主管容易犯的11种错误余世维.docx
- 文档编号:8226201
- 上传时间:2023-01-30
- 格式:DOCX
- 页数:7
- 大小:23.81KB
主管容易犯的11种错误余世维.docx
《主管容易犯的11种错误余世维.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《主管容易犯的11种错误余世维.docx(7页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
主管容易犯的11种错误余世维
主管容易犯的11种错误——余世维
经理人(主管)在管理中容易自我迷失,在今天看来,有些传统的做法是一种错误;当然有些不管是过去还是现在,都应该避免。
任何人都会犯错误,不犯任何错误的人,也必定是一无所成的人。
问题是我们要如何避免犯错误。
经理人(主管)容易迷失的和容易犯错误的有十一条,是我们可贵的检讨与反省的指标,就像一面无情的镜子,使我们勇敢地面对自己,并从错误之中学到宝贵的教训与经验,使自己成为一位成功而有效的主管。
1、拒绝承担个人责任
有一次一件事情出了差错,董事长把我叫去骂了一顿。
我对董事长说这是我的错,我在董事长面前从来不敢说这是谁的错。
等我回到办公室,把几个副总叫过来,第一句话就告诉他们,刚才我被董事长骂的时候,可没有讲你们任何一个人的名字,我在他面前一人挑起全部的责任,可你们给我犯下这样子的错误。
如果我在董事长面前说,这是徐副总的错,这是赵副总的错,这是王副总的错,董事长只讲一句话:
余总经理,我白请你了,如果今天都是他们的错,你在干什么?
我要是被他这样子说,我就没脸再呆下去。
所以在董事长面前,我一肩挑起,这叫负起责任,错就是错嘛,干嘛要把责任推卸给别人呢?
大胆地承认错误,然后想办法解决问题,吸起经验教训,这才是最重要的。
有效的管理者,总是会为事情的结果负起个人的责任,不轻易把麻烦传给别人。
美国总统杜鲁门曾自己的办公室门口挂了一条醒目的标语:
“bucketsstophere!
”意思是问题到此为止,不再传给别人。
每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。
世界上有两种人,一种人在努力的辩解,一种人在不停地表现。
做主管的要尽量地表现,少去辩解,要敢于负起责任。
当出现问题时,看看是不是自己的原因?
当准备去请教你的上司时,先自问一下,有没有负担起自己的责任,是不是非进上司的门不可?
总之,要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文?
布朗的一句话:
管理者如果想发挥管理效能,必须得勇于承担责任。
2、不去启发工作人员
所谓启发,是指随人、随时、随地的教育。
不管什么时候,只要看到下属不对,都可以启发,连门卫都可以启发,但是当主管的往往不愿意开启尊口。
有一次我看到一个文员在写信封,写错了,我马上把其他人一起叫过来,说,各位请看,这信封的写法有错误,“刘总经理”四个字要一样大,“总经理”三个字不能小写,好像人家不配当总经理似的;名字反而大写是一个错误,名字要避讳,要縮小;后面写敬启,是错的,敬启是恭敬地打开,人家凭什么要恭敬的打开?
写给人家总经理要写大启、君启或亲启,这样才有礼貌。
这叫机会教育,像这种教育,我经常教育,我在公司看到任何不好的我都教育,连一个东西叠得不好我都教育。
我花很多时间在教育上,但这都是辛苦在前,轻松在后。
有一件事情,千万别忘记,你的下属有70%的教育都是靠你,但是有人说教育都是人力资源部的事情,这样的想法是错误的。
一个主管应负七成的责任去教育他的下属,只有三成的责任是靠人力资源部门,而且人力资源部门只管基础性教育,真正的主管要做专业教育。
因此,做主管的不要“放牛吃草”,要抓住任何机会去教育你的下属,启发你的工作人员。
3、只强调结果,不强调思想
人首先要有思想,然后才有想法,产生触动,最后变成行为,久了就变成习惯。
行为要变成习惯是很难的,要很多年才会变成习惯。
民国初年,有个文学家叫陈之藩,写了一本书,叫《剑桥倒影》,书中有一句话:
许多许多的历史才可以培养一点点传统,许多许多的传统才可以培养一点点文化。
文化是很多很多年的习惯,可见养成习惯不是简单的事情。
比如准时观念是一种思想,一种行为,如果把它变成一个习惯,就会形成文化。
世界强国的时间观念都是非常强的。
很多老总都喜欢讲一句话:
不要告诉我过程,我只需要结果。
这个话听起来很帅,很有个性,有风度。
如果你是军长、师长,你就带着兄弟们把那个山头给我攻下来,不要给我讲流多少血,我对血没有印象;不要跟我说死多少人,我不在乎,我只要求今天中午之前把那个山头给我攻下。
不错,在军事上,都强调这种观念,很多老总都喜欢有这种派头,可是今天我们是干事业,不是叫下属去死。
我们应该强调思想,你不扭转他的思想,讲一百遍也没有用。
如果你的下属跟着你而思想没有长进,进来的时候和离开的时候都是一样的,你不可能是一个成功的主管,而他对你也会有怨恨。
下属的思想是主管教育和灌输的,做主管的应该像教育自己的孩子一样去教育他们。
如果你没有教给他思想,他就没有想法,就不可能产生触动,没有触动就发展不出行为,没有行为就更不可能产生习惯。
4、一视同仁的管理方式
每个人都要经历家庭、学校和社会教育。
他父母怎么教育的,我们已经管不着了;他的老师当初告诉他什么,我们也来不及追究了,主管应成为他们的“父母”,都有责任去教育他们。
问题是,每个人的背景都不同,个性不一样,经历不一样,世界上没有两个人是完全一样的,那应该怎么教育呢?
那就是拒绝一视同仁的管理方式。
一把钥匙只能开一把锁,不能用一把钥匙开所有的锁。
比如批评人时,对脸皮厚的人,可以当众批评;对爱面子的人,要叫到办公室单独谈。
做主管的要费些心思,要去研究你的下属,从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去了解、去判断。
如果他非常喜欢钱,就让他去做销售;他做事很仔细,可以让他干设计工作;看东西只看地上的人,适合守仓库;吃饭都用计算器的人应该做会计;婆婆妈妈的人去搞客户服务;坐不住的人就让他去做外勤。
这叫用人用长处。
最糟糕的是把人都看成一样,不同的家庭、不同的学校培育出不同的人,每个地方有不同的文化、亚文化。
作为主管,应该关注这些问题。
我手下有个干部,他把权看得很重要,对钱没什么大的要求,我就把公司的印章交给他,让每天在办公室“嘣嘣嘣”的盖章,而且把他的位置放在办公室的中间,让大家都看着他,让他有一种权力感,结果他非常高兴。
对思想比较单纯、服从性比较高的人,我们可以给他工作指示,给他效率要求,给他预算控制,可以实行从上到下的直线管理;对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调团队精神的人,要让他参与,要注重双向管理,不能搞单行道。
一个公司到底用什么方式,没有完全的定式,有的强调制度,有的重视人性管理。
一个公司凭一本人事规章是没什么用的,每个公司都有人事规章,而且大同小异。
所以管理,要适应对象,不能一视同仁。
5、忘了公司的命脉:
利润
有一天,一家公司的总裁在城中一家餐厅吃午饭。
饭吃到一半,他发觉有四个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。
那些人的讨论相当热烈,他忍不住偷听。
他听出手下的每位高级主管都得意地谈起他的部门。
总生产工程师说:
“没人能跟我比,对一家公司的成功,贡献最大的部门就是生产部门。
如果你们没有像样的产品,那等于什么也没有。
”
销售经理抢着说:
“错了!
世界上最好的产品一点用都没有,除非你有强大的销售部门把它卖出去。
”
主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见:
“如果公司没有良好的形象,惨败是绝对的,没人会向一家他不信任的公司买产品。
”
“我认为你们的观点都太狭窄了,”主管人力资源的副总裁展开攻击:
“我们都知道公司的力量在于它的员工,去掉强有力而且工作意愿高的员工,公司立刻陷于停顿。
”
四位雄心勃勃的年轻人继续讨论,为他们的部门力争。
直到总裁吃完午饭,他们的讨论仍未结束。
他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停一下。
“诸位,”他说,“我忍不住听了你们的讨论,很高兴你们能为自己的部门感到自傲,不过我不能不说,经验告诉我,你们没一个说得正确。
在任何公司里,没有哪个部门能对公司的成败负责。
如果你追究到问题的核心,你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中,其中四个球是白的,分别写着:
产品、销售、企业与公共关系、员工,另外一个是红球。
在任何时候,玩特技的人一定要记住:
无论发生什么事,绝不能让红球掉到地上,因为红球上写着两个字:
利润。
”
他的话绝对正确。
没有利润,公司即使有最完美的产品,最好的形象,最有能耐的员工,最引人注目的财务基础,它还是很快就会陷入困境。
做主管的有四大责任:
为资本主创造利润,为社会谋求就业,为员工谋求福利,为消费者谋求品质。
最重要的是第一个。
所以为公司创造利润,让公司有发展,是所有主管最首要的责任。
总公司考核你,最高主管评价你,只问一件事:
有利润吗?
当然,我们所谓的追求利润不是说要不择手段的去赚钱,而是要把追求利润看成是责任是目标,并且始终牢记心中。
6、只见问题,不看目标
作一个主管,要注意目标,就像游泳一样,要一边游,一边看目标,不要一直到头撞到池壁才知道到了。
不要花太多时间在小问题上,要多花时间在目标上,一个主管如果把精力放在小问题上,就会忘记自己的目标,会丧失创造力,或者至少会逐渐枯竭,直到我们把注意力移回到目标上为止。
很多主管好像很忙,其实很多都是空忙,他们每天花90%的时间去做对公司只有10%的贡献,他们缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。
做事要看大原则,每天上班先做最重要最紧急的事情,这件事做完了,其他做不完的事要放下,一个人不可能做完所有的事,永远都有做不完的事。
强调要看目标,并不是说不要看问题,问题一定要看,而且要看得仔细,因为问题就是机会,但只有站在目标的高度上看问题,问题才可能变成机会。
所以,主管不要说我遇到了一个问题,要说我面对一个机会,这样的意义就不一样。
如果专注于琐事,就难以看到真正的问题,看到机会。
想不到这一点,你的竞争对手就会抢先一步,因为行销学上有一句名言:
凡是你想不到的,你的对手会帮你想到。
7、不当主管,只做哥们
做主管的要有自己的威严,在公司里不要坏了规矩,下属的脚一旦采到你的肩膀上,接下来就是采到你的头顶上。
我们对下属要爱,要支持们要奖励,但是他站在你的头上讲话就不可以,这叫没有论理,坏了规矩。
一个主管如果纵容下属最后会很难管教,他第一次破坏规矩就要开始处罚。
如果没有处罚,他就会成为一个“榜样”,公司的标准就会受到破坏,以后的事就难办了。
主管不要经常和下属混在一起,即使在一起交际和应酬,也要像个样子,主管也不要让下属知道有损自己威严的事情。
有一次我跟日本人去应酬,也是花天酒地,在舞厅里搂着舞女跳舞,那时我刚进日航才2年。
第二天我在公司对他说,昨天晚上你的舞跳的不错啊!
他说,有吗?
我听了很奇怪,昨天晚上明明我们一起在舞厅跳舞,他还说有吗。
我接着说,你忘了?
那个舞女叫娜娜。
他说没有这回事。
突然间我发现说错了话,这件事是我的教训。
所以和日本人一起跳舞,晚上喝得烂醉,第二天早上要想没有发生任何事一样。
他们认为这样的事情不可以让下属知道,他们要建立他们的威严,要在下属面前像个样子。
很多的主管很难做到这一点,原因是他常常希望在公司获得大家的支持,自己不够稳时,常常在公司套交情,用哥们义气把大家拢在一起,但这样他讲话就会没有威严。
原因何在?
因为他没有把公司的要求和纪律看得非常重要,把私人感情和个人功利看得很重要,结果动之以情,把大家通通看成是哥们。
人有时是这样子的,你对他好,他反而不感恩,反而认为你这个人可以非常的随便。
在我们公司,男职员拍女职员的肩膀我是有意见的,男职员如果讲一个黄色笑话我是不允许的,这叫坏了规矩。
有一次,在仓库我无意中听到一个男职员讲一个黄色笑话给一个女职员听,那女职员笑了笑。
我马上走过去,对男职员说,这种笑话回去讲给你妈妈和你的姐妹听,如果你觉得不能讲,我们的职员也不可以,这叫公司伦理。
我这话一讲出,他们显得非常的困惑和尴尬。
我要教育他们,我们公司要有伦理。
公司的女职员是我们的姐妹,这种笑话给外人讲,最后是不要讲,拿出来在公司里讲,就好像讲给你的妈妈和姐妹听一样,没有道理。
如果这个时候我也跟着他们一起笑,那就等于把他们当成了哥们,就会破坏规矩,以后管理会有麻烦。
所以我的下属和我在一起,没有人可以随便和我开玩笑。
我的女职员很多,两百来个,但她们的头发我一根也没碰过,他们的趾甲我一片也没有莫过,为什么,因为我像个总经理。
我有我的威严,所以我裁人时不用顾及太多,非常的凶狠。
我敢于这样作,就是因为平时我没有把他们当哥们,我不欠他们的人情,裁人时不流下一滴眼泪。
我今天很轻松,就是因为我没有把他们当哥们,我恩爱他们,但是不希望他们把我当作难兄难弟,坏了公司的规矩。
8、没有设定标准
英国有家公司,专做世界有名的杯盘。
公司的产品摔坏的比合格出品的还要多。
有个设计师专门摔盘子,每十个摔坏6个,合格的只有4个,但是订单订到三年以后,没货。
公司不怕摔,摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本。
就这样还难以买到,为什么?
那是精品,公司有高标准,具有尊严。
一个公司设定行为标准就是让公司有尊严,让公司的员工有尊严。
公司没有标准,一个经理没有设计出标准,公司就会不成体统。
如果你进了一家公司,人家问你是怎么进去的。
你说,进去不容易啊,要笔试,要口试,要扒一层皮。
反过来,如果你说,进来很容易啊,随便就进去了。
人家会认为这公司不值得呆,没有经过筛选,没有严格的标准。
人都有这种心里:
你越是有一种行为标准,越是有一种绩效要求,他觉得越有尊严。
所谓标准,其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。
像德国的奔驰一样,在街上看到奔驰,你会想到什么?
那是一种尊严,为什么有钱的都喜欢买奔驰,如果他没有那样的标准,你会买吗?
一样的道理,谁能像奔驰一样有一种标准,谁就有尊严。
公司有标准,让员工在这种有标准的公司工作是一种荣耀。
当一切有关的人把标准视为一种誓约,一种品质的要求,自尊心在公司中就会变得愈来愈强,管理也就变得愈来愈轻松。
主管不仅要执行标准,更要设立标准,只有具有管理标准,才会有高的管理绩效。
9、纵容能力不足的人
有的主管喜欢在办公室寻找爱,寻找下属对他的爱。
其实错了,管理不是比赛,看看谁的爱最多,不要当烂好人。
我们公司常常讲的一句话就是我说的:
做人就不要做事,做事就不要做人。
如果你做不到这一点,你就把你的位子让出来,让那些愿意当黑脸的人来做主管。
今天公司交给你一个任务,是希望你能完成。
而你怕得罪这个怕得罪那个,那么干脆就不要做。
古代的法家韩非子在这个问题上有个精辟的论述,用今天的话来说就是:
一个主管只会压制自己,那叫怕;一个主管只会纠正自己,那叫乱;一个主管只会节省自己,那叫贱。
主管没有必要告诉自己不要做这个不要做那个,纠正这里那里,总是为自己节省。
有本事,自己乱七八糟,手下一切正常,每天在外面喝得烂醉,公司平安无事,这叫厉害。
如果你一天到晚穿得标标致致,台灯照着你孤独的背影工作到深夜,最后还口吐鲜血,积劳成疾,这叫犯贱。
为什么?
管理层就像金字塔,如果只是顶上有点烂,下面稳固,不会有什么大事;如果底下坏了,顶上最好,也会摇摇欲坠。
所以,你要压制你的部属,纠正你的下手,叫你的组织去节省,不要只压制你自己、纠正自己、节省自己,除了怕事,公司大乱、犯贱以外,没什么好事。
如果我们只要求自己,等于是纵容能力不足的人。
有的老总喜欢找一个能力比自己差的人作自己的副手,副手也找一个能力比自己差的人作部下,这样下去,能力越来越差,于是主管就总是说自己的部下不行,其实都是他当初自己这样找的。
中国人用人有一种地方观念,喜欢用与自己有一定地域关系较近的人,哪怕他的能力差些。
这都是纵容能力不足的人。
过度纵容能力不足的人,让那些没有能力、不求上进的人留在组织里,对其他人来说不公平,于是大家都没有劲,结果是坏的拖垮好的,最终拖垮了组组织。
10、眼中只有超级明星
不要眼中只有超级明星,要强调团队精神,就像一个球队,如果只强调超级明星,不强调全体的努力,是难以取胜的。
麦当劳有一句话,我们公司没有店长,店长是叫给外人听的。
麦当劳的店长也要替客人点餐,这是美国总部的决定,全世界的麦当劳都要替客人点餐。
麦当劳体会到,公司能有今天的成功,靠的是全体员工,不是哪一个超级明星的功劳。
如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去,那一年结束,还是只有一个人能挣得排行第一的位置。
为什么?
因为这么多顶尖好手根本不存在,而且就算他们存在,也只有一个“第一”,而其他的人得到的是“落选者”的头衔。
一个公司真正的超级明星是很少的,公司大部分的义务都是那些一般的人做的。
只重视超级明星,唯一的结果是降低管理绩效、减少公司业绩。
即使公司有超级巨星,也要淡化他的贡献,如果自己是超级巨星,更要有这种胸怀。
主管要把90%的爱放在90%的人身上,不要把90%的爱放在10%的人身上,那样对另外90%的人不公平。
凡是为公司作出贡献的人都应看成公司的英雄,这样公司就成了一个TEAM。
很多的公司去挖一些有名气的人,把他们当成超级明星请来,可我们常常听到没多久就是他们分道扬镳的结局。
为什么?
因为一些超级明星他们不感恩,他们认为能有今天是他们自己努力的结果,不是公司栽培的结果;他们不合群,认为自己在公司是鹤立鸡群,而且还不妥协,碰到公司有难,还常常不愿意委屈自己;他们除了要求高薪以外,对公司没什么贡献。
所以,做老总的不要眼中只有超级明星,要重视栽培部下,让部下变成明星。
11、在公司内部形成对立
有一次,我问董事长:
他们在干什么?
董事长严肃的望着我:
他们是谁?
我们楼下的维修工啊,我说。
当时他这样子问我,我没有反应过来。
又有一次,我又问他:
他们那个工程……。
他们是谁?
我还没说完,他就打断我的话问。
这时我想起了上次同样的问题,立即意识到了是什么问题。
我对董事长说:
我错了。
董事长说:
余总,这里只有我们,没有他们。
这件事情给我很深的教训。
在公司内部,在顾客面前,不要说“他们”,要说“我们”。
有一次我在东京蛏田机场受训时,经过附近的一个超市,买了一盒杏仁豆腐,回去一吃,坏了。
第二天我经过那里时,进去跟那个营业员小姐说,我昨天买的那个杏仁豆腐是坏的。
坏的?
有没有带来?
那个小姐问。
我说,那个不值什么钱,我把他扔了,没关系,不要误会,我不是来要钱的。
不不不,这是大事,你等一下。
她说完就咚咚咚地跑到楼上,没多久,咚咚咚地跑了下来,旁边还有一个男士,手里拎着一个袋子,走到我面前说,先生,这里有五合杏仁豆腐,保证是新鲜的,您拿去吃,这是您昨天买杏仁豆腐的钱,我们退回给您。
我们店里卖出这样子的豆腐是我们的羞耻,但是我们已经打了电话,供应商下个礼拜要来开会,我们要研究一下为什么会发生这种事情。
先生,如果下个礼拜一您还经过这里,您有兴趣的话,可以来找我,我会告诉您我们哪里犯了错误。
从此以后,我在东京蛏田机场受训,经过那里时,我都会去那里买东西。
为什么?
我相信它,我这辈子在那里买的任何东西,他们都会负起责任。
其实,当时那个小姐不是卖给我东西的那个,那个店长也不是,可他们没有说:
这个不是我经手的,这是供应商的错,这是昨天那个小姐的错,这是你自己的错。
而他们只说,这是“我们”的错!
主管要常常强调“我们”的观念。
错了,就是我们的错,然后去检讨是哪里出了问题。
这个观念,应该一开始就建立起来,久而久之就会形成一个习惯,最后在公司就不会形成对立,公司就会真正团结成一个整体。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 主管 容易 11 错误 余世维
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)