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武侯模式
医改期待更多的神木模式
“神木模式”引发的热潮还未平息,“武侯模式”又横空出世。
成都武侯区人民医院引入投资资本和公司化治理模式,给医改难题中的公立医院改革,提供了一个良好的借鉴。
《人民日报》6月4日报道了成都市武侯区人民医院9年来的变化,从2000年时的一座空楼加上200万元财政拨款,到2008年业务总收入9176万元,利润3071万元。
9年来,武侯医院不但业务收入增长了20倍,病人就医费用也大幅下降,门诊和住院次均费用比成都市级医疗机构平均水平低了22%和62%。
影响公立医院改革的药品收入占比过大问题,武侯医院占比25%远远低于全国平均43%的水平。
我国医改涉及到全国13亿人口的健康,这不但是一项无先例可循的试验,也是世界上涉及人口最多的医疗制度的建立。
无先例,就需要大胆尝试,人口多,又需要谨慎行事。
医改最主要的难题,一是公立医院的收入如何支撑,二是药品的药效和价格对立如何平衡。
公立医院如采取医、药分开模式,医院就会丧失近半利润。
而由政府统一药品销售然后对医院给予财政补贴,不但违背政企分开的行政制度,财政也难长期支撑。
如果将药品销售利润转为药事服务费,患者就享受不到改革的益处。
这种两难,在公立医院普遍存在。
陕西神木县的全民报销模式,把公立医院改革难题解决了,这引起网友们一片欢呼,神木甚至被誉为“中国离共产主义最近的城市”。
然而,神木县有着中国最大的煤田,县财政收入2008年有18亿元,人均国内生产总值近1万美元。
忽略了这个背景,仅仅为神木模式欢呼,是不明智的。
神木模式可以给富裕的中小城市医改以启迪,但对于大多数城市来说,并不适合。
武侯模式则是引入投资资本,成立股份制医院,投资双方成立管理委员会,院长受管委会和卫生局双重领导。
管委会的性质就是董事会,而院长则成为一个总经理,并拥有独立法人所具备的一切权利。
医院从提高患者满意度、降低管理费用、提高人力成本、杜绝过度检查等几个方面,不但让医护人员的收入远远高于同级医院的收入水平,还降低了患者的医疗费用。
同时,医院还保持着公益性,每年上交财政利润远多于财政拨款。
对于全国性大医院和区域性龙头医院来说,可能仅靠自己就能解决收入问题。
但对于大多数市县级医院来说,学习武侯模式,引入公司治理制度,是目前较好的一个解决方案。
医改规模之庞大、涉及人数之众多,想一步到位解决问题是不可能的,这需要集中国人的智慧,尤其是医疗一线人员的智慧,在探索中找到适合的方案。
甚至是互相之间绝对不同的模式,也会给医改提供有益的思路,并适应千差万别的区域特点。
我们希望在医改的过程中,还会有更多的模式登上舞台,同台唱戏,让我国的医疗体制在各种模式的竞争中逐步完善。
“武侯模式”破解公立医院改革难题
人民网记者白剑峰
2009年06月04日07:
27来源:
人民网-《人民日报》
公立医院改革(关注)
公立医院改革是医改的重点和难点。
医改方案提出,改革公立医院管理体制、运行机制和监管机制,积极探索政事分开、管办分开的有效形式。
目前,我国公立医院存在诸多弊端,与人民群众满意还有很大差距。
今日推出部分公立医院改革探索经验,以期引起社会各界的思考。
“四个满意”令人叹服
社会资本催生变革
每天早晨8点开始,吴海宁都会坐在办公室里,注视着电脑里的监控画面。
这台电脑连着医院的60个摄像头,可以看到每一个科室的动态,她称这是“读片”。
在画面里,抽血窗口出现了排队现象,患者超过8人。
于是,她立刻拿起电话:
“马上再开一个窗口!
”仅1分钟,“长龙”就消失了。
这里共有4个窗口,根据需要随时增减,可以大大节约人力成本。
在新生儿病房,她看到一个婴儿啼哭不休,而身边没有护士。
于是,她马上和护士长通话,要求关注这名婴儿。
她说:
“当制度框架确定之后,管理就是抓细节。
”
吴海宁,四川省成都市武侯区人民医院院长。
这是一家以妇幼专科为主的二级综合性医院,1999年12月建院。
9年多来,这家医院发生了翻天覆地的变化。
这是一组令人叹服的数字:
2000年初,医院除了一座空楼,仅有200万元财政拨款。
然而,到2008年底,医院业务总收入达9176万元,利润为3071万元,职工人均创收近30万元。
9年间,业务收入累计增长20倍,年平均增长近40%。
与此形成鲜明对照的是,病人就医费用持续下降,每门诊病人次均费用为119元,住院病人次均费用2336元,较成都市级医疗机构平均水平分别低22%和62%。
药品占业务收入比例为25%,而全国平均水平为43%。
医院通过一系列改革,实现了“病人满意、职工满意、政府满意、投资者满意”。
社会资本催生变革
对于吴海宁来说,2003年无疑是具有里程碑意义的年份。
那年秋天,医院仅有的99个床位爆满,尽管床位加到130张,仍有很多病人躺在楼道里。
而医院的马路对面,一座小户型楼盘已经封顶,准备销售。
面对此景,吴海宁萌生了一个想法:
把楼盘全部买下,作医院的病房。
但是,资金从哪里来,成为一个最关键的问题。
2003年底,一家投资公司出资2000多万元,买下整个楼盘,作为入股资本。
经区政府决定,医院和该公司分别占51%和49%的股份,医院属于国有资本控股的非营利性医院。
改制后,医院的管理体制发生了重大变化。
投资双方成立管理委员会(董事会),其中,医院选派3人,企业选派2人。
医院实行管委会领导下的院长负责制。
管委会负责医院重大事项、重大资金使用、利润分配方案的决策,院长拥有充分的人事权、分配权、经营权。
院长接受管委会和卫生局的双重领导。
管委会对院长实行任期和年度目标考核,进行任期和年度审计,决定院长年薪和聘任。
院长保证医院固定资产每年增长5%以上,政府将医院按比例上缴财政资金的2.5%—3%奖励院长及班子成员。
按照合作协议,在医院每年的净利润中,医院留下10%的发展基金,其余由政府和企业按比例分配。
武侯区卫生局局长杨小明说:
“院长拥有独立法人所具备的一切权利。
区政府只考核医院的办院方向和主要指标,例如,医院是否能够保持公益性、医疗质量是否达标、病人的医药费是否降低、国有资产是否增值等。
”
“一个科学管理的医院,肯定是不会亏损的。
虽然现行的部分收费价格低于成本,但总体上仍是有利润的。
”副院长曾杰说。
2008年,医院的固定资产达到9779万元,比2000年增长了9倍多。
9年间,政府每年的投入为200多万元。
而仅2008年,医院上缴政府的利润就达1500万元。
“阳光收入”体现尊严
让医生合理合法地拿到“阳光收入”,从内心感受到职业的尊严,这是医院始终追求的目标。
“制度约束行为,文化放牧心灵。
人都是有精神追求的,一个好的制度可以激发积极的价值取向,制约消极的价值取向。
我们就是要让医生的劳动价值得到充分体现,同时建立重奖重罚的制度,这样,医生不拿灰色收入就会从制度变成文化,最终成为一种习惯。
”吴海宁说。
在医院的总收入中,人力成本支出超过30%,远远高于其他医院。
2008年,骨干医生人均收入达到10万元,高于同级医院50%左右,医生的最高年薪可以达到数十万元,基本实现了衣食无忧。
但是,医生的高收入是和工作效率、医疗质量、病人满意率等指标紧密相连的。
如果达不到标准,不仅奖金下浮,而且在评优、升职、聘用等方面也要受到影响。
根据考核,每年约有1%的员工不被继续聘用。
曾有位外科医生因违反手术操作规范,给病人造成了轻微损伤,医院给予医生经济处罚1.6万元,同时外科主任、医务部主任都因连带责任受到处罚。
9年多来,医院只发生三级以下事故2起,总赔付额只有4万余元。
为了杜绝医生的过度检查行为,医院规定:
CT检查的阳性率必须达到50%以上,如果低于这个标准,多余的检查费用由医生自己“买单”。
有位医生的CT单阳性率为48%,结果,2%的检查费全部由他个人承担。
病人满意率是医院考核体系中的重要指标。
每天,在门诊大厅里,病人都会遇到“三问”。
第一问在收费窗口,收费员问:
您对今天的就诊满意吗?
第二问在取药窗口,药剂师问。
第三问在各科室,行政总值班问。
通过“三问”,医院可以了解绝大部分门诊病人满意与否。
一旦发现有不满意的,有关人员立即登记并调查核实。
所有住院病人在出院后,都会接到医院的调查电话。
目前,医院基本做到了凡有就医必有调查的“全覆盖”。
医院规定,无论哪个岗位的医务人员,病人满意率必须达到95%。
如果达不到95%,奖金下浮10%;如果达不到90%,奖金下浮50%;如果达不到80%,奖金为零。
2008年,武侯区卫生局的调查显示,患者对服务质量和收费的满意率达到96%以上。
“我们的医生境界很高。
谁被扣了奖金,不是找院长闹,而是向院长道歉。
”吴海宁说
产科主任刘素琼说:
“这里上上下下都很干净。
虽然拿不到回扣,但付出多少劳动,就有多少回报,面对病人问心无愧,有尊严感。
”
药品竞价挤干“水分”
在这家医院,病人如果需要使用抗菌素,医生首选的肯定是几毛钱一支的青霉素,因为医院根本就不库存高级抗菌素。
如果医生需要使用高级抗菌素,须经科主任同意,再经过分管院长签字,最后报院长批准。
医院提高使用高档药的门槛,就是为了杜绝医生随意用贵药吃“回扣”。
在保证临床使用的基础上,医院建立了自己的《基本药物目录》,尽量使用价廉有效的基本药物。
同时,严禁医药代表到医院推销药品,一旦发现违规者,立即停用该企业药品。
为了挤干药价中的“水分”,医院在全省招标的基础上,再实行“二次竞价”。
也就是说,把部分招标药品“打捆”后,再通过竞争性谈判分给几个药商,而不是分散给几十个药商,使其能够薄利多销。
“本来我们就挑选价格比较低的,通过二次招标后就更低了。
”吴海宁说
如今,药商都明白一个道理:
只要把药价降到最低,不需要给医生“回扣”,就能安然生存。
而医院则每两个月准时结账,从不拖欠药款。
精细管理节约成本
吴海宁穿的白大褂是9年前的,虽然洗得有点发旧,但毫无破损。
在这家医院,很多医务人员都是如此。
这是医院推行精细化管理的一个缩影。
医院实行以科室为单位的全成本核算与限额成本管理。
根据规定,如果白大褂属于自然破损,可以随时领新的。
但如属人为损坏或遗失,须自己付费购买。
其他低值耗材也是同样管理。
根据每个科室的不同情况,医院计算出合理的耗材使用量,包括洗手液、消毒水、纱布、棉签等。
如耗材超量,从科室奖金中扣除。
于是,在手术室里,经常会有医生问护士:
“消毒液怎么又倒多了?
”
在引进大型医疗设备时,医院都要根据市场需求,进行充分的论证,并定期对运行情况进行跟踪分析。
目前,没有一台设备闲置浪费。
副院长曾杰说:
“我们买了那么多设备,从来没有到外省考察过一次,因为华西医院、四川省人民医院都有,在成都考察就足够了。
”
最大限度减少用人成本,是医院的又一“法宝”。
医院鼓励行政后勤部门一人多岗。
如医院只设一名专职副院长,3名院长助理分别兼任医务部主任、保健部主任、护理部主任。
办公室只有“一将一卒”。
医院的管理原则是:
一个人干三个人的活,拿两个人的钱。
这样既有利于提高办事效率,又有利于节约运行成本。
“武侯模式”拓宽公立医院改革道路
2011-03-3110:
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成都日报浏览次数:
76
公立医院改革,被认为是中国医改最大的难点。
改革得好不好,直接关乎民生改善。
在统筹城乡发展、全面推进现代化的进程中,武侯区一直致力于推进城乡医疗卫生资源均衡配置,基本实现了医疗卫生体制改革的主要目标,基本形成了社区卫生服务中心提供基本公共卫生服务、区级医院提供基本医疗服务的城乡一体的卫生服务体系,促进了城乡医疗卫生服务均等化,大大地方便和惠及了广大群众。
这一体系中,区级公立医院改革的持续深入推进,为全国医改提供了“武侯模式”的改革范本,武侯区因此被誉为公立医院改革的“小岗村”。
成都武侯区委书记刘守成表示,卫生事业不能当成产业来做,必须坚持公益性质,通过政府主导、市场运作管理和运行方式推进公立医院改革,有效激发出医院的活力。
作为全国公立医院改革的先行者,武侯区在改革中坚持了四个结合:
即:
政府主导和统筹资源配置结合,公益性和市场化改革结合,政府监管和放权结合,公平和效率结合,从而积极稳妥地促进改革向纵深推进。
“武侯模式”的探索价值在于,在政府卫生经费投入有限的情况下,引入政府投入以外的资金和先进的管理模式,不仅有效满足了城乡广大群众的医疗卫生需求,而且为我国欠发达地区公立医院改革探索了一条可持续发展之路。
“武侯模式”解析之一
政府主导不等同于政府包办
既坚持政府的主导性又坚持统筹资源配置
坚持政府主导不等同于政府包办,坚持公立医院的公益性不等同于让公立医院继续吃“大锅饭”。
在加大政府投入的同时,必须从改革管理体制、运行机制和监管机制入手,增强公立医院的“造血”功能。
“看病难、看病贵”,难在哪里,贵在哪里?
不少长期关注医改的专家认为,其实“看病难、看病贵”的关键在于两个不充分:
一是对老百姓的医疗保障不充分,二是医疗机构的竞争不充分。
“看病难”其实是相对难。
武侯区卫生局局长杨小明认为,尽管武侯区地处成都市中心城区,是四川省医疗资源最丰富的区域,但由于优质医疗资源分布不均衡,导致城乡群众难以更大范围享用优质医疗资源。
如何破解“看病难、看病贵”?
在基本建立城乡社区卫生服务和保障体系的同时,武侯区将医改的焦点投向了公立医院。
一个现实的难题是:
作为卫生体制改革的中间层面,介于社区卫生服务中心与省、市大医院之间的区级公立医院,它的服务目标如何定位?
公益性质如何体现?
改革如何破除体制壁垒?
它的效率和效益如何实现?
改革中,武侯区认为,坚持政府主导不等同于政府包办,坚持公立医院的公益性不等同于让公立医院继续吃“大锅饭”。
仅仅依靠政府投入来给城乡群众提供优质的医疗服务,是难以办到的。
加大政府投入,落实公立医院补助政策,如同“输血”,只是缓解症状。
公立医院要想真正走出困境,必须从改革管理体制、运行机制和监管机制入手,增强“造血”功能。
清晰的改革思路,使政府主导的改革目标更加明确。
武侯区提出,在公立医院改革中,政府主导作用在于:
统筹城乡卫生发展规划,建立医院良性发展的保障机制,建立竞争有序的和谐医疗体系,把握公共财政投入方向,保障公共卫生和基层医疗卫生;运用市场机制,鼓励社会资本进入医疗领域以增加服务供给;主导公立医院改革方向,把确保公益惠民作为改革必须遵循的原则。
而公共财政对公立医院等机构的投入,也不再像过去一样“撒胡椒面”,而是更加统筹高效地配置资源,不断拓展公立医院的发展空间。
面对全区范围内已有华西医院等多家国家、省、市大型医院的现状,武侯区严格执行医疗机构规划管理,引导各类机构科学定位,把三所区级公立医院分别作为中心城区和涉农地区的区域医疗中心,以常见病和多发病诊治为服务重点,并在政策环境上给予重点扶持,努力提高其竞争力。
同时明确社区卫生机构功能,突出公立医院作为区域(片区)医疗服务中心的功能定位;引导民营医院走“大专科、小综合”道路,促进分级医疗模式在武侯区逐步建立。
“武侯模式”解析之二
既要公益性又要坚持市场化
推进运行机制改革:
公益与市场共融共生
通过推进产权制度改革,实现医院所有权和经营权的分离,使医院真正成为产权明晰、自主经营的市场主体,同时通过引进社会资本实现国有资产保值增值。
通过这一改革,医院的公益性并没有削弱反而得到强化。
2003年,武侯区人民医院的99张床位全部爆满,以至于医院不得不在楼道里加床位。
当时,医院对面的一个楼盘已经封顶准备销售,院长吴海宁萌生了买下楼盘用作病房的想法,但难题是:
买楼的钱从哪里来。
吴海宁给武侯区人民政府打了请示报告,提出了可选方案:
一是政府出钱买楼,二是政府借钱给医院,三是政府提供贷款担保,四是引入民间资本。
反复论证后,区政府决定引入民间资本。
这是成都第一次采用这样的运营模式。
几经周折,吴海宁找到一家投资公司,出资2000多万元,买下整个楼盘作为入股资本。
经区政府决定,医院和该公司分别占51%和49%的股份,医院属于国有资本控股的非营利性医院。
改制引起的争议随之而来。
社会资金的引入会不会影响医院的公益性?
会不会加剧“看病难、看病贵”?
改革实践证明:
追求利润和保持公益并不矛盾。
吴海宁认为,医疗服务也是产品,只有引入竞争才能提高质量,做到薄利多销。
这样,才能实现老百姓、医院、投资者、政府的共赢。
1999年、2002年和2004年,为了满足城市化进程中广大群众快速增长的就医需求,武侯区发挥市场配置资源的作用,先后引进社会资本对三所区属公立医院进行改制重组。
有人曾怀疑:
改制后的武侯区人民医院会不会靠滥检查、开高价药获取高额利润?
一组数据解答了人们的疑惑:
2010年,武侯区人民医院门诊量60.9万人次,每职工年平均诊疗1500人次,大于市、区医院最高值,实现医院业务总收入12022万元,人均业务收入超过30万元。
人均住院费用2809.7元,人均门诊费用108.90元,低于全市同类医疗机构平均水平;医院还举办各类健康教育讲座242次,受教育群众近7万人次。
可见,医院的公益性质没有削弱,而是得到进一步的强化。
医院的实力没有削弱,而是得到进一步增强。
不只是武侯区人民医院。
几年来,通过一系列改革和发展举措,武侯区三所区级医院保持了健康快速发展态势,初步实现了患者、医务人员、政府和出资方“四满意”。
目前,区人民医院已成为二甲综合医院,区三医院、区五医院为二乙综合医院,三所医院实际开放床位数较改革前的1998年增长了7倍;2010年,三所医院门诊量、住院量之和为113.19万人次和3.37万人次,是1998年的19倍和23倍,药品收入比重分别为23.18%、36.11%、29.45%。
近两年,三所医院次均门诊费用维持在100—130元水平;次均住院费用为2000—2400元,均低于同类城市医疗机构的平均水平,患者满意率达96%以上;职工收入逐年提高,区人民医院人均收入达10万元;改制后,三所医院国有资产年均增幅达到20%。
此外,在突发公共事件面前,三所医院均能够主动参与医疗救治,积极开展对口支援,完成政府的指令性工作任务。
“武侯模式”解析之三
引进竞争机制,不等同于放手不管
监管与放权结合,激发内在动力
公立医院改制后,政府不再既当“裁判员”,又当“运动员”,“,从直接管理到有效监管,从限制权力到合理放权,管理体制的一系列创新,释放了试点医院的发展活力。
吴海宁至今记得1999年参加武侯区人民医院院长公开竞聘时的情形。
“如果让你来当院长,你最需要的是什么?
”“我要权,要法人岗位上的所有权力。
”她说,希望自己的院长能够当得纯粹,不用考虑除了医院管理外的其他事。
吴海宁当选了,她的要求也获得了批准。
她被赋予了人事、分配、经营权,并组建了领导班子,报医院管理委员会备案。
新的领导班子成立后,第一件棘手的事情就是要打破“大锅饭“,打破”铁饭碗”,必然绕不开事业单位改制的种种矛盾。
但吴海宁开始充分行使她的权利。
首先,实施了真正义意上的院长负责制,政府将权力完全下放到医院。
其次是彻底改革人事制度、分配制度,全面实行了定编定岗、全员聘用,竞争上岗、末位淘汰,实现了干部能上能下,员工能进能出,打破了“铁饭碗”、“铁交椅”。
第三是公开透明地实施岗位工资制,分配向高风险、高强度、高质量、高服务等技术岗位倾斜。
不论正式职工还是聘用职工,全部拥有同等机会,凡是竞聘上岗人员,同工同酬、同福利,同时依据综合评价体现优劳优得。
从2001年开始,武侯区人民医院用一年多时间在护理部门进行人事改革试点。
2003年,经全体职工不记名投票并现场公布,得到94.77%的职工拥护,改革在全院推开。
通过竞争上岗,学历低、医技水平低者被调整到相应岗位,而年龄偏大、不适应医院发展职工则腾出岗位,用于引进技术骨干。
通过人事制度改革,医院引进了16名大医院的主任医师等能人,而代价则是10位中层以上干部落选,包括正式职工在内有22人被解聘。
目前,医院有员工总数328人,其中卫生专业技术人员总数283人,占职工总数的86.3%。
放权的同时,吴海宁的权力也得到监管。
医院管理委员会对她实行任期和年度目标考核,进行任期和年度审计,然后再决定她的年薪和是否续聘。
区政府对她的业绩实行目标管理,对医院服务覆盖范围、价格控制水平、开展帮困惠民等作出硬性规定,考核评价结果与奖惩挂钩。
目前,武侯区对涉及改革的三所医院均实行了有效监管。
这种监管包括行业监管、国有资产监管和对院长的考核监管等方方面面。
“武侯模式”解析之四
社会效益和经济效益实现双赢
成本管理:
把管理利益还给临床,把临床利益还给病人
“武侯模式”给人的最大启示是:
一个科学管理的医院,肯定不会亏损。
尽管现行的部分医疗服务价格低于成本,但总体上仍有赢利。
为了确保公立医院的公益性,武侯区在改革中建立起减轻群众负担的保障机制。
一方面,严格执行药品上网采购有关规定,严格控制渠道和成本,确保药品质优价廉;另一方面,要求加强药品采购和临床用药管理,彻底切断“以药养医”潜在利益链,严格控制用药品种和价格,禁止大处方,最大限度让利于民。
正是正确的定位,使得武侯区公立医院在改制中迎来了曙光。
改革之初,武侯区人民医院认为,区级医院介于社区卫生服务与大医院之间,既不能等同于社区卫生服务中心解决“小毛病”,又争不过技术实力雄厚的省市大医院,在夹缝中生存发展,自身的目标定位十分关键。
他们看到,所有病患中95%以上是常见病、多发病,而这正是区级医院服务的广大对象。
因此,武侯区人民医院将改革的目标定位解决群众“看病难、看病贵”,让群众得到优质、高效、廉价的基本医疗卫生服务。
提升医院的经济效益,需要医院自身挖潜增效。
“只有把内部成本彻底降下来,才能从根本上降低看病费用。
”武侯人民区医院确定了“加强成本控制,把管理利益还给临床,把临床利益还给病人”的思路,以科室为单位进行成本核算与限额成本管理。
一般医院行政人员的比例占医院职工总数的20%—40%,但武侯区人民医院的这一比例却不到10%,行政成本大大下降。
该院现在只有一名院长、一名副院长,3个院长助理职务分别由医务科、保健科和护理科主任兼任。
吴海宁说,改革后,医院管理科室由11个减少到9个,行政人员减少到17人。
在保证临床使用的基础上,武侯区人民医院由院长直接负责,网上公开网招标,严格控制药品品种和价格。
同时禁止大处方,出现大处方将受到严格惩罚。
比如:
某项检测要求指标达到60%,而医生开出的方子最终指标为58%,那么2%的方子将由医生自己买单,由此杜绝医生开乱开方子、开大处方,降低患者费用。
对检查项目的控制,武侯区人民医院也有自己的办法。
比如,如果医生开出的CT检查阳性率达不到国家标准,这名医生最高将被扣掉2000元的收入。
在引进大型医疗设备和建设重大项目时,医院充分论证,严格把关,并定期对其运行情况进行跟踪分析,保证医院投入的有效性,使每百元固定资产年业务收入达125.64元,高于全市同类医疗机构平均水平。
同时严格执行科室人员定编定岗规定,做到精简高效,杜绝人浮于事。
比如其他同等医院管理人员需要40多人,而武侯区人民医院的管理人员只有10多人。
运行成本的降低,使医院通过挖潜实现了利润最大化、资金投入回报最大化。
武侯区医院不仅在同等医院中利润与收入位居前列,即使与省、市大医院相比,各项指标也呈现出较明显的优势。
有关数据显示:
2010年,区人民医院药品收入占总收入比例为23.18%,远远低于省、市医院水平;门诊病人次均就诊费用为108.90元,住院病人次均诊疗费用为280
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