王志纲工作室策划法则.docx
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王志纲工作室策划法则.docx
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王志纲工作室策划法则
王志纲工作室法则
王志纲工作室的定义
王志纲工作室是以动态、辩证、发散的思维方式,为转型期或领跑型企业(区域)的超常规发展提供理念创新与操作平台设计的商业思想库。
我们的目标是建立具有中国特色的商业思想库。
策划机构必须有自身明确的角色与功能定位。
一种是提供信息和情报的公司,如市场调研公司;第二种是提供专业技能的公司,如律师行、中介代理和广告公司均是此类;第三种是传授某种能力的公司,如培训机构、管理咨询公司。
王志纲工作室始终把自己定位在第四种——在策略层面上引导和支持客户进行创新、超越、变革和突破的公司。
但这一切的前提是,要超越别人,首先要不断学习,超越自己。
王志纲工作室是干啥的?
我有三种形象的比喻:
我们是一架预警飞机。
本身没有什么战斗力,还要其他飞机去保护它。
但由于我们占据的高度,搜索的广度,使我们有开阔的,独特的视野,能帮助陷于具体操作事务中的企业家确定自己的方位,了解周围的环境,选择前进的道路,防止落入陷阱。
我们是一台变压器。
本来各不兼容的各种电流,经过我们这个变压器后都能变为统一的220伏的电流,形成推动企业和项目的强大动力。
我们在帮助企业整合内外部资源的同时,为企业与各种功能性公司的合作搭建一个良好的操作平台,使大家能协调一致地实现既定目标。
我们有时又好像是个不明飞行物UFO。
当企业要寻找前人没走过的路时,往往会找到我们。
因为我们经常创造自选动作,为企业或项目寻找和创建差异化的竞争优势,创建新的理论和规则。
王志纲工作室策划法则
1、大势把握
Ø大势把握法则
创新源于对大势的把握。
没有对大势的预见,理念与战略创新就成为无源之水,无本之木。
成为失去方向的航船。
“条条大路通罗马,策划就是寻找最近的那条路。
”“最近”是指离大势最近,离规律最近。
趋势的潜流就在现实平静的海面之下,策划就是要找到它的流向,通过创新让企业之船适度超前地顺应它的流向,像冲浪者那样立于潮头之上,成为规则的制定者。
面对时代的快速变革,一个企业能否持续发展,能否打造百年老店,不在于它一时的技术领先或市场的占有率,关键在于它能否审时度势,在一个又一个时代的转折点上,及时调整企业的航向,让大势推涌向前。
“好风凭借力,送我上青云”。
Ø顺瓜摸藤法则
市场调研的作用,应如任何情报工作一样,一在于摸清未知之情况,二在于印证已有之判断或假设。
大势把握的结果,自当有一个基本的结论,顺此结论去探索市场需求之来龙去脉,谓之顺瓜摸藤。
其思路就已迥异于一般的市场调研。
故不应满足于传统意义上的市场调研。
随着信息技术革命的深化,社会发展与变化的速度与节奏越来越快,不确定性、不稳定性和不可预见性日益增多,产品与企业的生命周期日益变短,工业文明时代的长周期与稳定性正在消失,消费需求日益分化且模糊不定,机会越来越多但稍纵即逝。
在这种情况下,静态的、定量的、模式化的市场调查结果往往只能体现现实的状况,而不能反映未来市场的变化,以此为依据制定方案,难免会犯刻舟求剑的错误。
传统的市场调研更多地告诉我们过去的情况,对企业如何应付现在和未来的指导意义已经越来越小,而建立在信息的广泛性、多样性和丰富商业经验基础之上的,敏锐的市场直觉往往会给我们提供正确的方向。
所以,最根本的是要动态地把握市场需求的趋势,从而适度超前地引导和创造市场,才能掌握竞争的主动权。
Ø文化底蕴法则
人是社会人,这就意味着人是文化人——即使文盲,也是“文化人”——生而为人,就逃脱不了特定文化的影响。
人类行为创造文化,文化影响人类行为。
故,无论探讨企业和企业家还是市场和消费者,都必须要把握深藏于其骨子里的文化底蕴。
名牌的背后是文化。
策划最关键的东西,从最高层次上讲,是对项目所在地的地方文化板块的把握,对文化神韵的把握。
与一般的经济学家及市场营销人士相比,王志纲策划方法论的一大特征是更强调区域分析。
超越常规的市场调研的静态的数字统计与文字资料,注意捕捉特定的历史文化浸淫下形成的区域文化个性与消费心理偏好,从区域文化板块中钩沉出其文化底蕴,将其注入项目的理念(概念)开发及市场推广之中,从而使项目具备“三性”(唯一性、权威性、排他性)。
如:
顺德——“可怕的顺德人”
云南——“万绿之宗,彩云之南”
武夷山——“千载儒释道,万古山水茶”
2、理念创新
Ø战略至上法则
策划最讲究的是战略。
在战略方向没有确定之前,任何战术都无所谓好坏。
正如西方谚语所说:
对于一艘没有确定航向的船来说,任何方向的风都是逆风。
战略高于管理。
管理是一种日常的控制性行为,侧重于关注企业内部,追求的是正确地做事,即按正确的方式和方法精确地做事,追求效率与效益,注重制度和规范,讲究工作流程和组织结构的改善,强调战术动作的实用性和专业性,重视产品与服务的质量,追求销售业绩与市场占有率。
战略则是一种非日常的前瞻性行为,侧重于关注企业内外资源的整合效益,大力关注企业外部(市场),追求的是做正确的事情,即确定哪些是对企业最有价值的事情,主张工作流程、组织结构与运行机制的重构,倡导企业文化的变革和企业核心能力的提高,注重新的价值观念的导入,捕捉重大的机会点,谋求超常规的发展与跳跃,追求“不战而屈人之兵”的竞争优势与经营境界。
管理趋向于持续和稳定,通常是常规的、线性的、渐变的和量变的;而战略趋向于大的变革与转型,通常是超常规的、非线性的、突变的和质变的。
管理主要着眼于当前的目标和使命,是基于过去,把握现在;战略则是高瞻远瞩,彻底变革,是基于现在,经营未来。
管理着重于物质层面和有形要素,战略更着重于精神(价值观)层面和无形要素。
总之,管理的实质倾向于“守成”,而战略的实质倾向于“创新”。
当然,管理与战略,守成与创新之间并不是完全对立的关系,而是对立统一的辩证关系。
当某企业的战略创新因传播扩散(追随克隆)或竞争者的超越而逐渐失去其新锐效应之后,该战略创新就蜕变为一种常规性、普及性的东西,转化为常规性的管理(守成)的范畴,成为一种模式化的东西广为流传。
当越来越多的企业在同一战略模式下运行(即战略同构),导致同构竞争日益加剧,新的战略创新的需求就变得十分迫切,于是又催生了新的战略……如此此消彼长,呈阶梯式上升。
在资本主导的“财富时代”,管理是第一位的,战略是第二位的。
只要战略没有大的失误,通过规范的管理,就能使企业按通行的原始积累模式,从无到有,由小到大,企业规模与市场占有率压倒一切。
然而,在知识主导的“财智时代”,战略是第一位的,管理是第二位的。
只要管理没有大的漏洞,通过战略创新,就能使企业跳出同构竞争,甚至超越常规的原始积累过程,横空出世,领导市场潮流,一跃而成为行业先锋乃至领头羊。
这样的企业往往能以小博大,后来居上。
对这些企业来说,对大势与战略转折点的把握能力、学习能力、适应能力与快速反应能力才是最重要的。
战略创新是企业价值增长的源泉。
实证研究表明,管理对企业价值增长的贡献率趋于下降,而战略创新对企业价值增长的贡献率趋于上升。
战略正在取代管理的传统地位,成为企业价值增长的主要源泉。
同样是创新,创新的核心已经从技术创新、组织创新与制度创新转移到知识创新,尤其是战略创新。
战略大师迈克尔·波特指出,“企业必须选择一套与众不同的策略,才有长久的竞争力。
”他认为,面对来来的经济竞争,管理的改善与组织的重整固然重要,但唯有与同行策略相异,才能常保竞争优势。
加里·哈梅尔更是一针见血地指出,“大公司兴旺发达靠的是改变游戏规则。
”
王志纲总结道:
“小老板靠勤奋吃苦赚钱,中老板靠经营管理赚钱,大老板靠战略决策赚钱。
”
Ø理念先行法则
所有可以克隆的都是不值钱的。
克隆的价值是有限的。
策划贵在创新。
只有创新才能保持竞争优势。
创新有不同上午种类和层次:
产品创新——服务创新——技术创新——营销创新——管理创新——企业创新——品牌创新——理念创新,由表及里,由浅入深。
理念创新是房地产创新的最高形式。
理念创新不是专业技术层面的创新,而是经营战略层面的创新。
理念创新不是局部性创新,而是全局性、系统性创新,它笼罩在其他创新之上。
理念创新不是常规的规定动作的创新,而是超常规的自选动作的创新。
理念创新的房地产开发不是工业化、标准化,不是生产“工业品”,而是量身定做的原创性的“工艺品”。
理念贵在原创性。
可以毫不夸张地说,理念创新,乃是一切创新之源,是一切创新之本,它决定着其他种种创新活动的开展和成败,它既是其他创新活动的基石,也是其他创新活动的罗盘和指针。
如果说其他创新还都只是战术层面的创新的话,那么理念创新就是战略层面的创新。
战略定位决定着战术动作的展开,这是不言而喻的道理了。
也因此可以知道,理念创新具有更大的难度。
是一种更高级别的创新挑战。
如果说其他创新都只是制造常规武器的话,那么理念创新就是制造核武器的活动。
理念创新决定着未来竞争的一切。
Ø复合嫁接法则
复合嫁接理念或思路,是整合思维的结果。
房地产本来就是横跨第二和第三产业的一个特殊行业,其开发活动涉及到众多产业行业的资源挖掘与整合。
其产业拉动力是巨大而惊人的。
故国家也才会把房地产作为新的经济增长点来对待。
从这一点上说,房地产业天生就需要复合与嫁接。
只有善于复合与嫁接,才能做好房地产。
但是真正把复合嫁接原则提出来作为重要指导思想的,是泛地产理论,是大盘开发的实践所导致的。
在传统的房地产开发中,重心只是房子本身,其余一切都只是配套的需要,都只是配角。
而在泛地产理论里,房子和建造房子所涉及到的一切产业资源,已经处于一种平等的角色状态,几乎是互为配套,互为支援,互为支撑,你中有我,我中有你,如水乳之交融,如兄弟之相亲。
从战略角度而言,符合嫁接就能催生全新的经营手法、全新的产品品种、全新的项目形象、全新的市场吸引力和卓而不凡的企业竞争力,就能进入一种古人所谓“别有天地非人间”的全新境界。
在创新制胜时代,复合嫁接原则正是房地产创新的重要指导方针,是开发商在白热化竞争中脱颖而出的利器,是参与巨鳄游戏的基础前提。
Ø交响乐法则
说泛地产相当于一部交响曲,是指它必须要有一个主题和灵魂。
围绕这个主题分成很多乐章,每一个乐章都有不同的内容,就相当于贝多芬的命运交响曲一样,最后浑然天成,形成一部壮怀激烈、大气磅礴的作品。
从艺术创作的角度看,一个作品的创作过程经历了一种从发散思维到整合思维到主题概念的变化。
就如《文心雕龙》里所说的:
“寂然凝虑,思接千载;悄焉动容,视通万里。
”这就是无限发散的思维过程,总是要发散到很广之后才逐渐明晰和收拢,而这种发散对最终的收拢是绝对必要和有益的。
泛地产的思路模式也体现着这种特色——从发散思维到整合思维再到主题概念。
只有发散出去,才能发现可以整合的资源对象,经过一番去粗取精去伪存真的整合梳理,最后归结出一个可以统领全局的主题理念,就是所谓的万流归综,提纲挈领,纲举目张,使各种资源各归其位,各司其职,各得其所。
在此意义上,可以说泛地产是理念创新资源整和的总谱——一部交响曲的总谱。
在涉及到大盘开发时,尤其需要这样一个总谱。
大盘开发,时间跨度长。
一忌没有引导市场的题材,二忌在首期开发时绝招出尽,使后期开发无题材可做。
这将把成败压力完全放到后期的营销工作上,给项目带来巨大的风险。
所以,必须从策划和规划开始,为未来的营销准备题材,以源源不绝的卖点吸引市场持续性的高度关注。
就像交响乐一样,由一个可持续性的主题概念作为总谱,不同时期开发的不同分区的特色,和不同时期针对不同目标群所构成的不同推广方式、诉求点构成了各自的乐章。
项目的开发和营销始终有着精彩的题材,在同构竞争达到白热化的市场上脱颖而出,成为市场领先者。
同时,综合控制开发节奏,就像交响乐的指挥一样,只有这样,总谱和乐章才能得到完美的演绎。
Ø做势法则
《孙子兵法.势篇第五》对“势”专门有精彩的论述:
“故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。
任势者,其战人也,如转木石。
木石之性,安则静,危则动,方则止,圆则行。
故善战人之势,如转木石于千仞之山者,势也。
”
所谓时势造英雄者,乃因处于特定之“势”下,事情容易成功,则成其事者,即被视为英雄。
英雄者,非必大异于常人者也,善识时势,且善用势能而已。
妇孺皆知,非勤奋不足以成功。
然而,仅有勤奋是不够的,至少可以相信的是,仅有勤奋不足以成大功。
身先士卒,事必躬亲,精神固然可嘉,策略则未必可喜。
闹到鞠躬尽瘁,“出师未捷身先死”,何益于所谋之事哉?
故曰:
小老板做事,中老板做市,大老板做势。
兢兢业业,克勤克俭,踏踏实实,是美德,是任何老板都应具备的基础性创业素质,仅停留于这一层次,只能做小老板。
小老板,把眼下该做的事都做好即可自保。
只能拉车,不管看路。
看路只看到眼前三五步。
中老板则车拉得不错,同时还能抬起头来,看得比较远一点宽一点,把市场工夫做足。
大老板只须如孔明般端坐车中,轻摇羽扇,而天下大势尽在眼底,谈笑间,樯橹灰飞烟灭。
Ø做市场法则
市场是做出来的。
王志纲把企业的市场经营概括为三种境界:
“等市场”、“找市场”和“做市场”。
所谓“等市场”,就是计划经济时期及市场经济萌芽时期的做法,重生产与内部管理,轻市场营销,坐等市场找上门来;所谓“找市场”,是目前最惯常的做法,从短缺到过剩的过程中,企业被迫开始关注外部环境,研究市场,进行目标市场定位与细分,开始讲究营销策略,但一般还是按惯常的思维方式跟风,一哄而上,同构竞争异常激烈,不时引发“原料大战”、“价格大战”、“广告大战”等恶性竞争的肉膊战,常常是你死我活,两败俱伤;所谓“做市场”,则是指跳出同构竞争,进行战略创新,跳出三界外,不在五行中,改变行业游戏规则,超常规、反传统,创造全新的需求,进入一个相对无竞争的境界。
王志纲的“做市场论”不同于各种市场营销策略与市场管理技术(如4C、4P、UPS、整合营销等),不是针对企业经营的某一局部环节,而是强调企业整体经营战略的创新,其精髓是改变游戏规则,提高竞争障碍,确立具有“唯一性、权威性、排他性”的竞争优势地位。
Ø三性法则
如何达到唯一性、权威性、排他性是项目和产品策划首先要考虑的。
具有这三性的项目或产品可以在一个时期内处于无竞争状态。
唯一性是差异化竞争策略的结果。
权威性与排他性与策略思路、资源整合对象以及科学创新密切相关。
三者的统一与完整,可以保证竞争壁垒的固若金汤,可以拒追兵于城外,可以有效抗拒克隆技术的魔力,可以赢得市场的追捧。
Ø品牌法则
一般品牌观念认为,品牌是企业的宪法,而王志纲先生则更提出,品牌,是一条苏伊士运河,一旦形成,就不仅可以跑自己的船,而且可以跑几乎任何的船只;品牌是公信力,是生生不息的创新力。
故品牌的重要性是不言而喻的了。
品牌这一崭新概念在房地产业越来越引起各方人士的重视。
创业者追逐名牌,消费者崇尚名牌,新闻媒体爆炒名牌,已成当今时尚。
房地产市场越来越走向品牌竞争。
一个著名品牌具有较高的知名度、美誉度和超群的市场表现。
所谓知名度,用家喻户晓、尽人皆知形容毫不为过;美誉度是指该品牌被社会公众信任和赞许的程度,它是赢得顾客的前提和基础;具有极高的市场覆盖率的市场表现是指这个品牌和市场占有率。
概括起来,名牌产品要显现“五高”:
即知名度高、信誉度高、市场覆盖率高、市场占有率高、信誉价值高。
3、策略设计
Ø度身定造法则
策划要针对不同的对象,量身度造,因时、因地、因人制宜。
因时:
既审时度势,把对象放在时代的背景下,搞清楚他的昨天、今天、明天,从宏观上把握社会和行业发展的趋势和脉络。
因地:
挖掘对象所在地区的资源,和文化底蕴,充分利用人文地理各种环境优势,从而聚人气、地气、财气。
因人:
针对企业自身和企业老板的特性,设计不同的战略和策略。
能如此,则唯一性、权威性与排他性可以得到保证。
成功应水到渠成。
Ø适度超前法则
策划要讲究审时度事,太超前不会被市场接受,要跳楼;太滞后又没有效益,与市场同步又没有新意,不能很快引爆市场,要饿死。
适度超前是策划的精妙之处。
策划要防止左倾冒险主义;同时要防止右倾保守主义。
适度超前的前提是对大势的预见与把握,是策略设计时应高度重视的问题。
Ø自选动作法则
自选动作的天地最宽,因为可以由你任意发挥。
自选动作的难度很大,因为你没有成规可以借鉴。
但自选动作依旧应是人们的追求目标,因为谁创造了自选动作,谁就创造了一个新的规矩,就成了游戏规则的制定者和解释者,就拥有了话语权。
自选动作的本质是创新。
Ø车头车厢法则
这是关于竞争策略选择的比喻。
所谓做车头,就是做行业竞争者中的领头羊。
做市场的领跑者、市场领袖。
从某种意义上说,并不是任何企业都可以选择做车头的。
这不仅取决于企业规模、市场占有率等硬性指标,更取决于企业战略和企业领导者的眼光与能力等软性指标。
缺乏战略远见的企业是没法做好领跑的。
所谓做车厢,就是做追随者,跟在领跑者后面拣便宜,领跑者筚路蓝缕,开创出一条通道,追随者就在这条道上毫不费力地快速前进。
这是做车厢的好处。
可以节省许多研发成本以及市场开拓费用。
但它永远只能跟在别人屁股后面。
策略取决于资源与能力,做车头还是车厢,只有综合分析盘存企业资源与能力之后才能决定。
Ø头啖汤法则
头啖汤是讲究煲汤的广东饮食文化的特有现象。
啖者,食也。
苏轼曾说:
“日啖荔枝三百颗,不辞长做岭南人。
”
所谓喝头啖汤,即是将最新煲就的好汤率先喝上第一口,则其纯美与营养都先为我所得,先机为我所占。
其后别人再喝,即使喝得再多,也不免有所谓“拾人牙慧”或“残羹剩水”的嫌疑了。
故,英雄多敢为天下先。
俗语所谓:
先下手为强。
亦竞争之一策也。
Ø鲍鱼法则(众星捧月法则)
所谓鲍鱼法则的灵感,也来自于粤菜。
鲍鱼者,主菜也。
需要精心打理,精心炮制。
只要做好了这一主菜,则其他都属于配菜,略上一些,衬托一下场面,热闹热闹即可。
待客的级别与好坏,主要册就从主菜体现出来,而客人也主要以吃的主菜来决定这餐招待的级别与好坏。
所以,鲍鱼作为主菜,实在是不能不重视的。
策划一个项目,事实上就是要帮助它找到这个鲍鱼,并为它精心炮制好这个鲍鱼,只要市场买你这个鲍鱼的帐,那么就可以功成名就了。
一盘散沙的卖点堆砌是没用的。
必须突出一个主体卖点,也就是这里所谓的鲍鱼。
这鲍鱼实际就是月亮,其他的搭配就是星星了。
所以鲍鱼法则也可以说是众星拱月法则。
Ø预留管线法则
策划不要仅局限于眼前,而要有长远的考虑,宽打窄用,要为未来的发展预留“管线”。
预留管线,就是要为未来的企业扩张或项目拓展事先埋下伏笔,为未来的产业嫁接事先留下对接口,为未来的利润增长点培育胚胎。
预留管线需要策划人具有超前长远的战略远见,故非一般鼠目寸光以眼前利益为中心者可以为之。
预留管线法则要求,既要保证目前项目的成功,还要预见项目在未来的发展态势,并尽量使现在的成功策略与未来的成功接轨。
故此法则实际上使现在的成功策略成为一个开放的而不是封闭的系统。
这个系统的开放性面向未来。
故预留管线法则要求策划人策划的不仅是项目的现在,更是项目的未来。
Ø反弹琵琶法则
Ø层层剥笋法则
笋子在成为竹子之前,是有多层外皮包裹的,剥笋时总得一层层的剔开才能剥到所需的笋心。
所谓造化天工,为我们提示了一种有益的策划方法。
这就是我们在策划的时候,可以把项目策略设计得环环相扣而天衣无缝,使之逐层展开时令人有大开眼界览之不尽层出不穷的宏大感觉。
也使得策略设计可以如孙子所谓“无穷如天地,不绝如江河”,可以相互支撑得巧妙而长久。
而不是一览无余,了无伸展余地。
从另一方面说,层层剥笋也可以是对项目或企业资源的一种利用方式。
即从某个立足点生发开去,把藏在深处的核心资源给挖掘出来。
而其周围资源也饿因此而得到更合理的利用与整合。
Ø一虾三吃法则
高明的厨师可以把一种菜做出多种味道与吃法来。
高明的食客更善于把一道菜做多种享受。
能把一虾分出三种吃法,已是高明。
当然,三吃也只是中国数字里习惯的虚指而已。
一虾你可能有许多的吃法。
而能在一虾身上用不同的吃法而得到最大的需求满足,并完成所谓物尽其用,那就是高明好吃客。
策划实践中对于一个特定的项目或项目资源,显然要努力做到价值最大化利润最大化成本最小化。
这就需要对项目和资源做最佳的安排和利用。
一是如何把资源用到最合适的地方上,二是如何把资源做最佳的多层次使用。
Ø拔萝卜法则
拨出萝卜带出泥,这是生活里的常例。
它说明,在你致力于获取所需目标的时候,总会附带产生一些相关的成果。
如何看待和利用这些顺带的成果,则显示出不同的境界。
我们做项目时都会有许多顺带的研究成果出来,或者在做项目时就已考虑到了如何更好更多地产生一些附带成果。
这些成果成为我们思想库的一砖一瓦,反过来又服务于我们的策划工作。
这是我们有别于他人的地方的一个体现吧。
Ø剥牛皮法则
据说制皮师可以把牛皮细分出多层并成功剥离开来,从而使牛皮具有了多元效益——也就是说,一头牛本来只有一张皮,但如此处理之后,一头牛身上就可以剥出多张皮来了。
其效益可想而知。
对于任何项目而言,都应尽力追求此种多元效益,尽力追求此种对资源的多层次利用法则。
如果任何项目都可被看做一头牛,那么从它身上剥取最多层次牛皮的,就是最高明的。
这正是我们一贯追求的重要原则之一。
Ø老火靓汤法则
老火靓汤,慢工出细活。
这是从堡汤的时间与耐心上说的。
任何品牌,都须如此精心打磨,方成大器。
从策略上说,是老火靓汤所表现出的“汤”的状态——你再也区分不出汤里的营养或味道究竟是哪种配料的贡献。
这已经是所有的汤料一体化了的综合结果。
这是所谓臻于化境的状态,是无招胜有招的状态。
就房地产策划而言,一个楼盘的成功如果还分析得出具体是哪个细节上的贡献,即还处于一招一式清清楚楚的状态,说明它还只是比较低级的阶段。
如果都知道项目绝对成功,而一般人却说不出其成功的具体根源,则是达到了一种比较高级的策略整合状态了。
Ø卫星发射法则
卫星的升空,全靠火箭的推动。
但对于卫星来说,它在进入预定轨道正常运行后,火箭就不在是必需了。
故火箭作为卫星升空过程的推进器,它必须自动脱落。
如果说企业或项目是卫星,那么策划人就是这个推进器。
策划力量必须保证能使企业或项目进入预定的运作状态。
但策划人不可能永远跟着企业或项目走。
最多在“扶上马送一程”之后,策划人应该“自动脱落”。
Ø垫脚石法则
河面太宽,没法一步跳过去。
你可以搭桥,也可以搬几块垫脚石铺过去。
搭桥成本过大,设垫脚石最为经济而实用。
当策划目标距离目前条件还比较远,无法一步到位地实现的时候,策划人就需要设计出适当的一些“垫脚石”来,使企业或项目通过这些中间的支点,顺利达成最后的目标。
缺乏垫脚石的策划就是过度超前,只会使项目与企业陷落泥潭。
Ø复合效应法则
策划从某种角度上来说,是一门“政治经济学”。
这就是在算经济帐的时候,也一定要考虑政治帐,项目的成功不仅要有经济效益,还要有社会效益。
政治、经济可以有不同的转换,转换得好,各得其所;转换得不好,互相抵消。
所以杰出的策划应该努力达成经济、政治和社会效益的复合共升。
4、要素整合
Ø跳出行业法则
观察视野雷达图
一方面是“汝果欲学诗,工夫在诗外”,做房地产策划不必非得始终拘泥于房地产业本身。
另一方面是综合也是创新,整合创造杂交优势。
跳出地产做地产是泛地产理论的基本方法。
只有跳出本行业的圈子,而把其他看似不相关的产业纳入观察的视野,才符合泛地产的思想原则,也才可能有真正的创新。
故创新必须突破原有的框框,把眼光投向更加广阔的领域,采取开放的思维而不是封闭式的思维。
要跳出企业、行业、专业、区域的视野观察和分析问题并整合资源。
Ø新木桶法则
传统的木桶理论认为补短板是解决问题的关键。
新木桶理论则认为,把原有的长板做得更长,做到极致,使其成为压倒一切的优势,照样可以成功,并从而成为一种出人意料的竞争手段。
因为就企
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