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绩效考核体系

绩效考核体系

第一章总那么

第一条为了促进公司管理现代化，树立迷信的管理制度，充沛发扬公司每位员工的积极性和发明性，公司决议在全公司范围内实行绩效考核体系。

第二条推行绩效考核的原那么

1.树立全员参与、全员担任的管理形式；

2.经过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；

3.绩效考核中任务业绩考核的中心是口的考核，以协商的方式订立各级责任人目的，实行分级担任；

4.以正鼓舞为主，负鼓舞为辅。

第三条绩效考核的U的

1.考核结果为绩效工资与项LI奖励的核算及发放提供依据：

2.为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据：

3.考核结果为员工教育培训任务提供支持。

第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。

第五条绩效考核要素包括任务绩效、任务态度、任务才干。

第六条绩效考核进程釆用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式停止。

第七条绩效考核时间

非项目组人员每季度停止一次绩效考核，一年4次。

项Id组人员参与项目考核，项U考核是在项U完毕后停止。

普通每季度绩效考核时间布置如下：

（-）第一季度绩效考核：

4月1日一7日；

（二）第二季度绩效考核：

7月1日一7日；

（三）第三季度绩效考核：

10月1日一7日；

（四）第四季度绩效考核：

1月1日一7日。

第八条绩效考核的组织管理

考核任务山人力资源部担任组织实施。

考核结果山各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者自己地下。

第二章绩效考核要素设立的原那么

第九条任务绩效LI的设立的要求

（一）重要性：

目的项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的U的，以3-5条为好，可视详细状况酌情增减；

（二）应战性：

目的值不宜过高或过低，应力图接近实践，以使LI的可以到达，并使U的具有一定的应战性；

（三）分歧性：

各层次的目的应坚持分歧，下一级目的要以分解、完成上一级LI的为基准；

（四）民主性：

一切考核目的的制定均应由上下级人员共同商定，而不是山下级指定。

第十条任务绩效LI的设立的步骤

1.山总经理会同经理办公会成员依据公司开展战略、本年度亟需处置的效果、必需完成的任务、以往运营状况、未来市场预测等状况，协商拟定年度总U的方案，由公司董事会同意后作为公司年度总口的加以实施。

2.公司年度总体口确实立后，各级部门担任人依据自己所在部门、岗位职责，区分与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度任务绩效考核目的。

3.非项目组人员依据自己所在部门，结合岗位职责，经与下级主管协商后确定团体年内各季度任务绩效考核LI的。

4.项U组成员依据自己所在项U组，经与项U经理协商后确定团体在项LI时期的任务绩效考核LI的。

第十一条任务态度目的设立的要求

主要针对团体在任务中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度停止考评。

第十二条任务才干目的设立的要求

主要针对员工团体在任务中表达的知识学习才干、了解判别力、开拓创新力、

协调交涉力、指点统帅力、沟通协调效劳才干、监视指点等方面的才干停比考评。

第三章绩效考核的实施细那么

第十三条每季度首月1-7日反省并考评公司每位被考核者绩效状况，各部门担任人绩效考核结果将在公司外部网上发布。

公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成状况停止检讨、剖析，找出差距发生的主要缘山，并提出处置方案，确定需求重点辅导的部门和人员。

第十四条绩效考核体系考核进程采用横向考评、下级考评、下级考评相结合的方式。

1.下级考评：

由直接下级在考核期期末，对下属各绩效考核要素完成状况停止考评。

考核主要要素是任务业绩、任务态度和任务才干。

2.横向考评：

依据岗位职责，选择相关部门或同事停止考评，考评重点是协调才干和效劳质量。

部门担任人的横向考核山其他部门担任人参与考评，员工的横向考核山其同部门的同事参与考评。

3.下级考评：

由全部直接下级对下级停止考评，考核要素是任务才干，重点是沟通才干、监视才干和协助指点才干。

4.任务绩效的考评参见《任务绩效考核实施细那么表》。

5.任务才干和态度的考评参见《绩效考评要素定义表》和《考核U的权重表》。

6.考评结果送交人力资源部审核备案。

第十五条各绩效考核人权車比例的调整

依据公司各部门职责以及年度考核U的侧重的差异，各考核人权重的不同比例应活期调整，即下级、下级、横向考核者权重的调整。

详细见《考核LI的权重表》。

第十六条绩效考核要素权重比例的调整

依据岗位的不同、公司的开展要求，绩效考核要素的权重比例应活期调整,即确定各岗位任务业绩考核U的、任务态度考核U的和任务才干考核U的所占比例。

第十七条绩效考核等级

考核等级分为：

s、A、B、C四个等级。

85分以上为S（优），70—85分为A（良），60分一70分为B（合格），60分以下为C（不合格）。

依据考评总分所对应层次决议评价等级和相应的系数。

考核分数的等级比例可依据公司的不同状况停止调整。

第十八条绩效考核中的任务绩效口的执行进度落后或执行发作困难时，应视该项效果的严重水平与影响大小，按以下状况酌情处置：

1.该效果仅属一般效果，与其它任务关联度不大，由绩效口的执行人与其直接担任人商定处置。

2.该效果将影响其他任务绩效U的的完成时，山直接担任人协调有关单位商定处置或上报公司经理办公会/总经理协商处置。

3.曲于客观环境要素影响而使任务绩效目的执行发作困难，无法处置时,可山任务绩效L1的执行人提出修订央求，经山下级担任人同意后，对原LI的停止修正，报人力资源部备案。

第四章绩效考核的评价

第十九条评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式停止。

（一）评定任务绩效

任务业绩中的、'忖的完成率"是完成值与訂的值的比率，分定量与定性两种不同的评定方法。

1.定量目的：

完成目的是定量口的时，应以完成数量来计算完成率，并按

S、A、B、C四个等级停止考核，即LI的完成率是定量数字时，对照各部门的定量口的评分规范，超越日的一S,到达U的一A,低于口的一B,远低于tl的一C。

2.定性目的：

完成目的是定性LI的时，以客观判别停止评定，并按以下四个等级停止考核。

S等：

在考核期内，按时完成口的方案，并到达预期效果。

A等：

在考核期内，按时完成U的方案，但实践效果与预期口的存在一定差

距。

B等：

在考核期内，只完成U的方案的一半以上。

C等：

在考核期完毕时，口的仍处于起步阶段。

（二）评定任务态度

依据团体对任务的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度停止考评，结

果按S、A、B.C划分等级。

（三）评定任务才干

经过任务行为，观察、剖析和评价员丄具有的才干，依据团体的知识学习力、了解判别力、开拓创新力、协调交涉力、指点统帅力、沟通协调效劳才干.监视指点才干等停止考评，结果按S、A、B、C划分等级。

第二十条综合评价结果以各项考核最终评价得分表示,包括优（S）、良（A）、合格（B）、不合格（C）四种，评价级别是指对每种类型再划分级次，釆用在字

号的方式表示。

优（S）

综合评价得分到达85分以上（含85分）

良（A）

综合评价得分到达70分-85分（含70分）

合格（B）

综合评价得分到达60分-70分（含60分）

不合格（C）:

综合评价得分到达60以下

每种评价类型再划分级别，区分是:

优：

、、S

良A、A

合格：

B

不合格：

C

当综合评价得分属于''优"、''良"类型时，以本类分数段最低线为基准,每高出5分（含5分），提高一个级别；当综合评价得分属于''合格"、''不合格"类型，不分级别，一概用“B"、"C"表示。

第二十一条评价等级与得分系数的对应关系见下表

S

A

B

C

评价等级

（优）

（良〕

（合格1

（不合格）

S

A

B

C

考核得分

100-95

94-90

89-85

84-80

79-75

74-70

70-60

60以下

得分系数

1.5

1.4

1.3

1.1

1.0

0.9

0.7

0.3

第二十二条绩效考核等级达优的员工不超越考核单位总人数的一五％，不满1人时以1人计算，超越1人时依照四舍五入的原那么确定优秀员工比例。

绩效考核等级的其他比例依据公司每年的实践状况和开展的要求，在当年年终灵敏制定。

第二十三条各要素评分规范、等级分值设置表参见《考核LI的权重表》和《考核实施细那么表》。

第二十四条绩效考核结果的表达

1.公司依据季度考评结果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终依据年内四次考评结果兑现年终奖。

2.项目组成员的项H考核得分直接与项目奖励挂钩，季度考核得分是被考核者每季度在一切项LI当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。

3.员工绩效考核状况将作为职务评审的一个重要评价要素。

4.年终时，公司对表现突出的团体可视状况区分给予奖、记过或嘉奖。

获奖人员在以后的提升、培训、提薪时将优先给予思索。

第二十五条全年四次绩效考核中至少有两次为''优"的员工，如其他条件同时满足公司职务评审要求，有资历参与公司年度各职务系列提升评审。

第二十六条全年四次季度考核效果中至少有二次为''不合格"的员工，经公司职务评审委员会年度评审，将遭离职务升级处分。

第二十七条延续两次遭离职务升级处分的员工，公司将给予开除处置。

第二十八条绩效考评表

1.绩效考评表运用U的：

便于客观公正获取真实的U的完成资料，提高考评的准确性。

2.绩效考评表的填写：

项U组人员的考评在项U完毕后的一星期内，山各部担任人担任监视并协调项U组人员的绩效评定，然后送交人力资源部备案。

一切员工的考评在每季度第一个月的1-7日间，各级考核责任人担任监视并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总；普通要求该季度第一个月的7日前完成。

第二十九条员工的考核结果山部门主管反应给员工，员工可以在收到考核评价单七天外向人力资源部申诉，山人力资源部协调处置。

第三十条在季度考核完毕的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在公司外部网上发布。

如出现对结果有异议的状况，人力资源部将全权担任调查，并有权依据调查理想矫正失实考核结果。

第五章附那么

第三十一条本规则山人力资源部担任解释。

第三十二条本规则考核实施细那么山人力资源部制定和修正。

第三十三条本规则报总经理同意后执行，修正须经异样的顺序。

第三十四条本规则自发布之日起实施。

附件1:

鲁能积效果效考评要素定义表

考核

项目

考a要素

考核要点

评定等级

S

A

B

C

业绩

考核

目的

详见各目的考核表

态

度考核指标

积

极

性

•能否积极地学习业务、任务上所需求的知识

•对自己的任务能否有抵触心情、严重水平如何

•能否自动承当一些额外义务

•能否经常提出新的思绪和合理化建议

10

8

6

4

协

作

性

•能否自动协助下级、同时做好任务

•能否能坚持与同事良好的协作关系

10

8

6

4

责

任

性

•对任务的失误能否往往逃避责任或分辩

•对下属能否有敷衍的现象

10

8

6

4

纪

律

性

•能否能遵守任务规那么，规范，以及其他规则

•能否可以保守公司的秘密与技术效果

10

8

6

4

能力考核指标

知识学习力

•能否具有本职任务所必需的管理实际和知识。

•能否快速吸收并掌握新的实际和方法。

10

8

6

4

了解判别力

•能否准确了解下级的意图和指示，并在职权范围内作出举动，制定出相应的任务方案。

•能否对任务中出现的效果，迅速掌握苴实质，随机应变，作出正确的判别与决议，进而适宜地予以处置。

10

8

6

4

开拓创新力

•能否勤于思索，擅长捕捉各种信息，不时提岀新的任务方法。

•能否发明性地处置任务中的效果。

10

8

6

4

协调

交涉力

•能否明晰、正确的表达自己的意图，压服对方，有效地完成目的。

•能否在上下级之间停止有效的行动或书而沟通。

•在交涉进程中能否存异求同，防止抵触，增加摩擦。

10

8

6

4

指点统帅力

•能否掌握下属的才干与性情，合理地分配义务，组织、一致下属去完成目的。

•能否为完成目的而积极指点下属任务。

•能否与下属坚持良好的关系。

10

8

6

4

沟通

协调

效劳

•能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处程本部门与相关部门间的任务关系，正确处垃任务中遇到的效果；能否提供优质髙效的效劳。

10

8

6

4

沟通

监视

指点

•能否经常与下属停1上有效的沟通：

能否依据下属的特性和才干合理地分配任务，并给予及时必要的指点；能否关心下属的自身开展，并经常提出改良的要求或建议。

10

8

6

4

说明：

以上目的除沟通、协调.效劳由相关部门或同事考核和沟通、监视、指点由下级考核外，其他目

的均由直接下级考核。

附件2：

考核目的权重表

部门

称号

人员

类型

直接下级

同事

下级

任务绩效

任务态度

任务才干

算计

客服

中心

管理人於

30%

10%

10%

50%

30%

20%

员工

48%

16%

16%

80%

20%

研发

中心

管理人员

待定

待定

待定

待定

待定

待定

员工

待定

待定

待定

待定

待定

待定

市场部

销

售

管理人员

20%

12%

8%

40%

30%

30%

业务经理

25%

—五％

10%

50%

50%

营

销

管理人员

25%

—5%

10%

50%

20%

30%

员工

35%

21%

14%

70%

30%

消费部

管理人员

42%

6%

12%

60%

20%

20%

员工

49%

7%

14%

70%

30%

质管部

管理人员

30%

20%

30%

80%

10%

10%

员工

45%

20%

25%

90%

10%

供应部

耸理人员

36%

12%

12%

60%

25%

一五%

员工

48%

16%

16%

80%

20%

企划部

管理人於

25%

一五%

10%

50%

30%

20%

员工

35%

21%

14%

70%

30%

人力资

源部

管理人员

20%

—五％

—五％

50%

30%

20%

员工

28%

21%

21%

70%

30%

财务部

管理人员

28%

21%

21%

70%

一五%

一五%

员工

28%

21%

21%

70%

30%

经理办

管理人员

40%

10%

10%

60%

一五%

25%

员工

40%

30%

30%

100%

证券办

管理人员

40%

10%

10%

60%

_五％

25%

员工

40%

30%

30%

100%

附件3：

任务绩效考核实施细那么表

市场部正副部长、片区经理任务绩效主要考核目的

目的类别

指标项

计量

单位

目的值

评定等级

目的

等级

备注

优

秀

良好

合

格

不

合

格

指

标

1、产品净销售额

2、市场毛利率

3、货款回收率

4、资金回笼天数

5、费用额

营销活动费用业务接待费用交通差旅费用其它费用

6、需求预测准确率

7、市场占有率

8、用户赞扬率

性

指

标

1、合理、充沛地考核、鼓舞下属

2、员工培训状况反应

3、市场部员工的任务绩效

4、完成年度新产品推行方案

5、掌握竞争对手意向

6、开拓完善营销网络状况

7、完整搜集、归档营销情报、数据

8、正确作出市场销售预测

9、合理拟泄年度销售方案，分解目的

10、合理拟泄和分解年度销售预算

11、客户评价

12、招聘合格员工

一三、合同的规范性、恰当性

市场部业务经理任务绩效主要考核目的

目的

类别

指标项

计量单位

目的值

评定等级

目的

等级

备注

优

秀

I'L

好

合

格

合

格

指

标

1、产品净销售额

2、市场毛利率

3、货款回收率

4、费用额

营销活动费用

业务接待费用

交通差旅费用其它费用

5、需求预测准确率

6、市场占有率

7、用户赞扬次数

&完成招标年方案率

9、开展新销售人员的数虽

10、访问客户的次数

性

指

标

1、反应市场及用户信息正确、完整

2、掌握竞争对手意向

3、招标文件规范完全

4、在本片区停止市场开拓的状况

5、对其他人员的支持状况

6、客户评价

7、不测状况的处宜和协调速度和效果

8、估价单制造状况

9、销售报告的质量/上交及时性

10、市场销售建议的有效性

研发中心管理人员任务绩效主要考核目的

目的类别

指标项

计量单位

目的值

评定等级

目的

等级

备注

优秀

良好

合格

不合格

定

指

标

1、每年研发立项及完成状况

2、每年的在研项目研发履约率

3、每年新品经过鉴泄率

4、技术开发费用/方案费用：

费用控制率

5、新产品开发数量

定性指标

1、公允合理、充沛地考核、鼓舞下属

2、员工全体绩效

3、正确制泄产品开展规划与研发筹划

4、及时制左项目实施的技术方案和任务方案

5、及时完成技术开展报告

6、正确评审项目立项的可行性/技术方案

7、合理制左、规划各项技术规范与规范

8、为公司的市场拓展、工程与效劳和客户培训任务提供充沛技术支持

9、项目的技术先进性

10、质量记载的有序及完整水平

11、完整搜集本部门担任范囤的技术与市场信息，了解产品静态

12、及时、圆满地停止售前技术支持

一三、对部门所属产品合理停止质量管理、控制

14、布置施工力气

一五、全程质量监控

反省或抽查，无质量返工。

16、及时调实验收

17、员工培训效果

一八、研发产品的市场表现

研发中心技术人员任务绩效主要考核目的

目的

类别

指标项

计量单位

目的值

评泄等级

目的等

级

备

注

优

秀

良好

合

格

不

合

格

指

标

1、研发义务方案履约率

2、技术开发费用/方案费用率

3、产品生命周期内完善水平，更改设计缺陷的多少

性

指

标

1、研发义务完成质量研发产质量量

2、技术文档正确、完整填写，妥善保管

验收报告规范完整

项目义务书规范完整

3、任务完成顺序合理、有效率

4、了解相关技术范围最新信息

5、对相关协作人员的支持状况

6、项目设计的合理性

7、产品生命周期内改良水平，该产品的顺应性如何

8、产品生命周期内该产品功用提髙水

T：

9、在规则时间内完成相关产品的新技术研讨

10、对市场技术支持状况

11、设计、维护产品开发的质量体系

12、参与开发项目测试状况

一三、参与项目模块测试状况

14、确建项目的关键控制点

一五、对用户售前技术咨询质量

客服中心管理人员任务绩效主要考核目的

目的

类别

指标项

计量单位

目的值

评定等级

目的

等级

备注

优

秀

I'L

好

合

格

合

格

指

标

1、客户赞扬次数/照应及处置时间

2、项目/任务义务左额完成率

3、工程效劳义务完成率

4、工程项目完工合格率

5、重要客户回访次数

6、配置单、图纸出错率

7、现场调试一次合格率

8、用户对系统的掌握水平及满意度

（80%以上）

定性指标

1、及时、圆满地停止售后技术支持

2、对部门所属产品合理停止质量管理、

控制

3、合理协调项目实施

4、对工程项目结果淸楚地审査

5、追求工程项目的不时改良

6、人员调度合理性

7、下属员工培训状况

8、全程质量监控

提岀质量监控点：

跟踪质量反省或

抽查，无质疑返工

9、及时调实验收

审定验收文件资料协调验收交接手续完成验收手续和凭证

客服中心技术人员任务绩效主要考核目的

目的

类别

指标项

计量单位

目的值

评定等级

目的

等级

备注

优

秀

I'L

好

合

格

合

格

定

指

标

1、工程项