如何处理员工一组织关系对员工的投入能带来回报吗.docx

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如何处理员工一组织关系对员工的投入能带来回报吗

来源：

徐淑英、张维迎主编．美国管理学会学报最佳论文集萃，北京：

北京大学出版社，2006，pp.76-114

如何处理员工一组织关系：

对员工的投入能带来回报吗?

AnneS.Tsui（HongKongUnitersityofScienceandTechnology）

JoneL.PearceLymanW.Porter

（UniversityofCalifornia，Irvine）

AngelaM.Tripoli（UniversityCollegeDublin）

北京大学光华管理学院王新超译校

摘要：

本文从雇主的角度出发，描绘了员工—组织之间存在的4种不同类型的关系。

通过对10家公司员工进行的调查，也证实了以下的研究假设：

身处不同关系模式中的员工，其反应模式也表现出不同的特点。

一般而言，在（雇主对员工）充分投资或双方相互付出的关系模式中，企业员工在核心业务上会取得更好的业绩，表现出更强的组织公民行为，对雇主也更忠诚。

相比之下，在“准交易契约”或（雇主对员工）投资不足的关系模式中，情况则截然不同。

但考虑到员工的工作表现和工作态度有可能受到某些因素的影响，我们也在检验中对这些因素进行了控制，然而结论并没有发生变化。

“国际竞争的日益激烈，以及科学技术的快速发展，都要求组织结构应该变得更加简约、快速和灵活”（Miles，1989：

9）。

Osterman观察到，“这几年来，已经有越来越多的迹象表明，组织的内部人力资源市场结构正在发生变化。

并且，这可能是自大萧条时期以来，从未有过的一种变化”（1988：

68）。

外界因素正在迫使企业改变其内部治理机制和管理机制，具体而言，这些变化体现在：

大规模削减管理和专业化的职位（Buono＆Bowditch，1989）、组织机构日趋扁平化（Harrison&Bluestone，1988）、组织内部工作的外包服务（Pfeffer&Baron，1988），以及新型产业结构（Arthur，1992）、新管理结构（Lawler，1986，1988）和员工治理体系（Ma.honey＆Watson，1993）的提出和发展等。

上述种种变化的结果之一，就是促进了一些新的雇佣关系模式的出现（Arthur，1992；Atchison，1991；Lawler，1988；Osterman，1988；Wal.ton，1985），它们一方面要使组织机构能保持最大限度的灵活性，另一方面又要求能维持或者提高员工的绩效。

我们依据诱因一奉献理论（Bar.nard，1938；March&Simon，1958），进一步发展了Tsui、Pearce、Porter和Hite（1995）提出的理论框架，阐述了雇主可以选择的处理雇佣关系的四种基本模式。

其中，两种模式强调创造灵活多变的组织机构类型。

其中一种模式完全以经济交换模型为基础，试图建立类似市场的灵活机制，雇主从而可以自由聘用或解雇员工。

还有一种模式是建立在经济和社会交换相结合的基础上，更强调培养员工的技能，以及鼓励他们在岗位上表现出更强的适应与多面性，创造一种灵活的家族式机制。

作为其交换，雇主也能保证在一定程度上员工不被轻易解聘。

这两种模式与近年来许多文章中提到的雇佣关系模式是有异曲同工之处的（如Arthur，1992；Lawler，1988；Mahoney&Watson，1993；Osterman，1988，Tsui等.1995）。

上述两种对立的员工一组织关系模式采用了均衡交换的原型，双方的义务无论窄或宽、模糊或精确，在尺度上必须都是一样的。

然而，许多组织在实际操作时采用一种混合的，或者说“非均衡”的模式，它们结合了上面两种模式的成分。

在此类“非均衡”模式中有一种情况是，雇主既希望员工能成为适应性强的多面手，同时又希望尽可能多地保有任意决定员工去留的权力。

在另外一种情况中，雇主并不随意解雇员工，但作为交换，希望员工的角色被狭窄地限定。

这些模式在改进企业的灵活性方面是不是真能达到预期的效果呢?

这需要更全面地探讨这些方法可能造成的影响，并认识员工的工作性质、绩效以及员工对组织的态度等，是怎样因此而发生改变的。

本研究的目的正是为回答这些问题做出努力。

我们选取了lO家来自竞争性产业的公司，并对它们的员工进行了大规模的抽样调查。

我们假设，即使在同一个公司中，雇主也会在不同职位的雇佣关系处理上，采取不同的方法，以此来保证整个组织能达到最大的灵活性（Tsui等，1995）。

有鉴于此，我们在分析数据时并没有强调公司之间的区别，而是更多地关注职位和个人层面的差异。

我们认为，在公司内的某一特定职位上，如果雇主采取不同的雇佣策略，就会造成员工绩效和员工态度的不同结果。

员工一组织关系：

概念性分析

Tsui及其同事（1995）曾使用员工一组织关系战略这一术语来描绘雇主眼中的雇佣关系。

员工一组织关系战略的内容包括两方面，一方面是雇主期望员工对组织做出何种贡献，另一方面是雇主将采用何种诱因去促使员工做出这些贡献。

员工一组织关系与心理契约（Levinson.Price，Munden，Mandl，&Solley，1962；Kotter，1973；Rousseau.1995;Rousseau＆Parks，1993）有所不同，后者还包括雇主和员工双方在交换时各自所持的期望。

尽管员工对这一关系的影响力和期望值也很重要，但我们选择把本次研究的重点放在雇主上，理由是：

（1）在大多数情况下，观察到的变化更多发生在雇主一方；

（2）尽管有时会进行协商，一般来说，雇佣合同中的大部分条款都是由雇主确定的。

员工一组织关系架构的主要概念基础是交换理论，更准确地说，是以一系列有关交换的理论观点为基础的（参看Blau，1964；Ekeh.1979；Pearee＆Peters，1985）。

虽然不同的交换理论观点的主旨和方法各不相同，但它们都有一个共同的假设，这就是对交换关系进行深入研究将有助于我们进一步了解各种社会过程的实质。

在对雇主眼中的种种员工一组织关系进行讨论时，我们是以Goodman（1974）提出的“系统”均等理论（“system”equityidea）为基础，而不是依据“内部”或“外部”均等理论（“internal”or“external”equity）。

因为，在内外部均等理论中，用于比较的对象分别是一个给定的组织内部和外部的员工。

而根据Goodman（1974）提出的理论，系统均等所指的正是组织本身。

因此我们重点研究的是员工和组织之间存在的各种交换的均衡程度。

此外，我们偏向于“均衡”而非“均等”的概念，这是由于均等这个词，也包含了员工的看法和态度。

但我们更关注从雇主的角度看问题，即雇主给予的诱因和他期望员工所作的贡献之间如何达成平衡。

下面，我们将具体描绘四种不同的员工一组织关系模式。

在其中的两种模式中，交换双方具有大致均衡的关系性质。

对此，Tsui及其同事（1995）曾有详细的阐述，其他学者也曾提出过类似的模型（如Arthur，1992；Lawler，1988；Mahoney&Watson，1993；Osterman，1988）。

另外两种关系模式则具有不均衡的特征。

我们正是根据这四种关系模式，以及与其相应的员工绩效和员工态度之间的关系，提出了本研究的若干假设。

均衡的员工——组织关系模式

Tsui及其同事（1995）在对雇佣关系的分析中提出过两种均衡的员工一组织关系，在这两种关系中，员工和雇主之间的交换是处于一种相对均衡的状态的。

这两种关系中的一种是纯经济的交换关系。

其中雇主给予员工短期的纯经济诱因，作为一种交换，员工也将为雇主做出被具体界定的贡献。

股票经纪公司和股票代理人之间的关系就是这种关系的一个典型范例。

在这种员工一组织关系中，特定的行为是按一定标准得到相应的补偿的，除此之外，双方并不期望会有其他的贡献或奖励。

比如说，股票经纪公司并不期望手下的股票经纪人去帮助其他员工，或者去操心公司的整体表现。

同样，雇主对员工承担的职责也仅限于经济上的补偿奖励。

雇佣双方，尤其是雇主方，并没有维持长期关系的义务。

我们所说的均衡，并非指双方交换物在经济意义上价值相等，而是指此类交换对双方而言同属短期行为，而且交换内容都较为明确固定。

我们称此类高度清晰规整的员工一组织关系模式为准交易契约模式。

与此相仿的还有Osterman（1988）提出的产业模型和Walton（1985）提出的成本控制战略。

正如Osterman所说，“在本模型中，工作被划分为一系列职责明确、规则清晰的职位，工资与职位挂钩”（1988：

64）。

同样，在成本控制战略中，“员工只要做好本职工作就行了”（Walton，1985：

81）。

与此类员工一组织关系模式类似的一些早期理论还可以包括功利投入理论（Etzioni，1961）和市场机制理论（Ouchi，1980）等。

有些学者（如Davis—Blake&Uzzi，1993；Osterman，1988；Tsui等，1995）指出，准交易契约型的员工一组织关系并非在所有工种上都适用。

它特别适合那些可以明确规定和计量工作绩效的职位，但其他某些职位或许更合适较为模糊宽泛的关系，而不是准交易契约型关系。

例如，Davis—Blake和Uzzi（1993）认为，相对其他工种而言，那些信息和技术复杂程度高的工种不太可能被外包出去（用承包商取代员工）。

在复杂多变的环境中，雇主很难预测未来将会出现何种困难。

有鉴于此，至少是出于对工作复杂程度和企业外部适应性的考虑，雇主有意在某些职责上应用相对宽松模糊的尺度，倾向于采用把经济和社会交换相结合的关系模式，而不是采用单纯的经济交换模式。

经济交换和社会交换之间有一个根本而明显不同的区别，即后一种交换关系对双方的责任规定得比较宽泛，并没有做出清晰的界定（Blau，1986）。

在社会交换关系中，雇主对员工的激励手段已经超出了短期货币报酬的范畴，延展到对员工福利的种种考虑，以及旨在帮助员工在本企业中进一步拓展其职业生涯的各种投入。

作为回报，员工应当承担的职责和做出的贡献包括：

承担超出原定工作范围或超出其专业领域的任务；帮助新来的同事；根据雇主的要求改换工作岗位；并且，一般来说，员工要把维护单位或者组织的利益视为与自己的核心岗位职责同等重要的事。

此外，这种关系中的员工也愿意主动学习公司内的一些特定技能，哪怕这些技能在其他公司并不适用，而只符合本公司的需要。

他们相信在这方面的时间和精力的投入是一种长期投资，总有一天会得到组织的回报。

这也是一种均衡的交换关系：

雇主和员工双方共同形成一种互相长期投资的关系，而且彼此投入的内容都没有明确的界定，我们称之为相互投入型员工一组织关系模式。

与这种员工一组织关系模式类似的还有Osterman（1988）提出的工资模型、Lawler（1986，1988）提出的高投入模式、Walton（1985）提出的承诺策略以及Arthur（1992）提出的员工承诺系统。

更早一些提出的类似概念包括Etzioni（1961）的规范性投入概念和部族中的雇佣关系理论（Ouchi，1980）等。

非均衡的员工一组织关系模式

在上面描述的两种员工一组织关系模式（即双方责任明确且时间较短的经济交换模式，以及双方责任不明确且为期较长的经济及社会性交换模式）中，双方各自承担的责任义务是相匹配的，所以被称作是一种均衡的交换关系。

然而，在现实环境中，还可能存在着另外两种非均衡的员工一组织关系模式。

在某些情况下，员工承担的职责宽泛而且没有明确界定，但雇主只需要给予员工短期的货币回报，并不需要致力于长期雇佣关系的培养，也不需要在员工培训或员工个人职业生涯方面做出投入。

这种不均衡的关系模式，我们称为投资不足型。

与之相反，在另外一种非均衡态的员工一组织关系模式表现中，员工的工作范围明确、职责清晰，但雇主却给员工提供宽泛而且丰富的回报，包括员工培训以及向员工提供个人职业发展的机会等。

这种非均衡的员工一组织关系模式我们称为过度投资型。

在竞争激烈的行业中，许多雇主要求员工尽职尽责，但同时又希望能拥有随心所欲解雇员工的权力，因此他们选择投资不足型的员工一组织关系模式。

相对雇员而言，雇主在这种模式中占据更为有利的地位。

与此同时，也会有其他组织采用一种看起来对雇员更为有利的模式，比如某些在工会协议制约下的企业以及一些政府机构。

它们在管理其员工时大都采用过度投资型的关系模式。

这些组织中的一些员工享受相对较高的就业保障，并且雇主还为他们提供相当程度的培训，而这一切并不意味着他们必须要为雇主做出超越当前工作范围的额外贡献。

不同员工一组织关系模式对员工绩效的不同影响

在准交易契约模式中，员工关注的重点落在清晰明了的工作任务和同样明确的报酬上，并且报酬多少完全是取决于工作任务的执行情况的。

雇主不期望——或许甚至还不鼓励——员工承担任何份外的工作，这也确保员工能把注意力集中在主要任务上。

因此在这种员工一组织关系模式中，那些界定清楚的工作任务可望达到非常高的绩效水平。

在此，我们假设的前提条件是，雇主可以清楚地界定主要工作的任务内容或者产出，这一点是非常重要的。

然而，在过度投资型的员工一组织关系模式中，虽然也要求员工把大部分甚至是全部注意力放在主要工作上，但我们并不预期会有类似的高绩效出现。

这种情况有些类似于Adams（1965）描绘的“过度报酬”。

尽管组织对员工的投入额高于准交易契约模式中的投入，但受惠的员工更倾向于为自己找理由，把它视作为自己应得的报酬并坦然接受。

因此，员工虽然在交换中占了便宜，但并未因此而产生在业绩上不断突破的动力。

对比之下，在投资不足型关系模式中，员工在主要工作任务上常常表现不佳，原因如下：

首先，雇主希望员工能把一部分精力花在那些没有明确界定的工作任务上；其次，员工看不到任何就业保障的希望。

员工绩效低下，或者是因为报酬低，或者是希望由此在心理上获得一些平衡（Adams，1965）。

最后，在相互投入的员工一组织关系中，员工既要关注自己在主要工作上的绩效，又要关心对自身所属组织有利的事务。

由于这些员工更广泛地参与到组织中来，很显然，他们在基本工作任务上的贡献，要比准交易契约型员工一组织关系模式的员工低。

然而，由于雇主对绩效的期望较高，相互投入模式中的员工在主要工作任务上的表现要比过度投入型中员工的表现好。

在上述分析的基础上，我们针对四种员工一组织关系模式与基本工作任务上的员工绩效之间的关系提出以下理论假设：

假设l从员工在核心业务上的表现来看，绩效水平最高的是准交易契约关系模式，其次是相互投入型关系模式，然后是过度投资型关系模式，在投资不足型员工一组织关系模式中的绩效水平最低。

尽管在准交易契约型关系中，核心业务的绩效水平最高，但我们认为在此关系模式中，员工较少表现出组织公民行为。

因为，此类行为既没有被明确规定，也不受到鼓励。

同样，在过度投资型员工一组织关系模式中，组织公民行为也并不受到鼓励，所以员工也较少表现出此类行为。

在投资不足型关系中，雇主希望员工关注集体或组织的长远利益，但同时员IX可能随时遭到解雇，在这种“报酬不公”的情况下，员工为了恢复心理平衡，除了眼前的工作之外，不太愿意参与其他的活动（比如组织公民行为）（Adams，1965）。

只有在互相投入型员工一组织关系模式中，员工的组织公民行为才会达到较高水平。

在此关系中，雇主给予员工多种多样的丰厚报酬，包括提供就业保障以及投资协助员工提升职业技能等。

作为回报，雇主希望员工在做好本职工作的同时，能更多地关心本组织的整体利益和需要。

因此，在这种开放的关系模式中，员工表现出更强的协同工作能力，更乐于帮助他人，经常献计献策探讨如何提升整体绩效，整体来说，他们也更积极地维护集体的利益。

基于上述分析，我们提出以下理论假设：

假设2在相互投入型员工一组织关系模式中，员工的组织公民行为较强，在其他三种关系模式中则相对较弱。

在四种不同的员工一组织关系模式中，员工除了在核心工作绩效和组织公民行为上有不同表现外，他们在组织中参与各项工作的稳定性也有所不同。

这种稳定性有两种表现形式：

长期在岗稳定性和每日出勤率。

主动离职（Mobley，1982）和无故缺勤（Rhodes＆Steers，1990）可能对雇主造成非常严重的损失。

因此，雇主承诺给予员工广泛的培训，提供相对较高的就业保障，同时要求员工给予相应的回报，不仅要每天积极工作，而且还要为雇主提供长期稳定的服务。

我们认为在过度投资和互相投入型员工一组织关系模式中，员工表现出的工作稳定性最高，特别是从长期来考察尤为如此。

一般来说，过度投资型关系对员工而言非常“合算”，因此他们最不愿意离职。

事实确实如此，例如，在政府部门等组织中，员工离职率常常是非常低的，这或许是因为这些部门中的员工享受就业保障和丰厚福利的缘故。

在互相投入型员工一组织关系模式中，则存在一种员工在岗稳定性的有趣的动态关系。

这种关系模式要求员工为雇主做出更广泛的贡献，实际上这些贡献反倒增加了员工的忠诚度。

这些额外的贡献，像学习本公司专用的技能、帮助其他同事等，可以被视为在员工身上的投入或沉落成本，这种投资很可能会有助于留住员工（Becker，1960）。

准交易契约型员工一组织关系模式中的雇主并不指望员工忠心耿耿不愿离职。

在这种关系模式中，员工通常都很清楚（通过雇主的暗示或者明示），现在受雇并不意味着将来也会受雇。

有鉴于此，我们认为这些员工期望长期受雇于同一雇主的可能性较低。

在投资不足型关系中，由于交易偏向雇主，对员工并不合算，一旦有其他就业机会出现，员工就可能选择离职。

以下理论假设概括了四种员工一组织关系模式与相应员工在岗稳定性之间的关系：

假设3员工在岗稳定性（留职服务的意愿）在投资不足型员工—组织关系模式中最低，在准交易契约模式和互相投入型关系模式中依次有进一步提高，在过度投资型员工一组织关系中达到最高。

尽管过度投资型员工一组织关系模式中的员工在岗稳定性最高，然而这些员工的出勤率不一定很高，宽松的上下班制度正是诸如政府和其他准垄断企业的特色之一。

例如，Schlotzhauer和Rosse（1985）就曾提到，根据员工所享受带薪病假的天数就能预测到员工缺勤的天数。

故而他们认为，带薪病假正是在这种关系模式中员工所能享受的丰厚报酬的一个例子。

但在互相投入型和投资不足型员工一组织关系模式中，雇主明确期望员工必须随叫随到，必须能按照雇主的要求加班加点，必须按时出勤以示勤勉，因此，在这些关系模式中员工的出勤率应该比较高。

在互相投入型关系中，员工都倾向于认为应当报答雇主给予的优厚条件，因此，在这种关系中员工会感受到较大的同伴压力（Barker，1993；Lawler，1988）。

在准交易契约型关系模式中，一般认为应根据合同规定对出勤进行管理，因此除非在合同中有明确约定，许多准交易契约型雇员并不一定把出勤率看作绩效考核因素。

通过上述分析，我们得出以下假设：

假设4员工出勤率在互相投入型员工一组织关系中最高，其次是投资不足型关系，在过度投资和准交易契约型员工一组织关系模式中的出勤率最低。

不同关系模式中员工对员工一组织关系的不同态度

Lawler（1988）、Walton（1985）和Ouchi（1980）确定了两种基本关系模式之间的差异，我们也认为员工在这些由雇主设定的各种关系模式中会产生不同的心理反应。

Williamson（1975）也提出，与单纯市场经济交换关系相比，相对较开放的雇佣关系中会有更多的“准道德投入”（参看Pearce，1993）。

Blau（1964）认为社会性交换会带来责任心、感激和信任等情感，这正是单纯经济交换所缺乏的。

员工一组织关系理论体系认为，如果雇主着眼长远，努力培养与员工的长期关系，则员工在心理上会对雇主更加忠诚。

社会性交换的一个重要特征正是希望培养和维持一种长期的关系，这与经济交换形成鲜明对比（Blau，1986：

94）。

此外，“社会性交换之所以成为可能，正是因为交易双方的言行都遵循共同的互惠原则”（Haas&Deseran，1981：

3）。

因此，我们认为在过度投资和互相投入型关系模式中，雇主给出的开放性诱因具有社会性交换的特征，员工也会表现出更高水平的忠诚度，而在其他两种关系模式中则不然。

故而我们可以提出以下合理假设：

假设5在互相投入型和过度投资型员工一组织关系模式中，员工在情感上对雇主的忠诚度最高，在准交易契约和投资不足型关系模式中，员工情感承诺度最低。

员工一组织关系也会影响员工对公平性的感知。

如果雇佣关系属于投资不足型，雇主要求员工做出无限制的贡献，却没有给予相应的回报，员工就会觉得很不公平。

尽管过度投资型关系也是一种不均衡的关系，但因为员工是获益方，而且重酬带来心理上的不平衡感很快就会消散，所以我们认为员工感到不公平的可能性较小。

在准交易契约和互相投入型员工一组织关系模式中，交易双方是均衡的，因此员工应当会感到受到公平对待。

为比较员工在四种不同关系模式中对公平的心理感受，我们提出以下假设：

假设6与其他三种员工一组织关系模式中的情况相比，投资不足型员工一组织关系模式中，员工认为受到不公平待遇的程度最高。

雇佣关系的特性会影响员工的态度，其中一个重要方面就是员工和同事之间的关系。

一般来说，在互相投入型和投资不足型这两种员工—组织关系模式中，员工的职责范围规定得比较宽泛、灵活，良好的同事关系对于此类员工而言非常重要。

但如果员工具有在工作内容上的明确要求，则这些员工的情况就会完全不一样。

在前面说的两种关系模式中，雇主要求员工在完成自己的基本任务外，还要考虑集体（隐含的意思包括其他员工）的利益。

其目的是要在员工中培养一种同事之间的互助互信精神。

然而，由于员工在投资不足型关系模式中的饭碗并不牢靠，他们或许会把对方认为是潜在的竞争对手，互相争夺有限的就业机会，这种想法会破坏同事之间的信任（Barker，1993；Pearce，Bigley，＆Branyiczki，1997）。

故而在投资不足型关系模式中同事之间的关系比较紧张，而在相互投入型关系模式中同事关系最为积极。

Pearce、Branyiczki和Bakacsi（1994）指出，在恐吓型和专制型组织中，员工之间较不容易产生信任，也就是说，他们更倾向于相互抵触而不是相互帮助。

在另外一项研究中，Pearce、Branyiczki和Bigley（1995）通过有关数据说明，雇主对员工的欺诈剥削是导致员工之间彼此不信任的一个显著因素。

准交易契约型和过度投资型员工一组织关系模式都不鼓励也不帮助员工之间互助协作和培养互信，因此这两种关系模式中的员工不太可能彼此信任。

所以，在只关注经济交换（即准交易契约型）和忽视员工之间关系（即过度投资型）的员工一组织关系模式中，员工对同事的信任度相对较低。

假设7在相互投入型关系模式中，员工对同事的信任度要高于其他三种员工一组织关系模式。

在表l中，我们对上述7个假设作了小结。

整体来看，这些假设表明，根据员工绩效和员工态度来看，采用相互投入型关系模式对雇主最为有利，投资不足型关系模式最不利。

准交易契约型关系模式中，员工在基本工作上的绩效水平较高，这是雇主选择这一关系模式的主要好处，也是唯一的好处。

过度投资型关系模式在某些方面比较好，比如员工队伍比较稳定，但也有一些不太好的方面，如出勤率。

表1员工一组织关系模式与员工绩效及态度反应之关系的假设汇总

员工反应

员工—组织关系模型*

准交易契约型

投资不足型

过度投资型

相互投资型

工作绩效

假设1基本工作绩效

1

4

3

2

假设2组织公民行为

4

4

4

1

假设3在岗稳定性

3

4

1

2

假设4出勤率稳定性

4

2

4

1

员工态度

假设5忠诚度

4

4

1

1

假设6公平性感受

1

4

1

1

假设7同事信任度

4

4

4

1

*表中的数字代表员工反应的预测值，1代表最好，4代表最差。

研究方法

我们认为，为满足企业灵活多样的工作安排需要，企业也会在不同的工种上，采用多