浅谈第三方物流企业绩效管理体系的建设.docx

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浅谈第三方物流企业绩效管理体系的建设

浅谈第三方物流企业绩效管理体系的建设

摘要

　在现代企业人力资源管理系统中，绩效管理是其中难度最大，同时又最为重要的一个子系统。

随着物流行业传统人力资源管理向战略人力资源管理的过渡，绩效考核也必然从传统的以行为与品德为基础的考核体系向现代的KPI指标体系的方向发展。

第三方物流企业现在正处于快速发展阶段，但也是起步阶段，在绩效管理方面面临着很多问题。

本论文所阐述的是以KPI为核心的绩效管理与第三方物流企业的特色相结合的体系设计。

通过KPI指标体系的分解来实现对战略的传递，同时依靠绩效管理系统促进个体、团队和整个企业的绩效持续改进，来提升企业的核心能力与竞争优势。

关键词：

绩效管理、第三方物流、关键绩效指标（KPI）

正文

一、企业绩效管理概述

1.绩效与绩效管理的概念

1.1什么是绩效

绩效[1]是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

1.2什么是绩效管理

绩效管理[2]是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

2.绩效管理的内容

绩效管理[3]的内容主要包括5个主要问题：

（1）如何确定有效的目标？

（2）如何使目标在管理者与员工之间达成共识？

（3）如何引导员工朝着正确的目标发展？

（4）如何对实现目标的过程进行监控？

（5）如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？

在绩效管理中，绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。

因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

3.绩效管理流程

如图：

3.1绩效管理中的“计划”

3.1.1制定绩效目标计划及衡量标准

绩效管理[2]的目标按照性质可以分为结果目标和行为目标。

结果目标：

指做什么。

即要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。

行为目标：

指怎样做。

即确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。

在管理学中，目标计划的衡量标准是SMART原则，这个原则在绩效管理中也可适用。

明智的目标（SMART）衡量原则为：

Specific（具体）、Measurable（可测）、AttainableAction-Oriented（可实现）、RealisticResult-Oriented（具有现实性）、Time-bounded（期限明了）。

在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。

3.1.2确定目标计划的结果

通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。

3.2绩效管理中的“辅导”

绩效管理的辅导环节主要分为两种模式：

会议式：

指通过正式的会议实施辅导过程

非正式：

指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。

管理者运用适合员工的方式，对员工进行辅导，让员工普遍接受绩效考核观念，这样对于企业下一步计划的制定提供保障。

有效的辅导对于企业成功进行绩效管理尤为重要，其中主要包括以下几种方式：

（1）在目标的实现过程中，辅导沟通要连续；

（2）辅导形式不仅限于在一些正式的会议上，更要强调非正式沟通的重要性；

（3）明确并加强对实现目标的期望值；

（4）在辅导的过程中注重激励员工，对员工施加推动力

（5）从员工获得反馈并直接参与；

（6）针对结果目标和行为目标。

3.3绩效管理中的“评价”

评价通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。

一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：

（1）量度：

量度原则与方法

（2）评价：

评价的标准和评价资料的来源

（3）反馈：

反馈的形式和方法

（4）信息：

过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。

一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。

3.4绩效管理中的“报酬”——以考核为基础的个人回报

个人绩效回报形式包括：

工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。

确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，大部分公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。

通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。

3.5绩效目标KPI

3.5.1KPI的概念

KPI[4]（关键绩效指标）是KeyPerformanceIndicators的英文简写，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，

关键绩效指标是企业绩效管理的基础，是指标，不是目标，但是能够借以确定目标或行为标准。

3.5.2KPI的特点

（1）来自于对公司战略目标的分解

KPI所体现的衡量内容取决于公司的战略目标，它是对公司战略目标的进一步细化发展，随公司战略目标的发展演变而调整。

（2）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。

（3）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

（4）KPI是组织上下认同的

3.5.3KPI的作用

（1）作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；

（2）KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；

（3）KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；

（4）作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面

（5）通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

二、第三方物流企业的特点

第三方物流[5]是由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，即第三方物流是独立于物流供需双方之外的专业物流公司。

目前，我国第三方物流市场仍处于起步阶段，具有以下四个特点。

　　第一，第三方物流市场份额较小，从不同企业的物流执行情况看，生产企业原材料物流的执行主体主要是供货方，占46%，其次是公司自身，占36%，第三方只占18%。

商业企业物流执行主体76.5%为公司自身，17.6%的企业由供货方执行，第三方参与比例仅为5.9%，说明商业企业物流社会化程度不高。

第三方物流占整个物流市场的份额大约在2%，而美国是8%，欧洲是10%。

　　第二，第三方物流企业规模偏小，由于目前我国生产企业和商业企业物流"外包"主要以"分包"为主，不同的供应商会采用不同的第三方，总代理比例很小，因此，在2002年仓储协会的调查中没有一家被访谈的物流服务商拥有超过2%的市场份额。

物流企业规模偏小在一定程度上限制了物流服务功能的多样化，并影响物流服务质量的提高。

　　第三，第三方物流供应商提供的服务功能单一。

增值服务薄弱是影响物流需求的原因之一，目前第三方物流服务商的收益85%来自基础性服务，如运输管理和仓储管理，而像货物拆拼箱、重新包装、测试和修理等增值服务，以及物流信息服务与支持物流的财务服务的收益只占15%。

从客户角度看，目前企业对仓储、长途运输、城市配送以及包装的需求最多，都在30%以上。

企业对于信息流的服务、货款托收等的需求也很大，长远看，大多数企业更倾向于"一站式"服务，要求提供一体化综合服务。

　　第四，物流供给质量不高。

目前，所有物流企业提供的物流耗损率都高于2%，运输准时率都低于90%，整体服务水平不高。

由第三方提供的物流服务质量并不比企业自己打理的物流质量高，甚至还低于生产企业和商业企业，这是大多数企业宁可建立自己的物流队伍，自己打理公司本身物流业务的主要原因。

物流服务质量是影响企业是否愿意将物流进行外包的主要因素，能否提高服务质量将直接制约物流需求的增长。

对于有物流需求的企业来说，通过将物流外包降低成本提高效率固然重要，但是企业在选择物流供应商时考虑最多的并不是价格因素，而是物流的服务质量。

　　虽然目前我国第三方物流[6]市场份额很小，但与中国仓储协会1999年第一次调查数据相比，全由第三方代理的比例上升7个百分点，说明物流专业分工更加明显，而且第三方物流发展速度较快，2001年市场规模在400亿元以上，70%的物流服务提供商在过去三年中，年均业务增幅都高于30%。

根据预测，在未来10年内，我国第三方物流市场将以16－25%的高速度增长。

三、第三方物流绩效管理

3PL企业是供应链[7]中企业和客户之间物流活动的枢纽，绩效评价应能反映其对供应链集成的作用及其所存在的问题，而目前的研究大都强调使用集成指标和整体供应链绩效评价，但企业更关心能帮助他们管理的绩效评价而不是高度集成的、整体的供应链评价体系，因此有必要建立系统的、可操作的、引导管理决策的、面向供应链的绩效评价体系。

只有对物流绩效进行准确的评价与分析，才能够正确判断企业的实际经营水平，找到企业物流环节中存在的弊病，提高企业的经营能力，进而增加企业运营的经济效益和社会效益。

1.3PL绩效评价体系的建立原则

在建立3PL企业评价指标体系时，一般应遵循以下原则：

（1）系统性原则。

3PL企业须针对内外的各种情况都设立相应的指标，系统科学地反映3PL企业的全貌，达到对企业整体的科学评价。

（2）层次性原则。

指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。

（3）可比性原则。

评价指标体系所涉及的经济内容、时空范围、计算口径和方法都应具有可比性，所以在建立体系的时候要参照国际和国内同行业的物流管理基准。

（4）通用性原则。

评价指标体系在3PL企业应该普遍适用，同时应在理论和实践的发展变化中具有相对的稳定性。

（5）经济性原则。

评价体系应当考虑到操作时的成本收益，选择具有较强代表性且能综合反映3PL企业整体水平的指标，以期既减少工作量，减少误差，又能降低成本，提高效率。

（6）定量与定性结合的原则。

由于第三方物流企业的绩效涉及到的客户满意度等方面很难进行量化，所以评价指标体系的建立除了要对物流管理的绩效进行量化外，还应当使用一些定性的指标对定量指标进行修正。

（7）动态长期原则。

由于选择3PL企业后，货主方与物流供应商之间是战略伙伴的关系，所以对3PL企业的评价不应该只局限在目前的企业状况，而应考虑3PL企业的长远发展潜力和对企业的长期利益，要与企业的发展目标和战略规划相一致。

此外，建立3PL企业绩效评价[8]框架还考虑了以下3方面:

（1）全面性。

这包括两个方面，一方面是评价3PL企业自身的竞争实力，另一方面是能够反映3PL企业对供应链的绩效贡献;

（2）高效率。

绩效指标尽可能简单、易操作、突出重点;

（3）以定量指标为主，辅以定性指标，并定义明确的含义、确切的计算方法和取值标准，反映指标的性质并判断目标的实现程度。

2.3PL递阶层次的评价体系

如图：

2.1功能性指标

v客户服务水平：

缺货频率、送货出错率、顾客满意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个顾客服务成本、信息沟通水平、事后顾客满意率

v配送功能：

配送安全性、配送成功控制、产品可得性、检货准确率

v运输功能：

运输能力、正点运输率、运输经济性、运输车辆满载率、运力利用率、在途时间、运输准确率、商品损坏率

v库存功能：

库存能力、库存周转率、收发货物能力、库存结构合理性、库存准确率、预测准确率

v采购功能：

交付期、付款条件、订单处理、与供应商的关系

v流通加工功能：

工艺合理性、技术先进性、流通加工程度、对消费的促进作用

2.2经营性指标

v客户服务水平：

缺货频率、送货出错率、顾客满意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个顾客服务成本、信息沟通、事后顾客满意率

v管理水平：

产品的残损率、物流系统纠错处理时间、供应计划实现率、设备时间利用率、业务流程规范化、管理人员比重

v企业实力：

财务投资能力、信息技术能力、设备先进水平、同行业影响力及业务范围、市场占有率、市场增长率、新用户开发成功率

v信息化水平：

硬件配备水平、软件先进程度、信息活动主体的水平、信息共享率、信息利用价值率、实时信息传输量、信息化投资、客户变动提前期、客户变动完成率、网络覆盖率、平均传输延迟、传输错误率

v成本水平：

单位产品的物流成本、物流成本占制造成本的比重、物流成本控制水平、每个顾客服务成本，订单反映成本、库存单位成本

v盈利水平：

净资产利润率、总资产利润率、资金周转率

2.3稳定性指标

v客户服务水平：

缺货频率、送货出错率、顾客满意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个顾客服务成本、信息沟通、事后顾客满意率

v技术实力：

技术人员比重、技术开发经费比重、开发创新能力、技术改造资产比重、专利拥有比例、设备技术领先程度、硬件设施稳定性

v盈利能力：

净资产利润率、总资产利润率、资金周转率

v应变力：

信息化系统水平、预测能力、集成度、外部沟通、流程再造与延迟物流

v企业聚合力：

领导层的团结进取力、职工的凝聚力、员工满意度

v经验指标：

行业服务时间、提供服务种类、成本节约比例、人才培养与培训、客户稳定性、供应商稳定性、历史合作情况、利益与风险共享性、核心能力、战略观念兼容性

v企业形象：

员工素质、经营理念、市场信誉、社会责任

3.3PL绩效评价体系

主要由服务绩效、关系绩效和内部绩效[9]三个部分构成。

3.13PL服务绩效评价

3PL物流服务质量的决定因素：

（1）反应性：

及时处理顾客投诉率、及时处理顾客索赔率、急单完成率。

（2）保证性：

订单满足率

（3）关怀性：

容易接近、良好的沟通和对顾客的了解

（4）成本：

总成本，成本占销售额的百分比。

3PL服务绩效的表现：

（1）交货的可靠性，包括交货准确率、交货及时率和交货有效率。

（2）服务质量包括顾客满意度和顾客投诉率。

3.23PL关系绩效评价

3PL关系绩效评价主要包括三个方面：

与客户的长期合同、客户的信任度以及客户与企业合作关系的发展。

3.33PL内部绩效评价

企业内部绩效评价主要有三大块：

（1）财务状况

主要包括流动比率、应收帐款周转期、资产周转率、总资产周转率。

（2）信息共享程度

主要包括信息的准确性、信息的时效性、信息系统先进性。

（3）学习与创新能力

主要包括员工建议增长率、员工培训总人时增长率、新技术采用率、研究开发投资率。

4.3PL关键绩效考核指标

4.1平衡记分卡BSC（BalancedScoreCard）

平衡计分卡[10]是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

平衡记分卡用财务指标衡量已发生的活动成果，并增加运作指标对财务指标进行补充，运作指标包括反映客户满意、内部过程和组织创新与改善活动的指标，而这些活动是企业未来财务绩效和长期发展的根本驱动力。

BSC使管理者从四个角度考察企业整体:

客户角度、内部业务角度、创新和学习角度、财务角度。

从客户角度，考察客户真正希望从企业得到什么，这是企业成功所在;从内部业务角度，考察为满足并超过客户的需求，企业内部必须做什么;从创新和学习角度，考察为使客户不断满意并保住客户，企业需持续改进的方面，这里强调未来的能力而不是企业现有的能力;最后企业必须取得财务上的成功。

企业在制定了战略和每个角度的目标以后，需将它们转变为合适的指标，这样能确保每个指标都来源于战略性目标并能推动目标的实现。

直观图如下：

4.2关键绩效指标（KPL）

关键绩效指标KPI[4]（KeyPerformanceIndicators）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

关键绩效指标[11]是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

4.2.13PL企业KPI建立的原则

（1）确保评价指标与战略目标相一致原则

（2）切实了解客户需要原则

（3）标杆瞄准原则

（4）关注过程的原则

（5）注重指标内部相互联系原则

4.2.23PL服务绩效指标体系

（1）包装功能。

包括包装的保护性、物流性、市场适销性和经济性。

（2）库存功能。

包括库存周转率、库存能力、库存量和库存维持成本。

（3）配送功能。

包括配送能力、准时交货、配送安全性和配送成本。

（4）信息水平。

包括信息技术投入及设施水平、物流管理信息化水平和信息活动主体的水平。

（5）市场实力。

包括市场占有率、市场增长率、新用户开发成功率和市场应变能力。

（6）顾客服务水平。

包括服务能力、与客户沟通能力和市场信誉。

4.2.3常见的第三方物流企业关键绩效指标

v顾客服务指标。

包括无误交货率、交货的及时率、货物的破损率和投诉次数。

v仓库管理和操作评价指标。

包括库存准确率、入库准确率、出库准确率和仓库破损率。

v运输服务评价指标。

包括发货及时率、到货及时率、反单及时率、客户投诉率、客户满意度、破损频率、破损率、订单完成率和急单完成率。

v数据录入工作评价指标。

包括数据录入及时率和数据录入准确率。

v进出口业务评价指标。

包括报关及时率、单证处理及时率和订单处理正确率。

v费用结算评价指标。

包括费用结算及时率和费用结算准确率。

4.2.4KPI绩效管理的实施建议

（1）建立完善的KPI绩效考评制度；

（2）公司层和部门层的KPI体系；

（3）绩效考核标准合同化；

（4）工作目标设定,确定各主要考察内容的权重;参照历史业绩及未来策略重点,设定业绩需达标准;参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩。

结束语：

面对日益激烈的竞争和全球市场，企业已意识到竞争不只是发生在企业与企业之间而是在供应链与供应链之间，这使得绩效评价成为管理的焦点。

而3PL企业通过提供各种物流服务在供应链中起着枢纽的作用，因此其绩效评价对供应链的竞争能力有着重要的意义。

第三方物流涉及的服务范围很广，很多物流服务商甚至难以对自己的整体水平做出一个客观的评判。

只有对第三方物流企业进行绩效评价与分析，才能够正确判断3PL企业的实际经营水平，提高企业的经营能力，进而增加企业的整体效益。

参考文献：

1.付亚和and许玉林,绩效管理.Eu].上海:

复旦大学出版社,2003.8.

2.王淑红and龙立荣,绩效管理综述.中外管理导报,2002（009）:

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3.付亚和and许玉林,绩效考核与绩效管理.M].电子工业出版社2003年.10.

4.方振邦and王国良,以KPI为核心的企业绩效管理体系设计.中国人力资源开发,2005.1.

5.唐林芳,田宇,and王德财,第三方物流.外国经济与管理,1999.12.

6.李严锋,我国第三方物流市场发展分析.商业研究,2000（011）:

p.52-55.

7.徐贤浩,马士华,and陈荣秋,供应链关键绩效评价指标及优化.JOURNALOFHUAZHONGUNIVERSITYOFSCIENCEANDTECHNOLOGY,2000.28（3）.

8.杨源and杨永发,浅析第三方物流企业的绩效评价体系.SCIENCE&TECHNOLOGY,2009.

9.任建标and许志焱,第三方物流服务绩效评价体系设计与应用.上海管理科学,2002（004）:

p.49-51.

10.黄伟,平衡计分卡.2005,厦门大学.

11.段波,关键绩效指标法在绩效指标体系设计中的问题与对策.CHINALABOR,2005.