是为了回避矛盾。

当然我讲到这里，我知道在座的有企业的老总，都在下面，听到张总这样一讲，“哎呀，张老师讲的太好了，回到家里，第一个事情是下个季度我们职能部门不发奖金”。

我们的目的绝不是为了这个，绩效管理解决的问题就是解决这个问题。

我告诉各位，业务部门怎么定目标，你们都会，对不对，不就是这些目标，业务部能够怎么样？

营业额、收入、利润率、回款率（你们叫回笼），不就是这些目标，还能怎样？

你们都会定，你们定的比我们好。

今天在这里，我们不需要探讨这个话题，我们绩效管理更重要的就是一个话题是职能部门的非量化、非清晰、非明确的这些指标，我们如何做到量化、清晰、明确，让我们职能部门的人拿到奖金也理直气壮，我们也是有目标的，可不可以，这是我们绩效部门需要解决的最重要的问题。

非常好，太多的人在做绩效的时候避重就轻，避掉重的就是什么，就是废掉那几个绞尽脑筋都想不出来的指标，就轻，就轻就是我们的业务部门，这个指标大家都会辨析。

我想来好好地和大家探讨一下，好，这个先放在这里。

第二句话非常清晰，这个观点在很多企业，有可能是第一次听到，正因为你的职业工资付给了你的完成了这个职责上的工作，你的绩效工资付给了你的完成目标性工作，所以我们做绩效管理的时候有一个非常重要的概念，这个概念就是日常工作不作为考核放在计划考核表上。

日常工作不作为考核放在我们的绩效考核表上，为什么？

因为公司给你钱了，你拿到工资就是你的日常工作该付给你的钱，因为我说过你的职位书上赋予你的职责其实就是我们经常说的叫做日常的工作。

所以很多的企业生怕遗留，把全部的日常工作写在他当月的表格上面。

最后你发现，很麻烦，一个月考核下来，几十项工作，每一项工作占的权重是1％到2％，不超过5％。

因为你想，几十项工作要用100％来分它的权重的话，最后不就是占1％到2％吗？

我们的观点：

日常工作不用考核，我已经给你钱了（不是奖金那边要考核的），公司已经给你钱了，同意吗？

但是我们也碰到有些员工，由于目标性的工作有奖金，日常工作反正工资你也扣不了我，于是经常只干目标性工作，不干日常工作。

有没有这可能？

怎么办，三大办法解决日常问题。

第一，其实有大量的是由日常的制度去约束他，所以日常工作用制度该扣钱的扣钱，该罚的罚，这个没有二话。

第二，我们每月的考核当中，除了工业业绩考核之外，还有一个叫做工作表现考核，有没有？

很多企业叫做工作态度考核。

工作态度其实考核你日常工作的表现以及态度。

第三，如果他半年或者一年经常不干日常工作，我们到年底可以认为他不胜任这项工作。

抱歉，我们可以让他换岗，从高岗位换到低岗位，甚至下岗。

我们可以用这种方法来控制日常考核，如果都考核，对不起，太复杂了。

日常工作不要作为考核放在我们计划考核表中，这个是跟我们大家一起来探讨的。

好这张图我们看完，抓紧时间。

岗位考核系统与绩效管理，到底有多少个步骤，四大步骤。

第一个，岗位职责的确定，目标的确定；第二职责的履行；第三绩效考核；第四薪酬与奖励。

有这四个报酬，我们一一来跟大家探讨。

抱歉，我们不可能全部探讨到位，我们先跟大家探讨目标到底如何确立。

我们跟各位探讨的是组织绩效如何分解到个人绩效，这个是我们今天的重中之重。

那么，在讲到组织绩效之前，有一个话题还得要得跟大家探讨一下，这个话题非常重要。

请教各位，绩效管理到底是人力资源的事情，还是所有管理者的事情。

所有管理者的事情，同意吗？

有没有反对的？

一个都没有，我们五百个人都同意。

但是我总是听到很多干部在私底下怎么说，他们说，“我们每天工作忙都忙不过来，人力资源部还让我们做一些额外的工作，我们的工作忙得脚都翘起来了，人力资源还让我们做一些乱七八糟的表格”。

有吗？

有。

口口声声我们在说，绩效管理是所有管理者的事情，但是到最后却是人力资源部的事情，这个观念在做绩效管理之前，建议人力资源部一定要贯彻到每一个有考核权的干部手上。

这一点非常重要，为什么？

为什么是所有管理者事情？

所有的人来！

我知道在座各位有太多的干部原来都是骨干员工，你们是通过个人的努力成为管理者，当你们的工资增加了，地位提高了，对不起，您的角色是不是要转变一下呢？

您的角色一定要转变。

我们来探讨一下，所有人往上看。

请问骨干员工是做什么，所有人告诉我。

非常好，骨干员工是做事的。

我只要做事就行。

管理者要不要做事？

当然要，管理者如果不做事的话，就是作威作福啊。

当然要做事，但是光有做事是不够的，除了做事之外还需要管人，管理着所有的工作。

所以各位干部，如果你的员工闹得不高兴，您知道员工在私底下如何骂你的吗？

他们私底下骂就是，“哎呀，我们的领导不懂人事”。

“不懂人事”，就是这两个字。

现在开始拍卖，我们所有人开始拍卖！

管人和做事两者之间的时间权重大概各占百分之多少？

我们就说管人的时间，你们下面畅所欲言，你们认为，管人大概占百分之多少？

哦，管理者还需要区分，我们就说中高层管理者吧。

百分之多少？

20。

有没有比20更高的？

60。

有没有比60更高的？

80。

有没有比80更高的？

100。

你真的准备作威作福啊？

100是不现实的，哪怕你说99都行。

有没有比80更高的，第一次！

（拍卖就是这样）。

有没有比80更高的？

85。

这叫捣乱！

也没有比85更好的？

有没有？

第二次！

90。

有没有比90更高，第一次，第二次，没有了。

现在我们不要看90％这个数字，我们往低的看，请问有没有比60更低的？

多少的？

50。

有没有比50更低的？

30。

有没有比30更低的？

20。

有没有比20更低的？

第一次，第二次？

又是你捣乱。

好吧，10。

开玩笑，开玩笑。

有没有比10更低的。

有吧？

没有。

在座的各位，这绝不是一个笑谈，当你们口口声声说80、90，甚至你们口口声声说20、10，我想请问各位，你们有没有算过你们的时间。

来，按照最高的算，90％你要用在管人的上面，于是每天工作8小时，也就是说一天有7.2小时在管人的上来，每个月工作22天，算星期六星期天休息，那么我们算下来是多少呢？

大概是150多个小时，再去除以，如果按天数看，差不多就是20天不到一点。

谁刚才口口声声地说90％，现在举手表决。

有谁说一个月上班有20天他在跟员工在一起，辅导员工工作，有20天啥事都不干，就是和员工谈话、沟通、面谈等，有没有？

没有。

说明一不小心，这个数字报高了，知道很多数字报高都是怎么来的吗？

就是算都不算，一不小心就报高了，就是这样来的。

好了，我们看，就按照最低的10％来算，10％是你们最低的底线，10％的时间，每天8小时，等于0.8小时，0.8小时乘以22天的工作日，你们知道多少吗？

17.6个小时，对不对，是不是17.6个小时？

17.6个小时去除以8个小时，一个月大概有2天零1.6个小时要花在管人的身上。

一个月2天零1.6个小时，我在这里告诉各位，如果你每天都做绩效管理的话，不用两天，如果你的手下是十个员工的话（我们算你最大值），10个员工要你考核，我们把它变成日常工作，天天做，每月做，每天做的话，我们做了精确的计算，大概你十个人来算的话，其实还没有管到十个人，大概是10个小时。

每个月用10个小时做绩效管理足够了，其中有5个小时是面谈，还有5个小时帮他收集数据和记录那张表格，足够了。

在座的各位，谁还能告诉我说，我忙都忙不过来，连绩效管理都没有时间做，很抱歉，您到底在忙些什么，你是不是在忙你该忙的事情？

这个是我们需要反思的。

很多人问为什么要做绩效，在座各位，我们在各种地方听到很多管理课程，我们在座有90％以上原来都不是学管理的，都集中在我们中大管理学院，都希望管理有一个提升，所以我们很多人学技术、销售出身，当他一下子站在管理的岗位上之后，他不知道管理该如何做，于是到处听课，到处去听如何沟通，如何做团队建设、授权、激励。

这个有没有听过？

都听过。

我告诉各位，您听的这些课程都非常好，不过这些课程决不能决定你的管理的本质。

同意吗？

你想想看，沟通、团队，我都学了，但是决定不了你管理的本质。

这些东西在中国古代看来都称之为“术”，而不是决不是管理之“道”。

同意吗？

同意，就这么简单，你们学这个东西都比较好，我决不反对，但是它只是在一个“量”上稍稍有了一些管理的提升，它决定不了管理的本质。

虽然，我也讲沟通和团队，在清华