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银行内部控制评价分析报告
南京银行
内部操纵评价报告
2009年3月
南京立信永华会计师事务所
目 录
第一部分ﻩ概况2
一、评价范围2
二、评价依据2
四、内部操纵总体评价ﻩ5
五、内部操纵评价报告的使用ﻩ6
第二部分 内部操纵体系有效性评价ﻩ7
一、内部操纵环境7
二、风险识不与评估12
三、内部操纵措施16
五、信息交流与反馈ﻩ21
第三部分内部操纵执行有效性评价ﻩ25
一、内控执行情况总体评价25
二、抽样测试及结果分析26
三、内控执行问题缘故分析28
第四部分内部操纵治理建议30
一、内部操纵治理建议一览表31
第一部分ﻩ概况
南京立信永华会计师事务所有限公司(以下简称“立信永华”)同意托付,对南京银行股份有限公司(以下简称“南京银行”)内部操纵进行总体评价,并提供本评价报告。
一、评价范围
本次内部操纵评价范围包括南京银行内部操纵体系和内部操纵执行情况。
本报告对南京银行内部操纵体系的评价,是对内部操纵体系整体的评价,并不是针对所有内部操纵的审核,也不是专为发觉内部操纵缺陷、欺诈及舞弊而进行的。
由于任何内部操纵均具有固有限制,存在由于错误或舞弊而导致内控失效未被发觉的可能性。
此外,依照内部操纵评价结果推测以后内部操纵有效性具有一定的风险,因为情况的变化可能导致内部操纵变得不恰当,或降低对操纵政策、程序的遵循程度。
因此,在本期有效的内部操纵,并不保证在以后也必定有效。
二、评价依据
立信永华对南京银行内部操纵体系的评价是参照2007年银监会颁布的《商业银行内部操纵指引》、2005年银监会颁布的 《商业银行内部操纵评价试行方法》的要求,从内部操纵环境、风险识不与评估、内部操纵措施、信息交流与反馈、监督评价与纠正五个方面,对南京银行现有内部操纵体系进行评价。
对南京银行内部操纵执行的评价是参照南京银行相关内部制度和授权要求进行的。
三、评价过程与评价方法
本次内部操纵评价分为以下时期进行:
(一)内部操纵体系评价时期
要紧采纳的方法是对各类制度文件和资料进行分析研究、对南京银行高级治理层、总部要紧部门领导和部分分支行要紧领导进行访谈,以及发放调查问卷等。
1、书面资料分析研究
对南京银行内部操纵制度和文件等资料进行研究,分析南京银行内部操纵体系的充分性、合规性、有效性和适宜性。
2、访谈
对南京银行的高级治理层、总部要紧部门领导,及部分分支行要紧领导进行了访谈。
访谈对象包括:
访谈对象
访谈人数
高级治理层
9人
(董事长、行长、副行长、党委书记、行长助理)
总部要紧部门领导
12人
(打算财务部、营运治理部、风险操纵部、审计稽核部、公司业务部、个人业务部、信贷治理部、信息技术部、电子银行部、国际业务部、资金营运中心、专门资产经营中心)
分支行及直属经营机构领导
6人
(上海分行、光华支行、洪武支行、营业部)
3、问卷调查
问卷对南京银行内部操纵体系现状进行调查,发放范围与数量如下:
调查对象
人数
合计
总部
部门总经理/副总经理
19
144
二级部门经理
53
一般职员
72
分支行
行长/副行长
33
177
部门经理
48
一般职员
96
合计
321
发放调查问卷的总部部门包括:
打算财务部、营运治理部、风险操纵部、审计稽核部、公司业务部、个人业务部、国际业务部、信贷治理部、信息技术部、电子银行部、安全保卫部、专门资产经营中心;发放问卷的分支行机构及直属经营机构包括:
上海分行、总行营业部、鸡鸣寺支行、新街口支行、城北支行、夫子庙支行、大行宫支行、建邺支行、城东支行、洪武支行、光华支行。
(二)内部操纵执行情况评价时期
要紧采纳的方法是对各类书面资料进行分析研究、对南京银行高级治理层、总部要紧部门领导和部分分支行要紧领导进行访谈,以及业务抽样测试等。
1、书面资料分析研究
对南京银行相关部门的内控检查报告、合规检查报告、专项审计报告等进行研究,分析各业务内部操纵执行情况。
2、访谈
与内部操纵体系评价访谈一并进行,访谈对象相同。
3、抽样测试
采纳抽样测试的方式,对南京银行经营业务的内控实施与运营情况进行定量和定性的分析。
抽取7家支行、上海分行和总行营业部作为测试对象;每家单位抽取若干业务进行测试,测试对象、测试业务和测试样本数量见下表:
业务名称
机构名称
样本量
(份)
备注
单位通知存款(七天)
洪武支行
8
梅花贷记卡
信用卡中心
20
进口跟单信用证
国际业务部
9
银行承兑汇票贴现业务
资金营运中心-票据中心
36
选择了非连续的3天全部业务
上海分行
2
项目贷款
上海分行
10
鸡鸣寺支行
2
流淌资金贷款
上海分行
12
新街口支行
1
光华支行
1
个人中长期消费性一手住宅按揭抵押贷款
中山支行
1
营业部
2
热河支行
3
个人综合消费保证贷款
洪武支行
1
鸡鸣寺支行
1
金信支行
1
营业部
3
个人定期存款(一年)
光华支行
30
2008年9月19日到2008年9月26日随机抽取30笔业务
四、内部操纵总体评价
立信永华对南京银行执行了内部操纵评价的相关程序,认为目前南京银行的内部操纵总体处于良性状态:
(一)南京银行的内部操纵环境相对良好 ,但内部操纵政策和目标缺乏针对性,总行、分支行定位不够清晰,总行部门存在责、权、利不匹配的问题;
(二)南京银行的风险治理体系差不多适应经营进展现状、涵盖各项风险类不。
治理层关于南京银行面临的要紧风险十分关注,尤其重视对操作风险的操纵。
但在风险指标体系建设,以及新产品风险识不与评估等方面,还需要不断完善与调整;
(三)南京银行已建成一套贯穿整个银行的内部操纵体系和一套差不多覆盖各项治理和业务活动的制度、流程体系。
但内控职能界定尚不十分明晰,制度与流程建设的治理缺少综合性与前瞻性,内控文化不强,职员的内控执行力相对不高,内控体系的循环建设机制也有待加强;
(四)南京银行的信息与沟通机制目前差不多能够满足银行的需要;
(五)南京银行的监督、评价和纠正体系目前差不多建立,但与内部操纵不断自我完善的要求尚存在差距;
(六)南京银行在内部操纵执行上总体尚好,但潜在风险并不小。
五、内部操纵评价报告的使用
本报告仅供南京银行及其治理层参考和使用。
在未取得立信永华事先书面同意前,南京银行不得将其出具的报告或报告的影印本提供给任何第三方。
立信永华将会酌情同意或拒绝出具书面同意。
在任何情况下,立信永华都将不对使用或收到报告或报告的影印本的任何第三方承担任何义务或责任。
第二部分内部操纵体系有效性评价
以下的评价是对南京银行内部操纵总体进行评价,并不包括对细节问题发觉的论述。
一、内部操纵环境
操纵环境确定了整个银行的基调,直接阻碍职员的操纵意识,该组成要素是其他内控要素的基础。
对南京银行“内部操纵环境”的评估从以下七个方面进行:
公司治理、董事会/监事会/高级治理层责任、内部操纵政策、内部操纵目标、组织结构、企业文化和人力资源治理。
(一)公司治理
南京银行建立并持续完善了以股东大会、董事会、监事会和高级治理层为核心的“三会一层”的公司治理组织结构,通过优化成员结构、制定议事规则和制度、完善决策程序,建立了职责明确、分权制衡、规范运作、科学合理的公司治理机制。
董事会下设进展战略委员会、风险治理委员会、提名及薪酬委员会、关联交易操纵委员会和审计委员会;监事会下设审计委员会和提名委员会。
董事会办公室和监事会办公室负责“三会”日常事务。
南京银行目前差不多按照监管相关要求,建立了一套完整的公司治理制度,包括《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《董事会审计委员会工作细则》、《独立董事工作制度》等。
(二)董事会、监事会、高级治理层责任
《南京银行内部操纵框架与要求》中关于董事会、监事会和高级治理层的职责做出了明确的划分,但立信永华从访谈和查阅相关文件中发觉,目前董事会、监事会在内部操纵上并未完全承担应有的职责,比如制定内部操纵政策,以及对内部操纵体系、内部操纵制度等的审查、审批。
(三)内部操纵政策
南京银行于2007年制订并颁布了《南京银行内部操纵框架与要求》,其中对内部操纵政策做出了明确讲明。
(四)内部操纵目标
《南京银行内部操纵体系框架与要求》中提出了内部操纵工作的目标和原则。
立信永华认为南京银行的内部操纵工作原则明确适用,但内部操纵目标模糊,没有指出内部操纵工作的全然目的。
依照回收的调查问卷发觉,银行整体有超过25%的被调查对象在“对您的考核指标是否体现了银行的内部操纵目标”中选择了“否”或“不清晰”。
表明南京银行的内部操纵目标还没有完全体现到业务中,或南京银行对内部操纵目标宣传不够。
是
否
不清晰
银行整体
74.8%
7.3%
18.0%
总行
68.1%
7.8%
24.1%
分支行
80.1%
6.8%
13.1%
(五)组织结构
在内部操纵组织体系方面,南京银行持续完善风险治理的组织架构,依据各项风险治理政策的规定和实际治理需要,不断推进风险治理组织体系的健全与完善。
然而通过访谈和调查问卷,立信永华发觉南京银行在组织结构上还存在许多问题:
1、整体组织结构
(1)南京银行总行、分行和支行在职能和功能上定位不清晰
1)总行定位不清晰,目前实际上处于总行和分行之间。
总行内部既存在资产、负债和中间业务等相关治理职能,又存在直接经营相关业务品种的执行职能,造成总行同时存在业务前台和中台,缺少各业务条线的纵向监督和制约,不符合内部操纵治理要求。
比如总行的个人业务部、公司业务部和国际业务部,既要履行对各业务的监督治理职能,同时又要具体负责各业务的运作。
2)南京银行各分行成立时刻较短,在功能定位上不够清晰。
总行对分行的治理更多的是依照对南京地区中心支行的治理方式,弱化了分行应有的权利,可能造成业务运作的不便。
比如上海分行的组织结构和人员编制差不多上按照中心支行的要求设立的,没有考虑上海分行自身业务要求,上海分行缺乏自主的人力资源治理权限,存在人才短缺现象。
3)除中心支行外,其他支行在职能和功能定位上严峻缺失。
南京地区的支行差不多不开展除负债之外的银行业务,资产和中间业务都需要上报中心支行,从而弱化了支行本应具备的网点功能,导致现有支行定位不够清晰,白费了网点资源。
(2)总行高级治理层分工存在问题,尚需进一步明晰
高级治理层的分工存在职能治理和业务治理权限交叉的现象,导致分管部门的领导不治理部门中某项业务的情况,不利于整体内部操纵。
(3)总行部分部门职责不清,权限不明,责、权、利不匹配
1)部门职能变更,职责梳理不够清晰,造成与其他部门职责、权限交叉。
比如总部的营运治理部,由因此从原会计结算部转变而来,职责梳理不够清晰,造成其本身业务(IT设备的治理和综合柜员的治理)与信息技术部和人力资源部存在交叉。
2)部门职责不清,造成与其他部门职责、权限交叉。
比如个人业务部只负责对个人产品进行营销,而产品设计、定价等权利都归其他部门所有。
总行对个人业务部的业务职责界定不清,造成个人业务部在治理和运作个人业务时,与其他部门产生职责和权限交叉。
(4)总行部分部门设置有待改善
1)内部操纵工作包括制定和编写内部操纵体系,组织各个部门和分支机构制定和完善内部操纵相关制度和内控检查,工作量特不大。
而南京银行负责内控相关工作的是风险操纵部门下面的二级部门,在人员和权限上都略显不足。
2)南京银行目前由法律事务部负责对法律风险的操纵,然而
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