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企业战略管理理论的发展与流派
企业战略管理理论的发展与流派
「内容提要」“企业战略”的概念随着产业革命和经济的发展而逐渐形成。
伴随着产业革命,产生了最初的企业战略管理理论;与现代市场经济和现代企业的发展相适应,很多学者积极地参与战略理论的研究,形成
了多种不同的流派,其中最具代表性的有设计学派、计划学派、学习学派、定位学派、资源学派。
「关键词」企业战略/战略管理/理论学派
「正文」
企业战略概念的演变
“企业战略”的概念是随着产业革命和经济的发展而逐渐形成的。
18〜19世纪伴随着产业革命,欧洲产生了以亚当。
斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的欧洲管理思想,以后在美国又出现了以泰罗为代表的科学管理学派。
当时这些学者和管理者都是将思考的重点放在组织内部活动的管理上。
到20
世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,提出了管理的五项职能。
这可以说是最早出现的企业战略思想,哈佛大学的迈克尔。
波特教授将之称为企业战略的第一种观点。
1938年,巴纳德在〈〈经理人员的职能》一书中,首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来,认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。
此外,他在该书中提出管理科学的重点在于创造组织的效率,其他的管
理工作则应注重组织的效能,即如何使组织与环境相适应。
这种有关组织与环境“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础,波特
称之为企业战略的第二种观点。
60年代,哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。
其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值和渴望则是企业内部因素。
他还主张公司应通过更好地配置自己的资源,形成独特的能力,以获取竞争优势,波特将其称之为企业战略的第三种观点。
同一时期,美国学者安索夫在研究多元化经营企业的基础上,提出了“战略四要素”说,认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。
由此,战略管理理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。
1965年,安索夫出版了第一本有关战略的着作《企业战略》,成为现代企业战略管理理论的研究起点。
从此以后,很多学者积极地参与了战略理论的研究,形成了多种不同的流派,其中设计学派、计划学派、学习学派、定位学派、资源学派是影响范围最大,在战略管理理论发展过程中也最具代表性的学派。
企业战略管理理论的流派
1.设计学派
1962年,钱德勒在其所着的〈〈战略与结构》一书中指出,企业的经营战略要适应环境的变化,企业的组织结构形成必须随企业的战略需求的变化而改变。
根据这一观点,设计学派的代表人一哈佛大学商学院的安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时,提出了如前所述的战略的四种构成要素,充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。
此外,他还把战略分为制定和实施两个阶段,认为制定战略就是围绕发展核心能力,在内
外部进行平衡,实现匹配的过程。
设计学派认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程,并建立了知名的SWO战略形成模型。
这一模型也是计划学派的基础。
该模型表明,形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。
正如安德鲁斯所指出的那样,“战略是对公司的实力和机会的匹配。
这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。
因此,该模型考虑了企业面临的威胁与机会和企业本身的优势与劣势因素。
有关这一模型的主要假定也反映了该学派的主张:
战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。
因此,企业组织既不能靠直觉发展战略,也不能以自然形成的方式实现。
相反,企业组织应当经过尽可能仔细慎重的考虑才能形成战略。
主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。
他不承担具体战略计划的制定工作,但他应当是整个战略计划的设计者。
制定战略时,必须经过充分的设计。
在勾画和选择了某种特别的战略,即完成“决策”过程之后,制定过程也就告以结束。
战略应该是清晰的、易于理解和传达的。
正如通用电气公司的一名计划人员所说的那样,“一个好的战略应当能用两页纸说清楚。
否则,就不是一个好战略”。
因此,战略必须简明扼要。
只有这样才能对其进行争议或检验,使其不断得到改进。
同样,战略的形成模型也应当是简单的。
设计学派对于战略管理理论的发展做
出了很大贡献,尤其是SWO模型的建立充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。
但是,设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段,从而割裂了战略形成和实施间的动态联系,只能是对管理现实的初步反映。
2,计划学派
计划学派与设计学派的出现时间大体相近,其最早的代表着作当属安索夫1965年出版的〈〈企业战略》。
安索夫提出,战略应当包括四个构成要素:
产品与市场范围,即确定企业在所处行业中的产品与市场的
地位。
增长向量,企业经营的方向和趋势。
协同效果,即“大于由公司各部分资源独立创造的总和的联合资源回报效果”。
在各业
务间存在资源、技术、管理和价值链活动的各环节间的匹配关系时,可以实现各因素的联合、共享和节约,产生2+2>4的效果。
竞争优势,是指企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。
这不仅发展了战略理论,而且对当时西方企业的管理活动以至现在的企业管理都起到了很重要的指导作用。
从战略要素的内容可以看出,设计学派和计划学派都将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点,并且这两个学派对于战略形成的看法也是很相似的。
不同于设计学派的是,计划学派认为:
战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体地正规化的过程。
该过程可以分解成几个主要的步骤,每个步骤要考虑大量的因素和各种技巧。
原则上是由主要领导人承担整个过程的责任。
在实践中,则由计划人员承担实施的责任。
需要详尽清楚地阐明这一过程形成的战略,以便具体地落实目标、预算程序和各种运作计划,并加以实施。
在此观念指导下,计划学派在最大程度上追求战略决策过程的正规化,条理化。
相对于设计学派那种松散的战略形成框架,计
划学派则列出了一系列精心设计的步骤和必须考虑的因素。
安索夫最早描绘的战略计划模型使用了57个小方块和大量的箭头及图解详细地描述了战略决策的过程,充分地
体现了这一点。
在以后的十年中,计划学派的理论得到广泛的推广。
在斯坦纳、艾考夫等人的推动下,该理论进一步与实践相结合,产生了如经验曲线、增长一份额矩阵、市场份额与获利能力的联系等概念和研究方法,大大丰富了战略管理理论。
3.学习学派
计划学派的战略过程是制定战略一战略实施一实现战略的过程。
但根据对战略过程和效果的研究,在现实中,许多企业组织预先制定的战略并未得到实现,却实现了一些没有经过正式制定过程而自然显现的战略。
由此,70〜80年代的那种计划观点越来
越受到怀疑和批评,许多学者开始研究组织的有限理性,政治、权力和选择中出现的机会以及战略实施中的变化,并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上,逐渐形成了学习学派。
这一学派各观点的代表人物和着述很多,主要观
点有:
自然选择观点。
这一观点认为组织所处的环境具有很强的力量和不可预测性,任何
综合性的战略都难以应对。
因此,在不断的冲击中,组织不得不进行反应,仅靠计划是难以适应的。
同时,从内部来看,组织所拥有的资源、文化、权力中心、流程和系统都各不相同。
在同样的环境下,这些因素的不同组合所产生的效能也不相同,从而导致有的企业能够生存,有的则走向灭亡。
逻辑渐进的观点。
这一观点认为组织和环境非常复杂,战略家们无法制定出一套全面综合的可供企业选择的方案,并且人类的能力和行为降低了数学优化结果的准确性,无法使企业挑选最好的方案。
因此,计划法并不能切合管理的实际,应当实行“逻辑渐进主义”,即高层管理人员首先确定其组织的未来发展目标,然后通过不断调整其核心业务,控制新的经营范围的增加而达到目标。
文化和政治的观点。
这一观点认为组织文化作为一种由许多个体长期形成的共享信念或组织特点,会主宰管理人员的战略决策,并且很难迅速改变。
组织可以借此应对不确定性。
但这种文化也约束了管理人员的思想,阻碍了组织的变革和对变化的适应。
组织中的政治因素则会导致属于不同政治团体的决策者从各自利益出发进行战略决策。
因而文化和政治都是战略研究中不可忽视的因素。
想象的观点。
这一观点认为,有些理性的分析方法和技巧在应对组织内外部环境的变化时是难以发生作用的。
因此,高级管理人员决策时,应该凭借自己的直觉和想象。
这是战略制定中不可忽略的重要成分。
特别
是,当外部环境发生间断性的变化时,领导人的想象更为重要。
这些高层管理人员很难再依靠正式的系统帮助决策,而要依靠自己的经验,直觉地寻求机会。
总之,学习学派实际是将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的、文化和政治的、想象的过程,这些为高层管理人员的决策提供了更全面的视野。
4.定位学派
该学派是以哈佛大学商学院的迈克尔。
波特教授为代表的一个学派。
波特深受以美国的梅森和贝恩为代表的产业结构学派的影响,1980年,他提出,企业在考虑竞争战略时必须将企业与所处的环境相联系,而行
业是企业经营的最直接的环境;每个行业的结构又决定了企业的竞争范围,从而决定了
企业的潜在的利润水平。
在这种思路下,企业战略的核心是获取竞争优势,而获取竞争优势的因素有两个:
一是企业所处行业的盈利能力,即行业的吸引力;二是在行业内的相对竞争地位。
因此,企业要获得竞争优势就必须选定有吸引力的行业。
这就是说,战略管理的一项首要任务就是选择有着潜在高利润的行业。
围绕这一命题,该学派采用了各种方法和技巧,分析企业所处行业的状况。
其中,最着名的方法是波特行业五种竞
争力模型。
这一模型说明行业的盈利能力主要取决于供应商、购买者、当前的竞争对手、替代产品及行业的潜在进入者五种因素。
企
业需要考虑的第二个战略任务就是如何在已选定的行业中进行自我定位。
企业的定位决定了其盈利能力是局于还是低于行业的平均水平。
在行业不理想、平均盈利能力低的情况下,定位适当的企业仍然可以获得较高的盈利。
此时,企业可以结合具体形势,选择适当的战略,以增强或削弱其在行业内的竞争地位。
低成本、差异化和集中等三种战略则为最常用的一般战略。
波特教授在其80年代出版的两本着作《竞争战略》和〈〈竞争优势》中详尽地说明了这种战略过程。
相对于战略的制定过程,该学派更集中于对战略内容的研究上。
它在战略形成方面的意义在于,在制定战略时给出了分析的一种优先顺序,使企业可以在行业的范围内系统考察所面临的机会和威胁,合理选择适用的战略。
此外,定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业,强调了外部环境的重要性,并且为战略的选择过程提供了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析技巧,有效地指导了企业的实际经营活动。
5.资源学派
早在1937年,科斯就提出,“通过形成一个组织并运用某些权力指导资源的运用,就可以节省某些市场成本”,这是对企业资源最早的认识。
后来的设计学派、计划学派也都将内部资源的培养和管理视为企业健康竞争的基础因素。
80年代,库尔和申德尔通过对制药业若干个企业的研究,进一
步确定了企业的特殊能力是造成它们业绩差异的重要原因。
1990年,普莱哈莱德和哈默在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出,竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。
90年代,随着越来越多的企业因发展核心竞争能力而获得效益
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