工商管理考点汇总.docx

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工商管理考点汇总

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前言

第1章企业战略与经营决策（变化较大，第一、二、三节变化较大，第四节无变化）

第2章公司法人治理结构（第一节全新内容，第二至六节无变化）

第3章市场营销与品牌建设（变化最大，整章内容与原教材完全不同）

第4章生产管理与控制（无变化）

第5章物流管理（变化较大，第一节，第二节，第四节有新增内容，其他没有变化）

第6章技术创新管理（变化很小，第二节有新增内容，其他无变化）

第7章人力资源规划与薪酬管理（变化较大，新增第二节：

绩效考核和第四节：

企业劳动合同管理与劳动争议处理）

第8章企业投融资决策及重组（无变化）

第一章企业战略与经营决策

第一节企业战略概述

1.企业战略的特征：

全局性和复杂性、稳定性和动态性、收益性和风险性

2.战略的层次：

企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略

3.战略的制定：

确定企业愿景、使命与战略目标->准备战略方案->评价和选择战略方案

4.战略的实施模式

●实施步骤：

1、战略变化分析2、战略方案分解与实施3、战略实施的考核与激励

●实施模式（常考点）

1）指挥型：

制定者宣布战略，强制实行（08年第5题）

2）转化型：

从指令型转变过来，增加了三种组织行为学的方法。

缺点是过分强调组织体系结构，可能失去战略的灵活性，适合环境确定性较大的企业。

3）合作型：

决策范围扩大到高层管理中

4）文化型：

决策范围扩大到企业的较低层次（07年第4题）

5）增长型：

战略从基层单位自下而上产生（09年第5题）

5.战略控制的方法

●战略控制的原则（考点）：

（“一保三适”）确保目标的实现、适度性、实时性、适应性

●战略控制的流程：

定标准，量绩效，查结果，取措施

●战略控制的方法（考点）

1）杜邦分析法（财务）

2）平衡计分卡（绩效）：

财务层面、顾客层面、内部经营流程方面、学习与成长层面

3）利润计划轮盘（业绩）：

利润轮盘，现金轮盘，净资产收益率轮盘

第二节企业战略分析（常考点）

企业外部环境分析

宏观环境分析（新考点）

PEST分析法：

政治、经济、社会文化、科技

行业环境分析

行业生命周期：

形成期（小企业多，竞争压力小，注重营销广告宣传）、成长期（市场迅速扩大，利润迅速增长，注重营销和管理）、成熟期（市场饱和，注重成本控制和市场营销）、衰退期（行业规模缩小，放弃或清算战略）

行业竞争结构分析：

五力模型（新进入者的威胁、替代品的威胁、供应者的谈判能力、购买者的谈判能力、行业间现有竞争）

战略群体分析：

群体内、群体间

企业内部环境分析

企业核心竞争力分析：

竞争对手难以模仿的技术和能力，体现在关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力；评价标准：

占用性、持久性、转移性、复制性

价值链分析：

价值链要素9种：

主体活动——供、产、储、销、后；辅助活动——职能管理、人力资源、技术开发、采购

波士顿矩阵：

幼童（业务增长率高，市场占有率低—放弃或继续投资）、明星（双高—投资战略）、瘦狗（双低—清算、转向、放弃战略）、金牛（业务增长率低，市场占有率高—保持战略）

企业综合分析

SWOT分析法

第三节企业战略类型与选择（常考点）

●总表

基本竞争战略（新增）

成本领先战略（格兰仕微波炉）

差异化战略（苹果公司）

集中战略（我国手机在印度市场的“三卡三待、四卡四待”手机）

企业成长战略

（新增）

密集性成长战略

市场渗透战略（宝洁）

市场开发战略

新产品开发战略（微软）

多元化战略

相关多元化

水平多元化：

在同一专业范围进行多种经营（一汽）

垂直多元化：

沿价值链延伸（宝钢向采矿、轧钢装备业延伸）

同心多元化：

以市场或技术为核心的多元化（海尔、微软）

非相关多元化（中国烟草进军房地产行业，海尔进军医药行业）

一体化战略

（同一行业企业间的并购）

纵向一体化

后向一体化（永久收购轮胎企业）

前向一体化（格力与当地家电经销商共建专卖店）

横向一体化（同行业企业的并购）

吸收合并（兼并）（国美收购永乐、大中）

新设合并

收购（吉利收购沃尔沃）

战略联盟

股权式战略联盟

合资企业

相互持股

契约式联盟

技术开发与研究联盟（微软和诺基亚）

产品联盟（贴牌生产）

营销联盟（特许经营，连锁加盟）

产业协调联盟（液晶生产战略联盟）

企业稳定战略

无变化战略：

没有必要调整战略

维持利润战略：

企业不景气，注重短期而忽略长期

暂停战略：

一段时间内降低目标和发展速度，实施管理整合

谨慎实施战略：

降低战略方案的实施进度，谨慎实施或者调整规划

企业紧缩战略

转向战略（步步高公司由VCD转向手机）

放弃战略（TCL出售TCL国际电工事业部，格力公司出售罗西尼表）

清算战略（亚细亚商场的清算）

附表一：

3个基本竞争战略：

成本领先、差异化、集中战略

成本领先战略

差异化战略

集中战略

适用范围

（1）大批量生产

（2）较高市场占有率

（3）严格控制一切费用开支

（4）先进生产设备

（1）较强研发能力

（2）很强的市场营销能力

（3）很高的知名度和美誉度

（1）有特殊需求的顾客

（2）没有竞争对手在此目标市场

（3）经营实力较弱

（4）目标市场具有较强的吸引力

实施途径

（1）规模效应

（2）技术优势

（3）资源整合

（4）跨业务相互联系

（5）与价值链的联系

（6）经营地点选择优势

（1）产品质量不同实现差异化

（2）提高产品可靠性

（3）产品创新

（4）产品特性

（5）提供不同服务

（6）产品名称不同

（1）产品系列

（2）细分市场选择重点客户

（3）市场细分选择重点区域

（4）发挥优势集中经营：

将经营重点放在特定的细分市场，有重点的进行研究开发

附表二：

3个密集性成长战略：

市场渗透、市场开发、新产品开发

市场渗透战略

市场开发战略

新产品开发战略

定义

现有产品、现有市场

现有产品、新市场

新产品、现有市场

实施条件

①企业产品或服务未达到饱和

②消费者对产品的使用率还可以显著提高

③竞争对手的市场份额出现下降时

④随着销售力度的增加，销售量呈上升趋势

⑤通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势

①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域

②企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道

③企业拥有扩大经营所需的资金、人力、物质资源

④企业生产能力过剩

⑤企业的主营业务是全球化惠及的行业

①企业拥有很高的市场信誉度

②企业参与的行业属于迅速发展的高新技术行业

③企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势

④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求

⑤具有很高的研究和开发能力，不断进行创新

⑥拥有完善的新产品销售系统

实施途径

①增加现有产品的使用人数，通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客方式实现

②增加现有产品的使用量，通过增加对产品的使用次数，增加每次的使用量的方式实现

③增加产品的新用途，通过增加产品的主要用途或附带用途的方式

④增加现有产品的特性，通过产品换代，产品改良方式实现

①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场

②在当地开辟新的营销渠道

③开拓区域外部或国外市场

①产品革新

②产品发明

附表三：

多元化战略

相关多元化

非相关多元化

定义

进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域

又称无关联多元化战略。

进入新行业或新领域。

适用条件

①企业将生产能力从一种业务转向另外一种业务

②企业可以将不同的相关业务合并在一起

③企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉

④企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动

①当企业在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降

②企业没有能力进入相关行业

③企业具有进入新行业所需的资金和人才

④企业有机会收购一个良好投资机会的企业

类型

①水平多元化②垂直多元化③同心多元化

附表四：

一体化

纵向一体化

横向一体化

定义

扩大单一的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，前延伸可以直接向最终使用者提供最终产品。

为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略

类型

（1）前向一体化（与企业输出端联合）

（2）后向一体化（与企业输入端联合）

（1）吸收合并即兼备（被收购企业法人地位消失）

（2）新设合并（合并双方同时放弃法人地位）

（3）收购（被收购企业法人地位不消失）

附表五：

战略联盟

股权式战略联盟

契约式战略联盟

定义

通过合资或相互持股等股权交易形式构建的战略联盟

通过契约交易而构成的战略联盟。

类型

（1）合资企业

（2）相互持股

（1）技术开发与研究联盟

（2）产品联盟

（3）营销联盟

（4）产业协调联盟

第四节企业经营决策（案例分析）

●类型（常考点）

按照时间分类：

长期决策和短期决策

按照重要性分类：

总体决策、业务决策、职能决策

按照环境分类：

确定型决策、风险型决策、不确定型决策

按照决策目标层次：

单目标决策和多目标决策

●企业经营决策要素

1、决策者：

决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素

2、决策目标：

指决策要达到的目的

3、决策备选方案：

企业有可能有多种方案供领导者选择，构成了决策的备选方案。

4、决策条件：

决策过程中面临的时空状态，即决策环境。

包括资源的供给和限制，各种外部和内部因素的相互影响及制约，特别是时间的选择。

5、决策结果：

决策实施后产生的效果和影响。

●经营决策的流程

（一）确定目标阶段；

（二）拟定方案阶段；（三）选定方案阶段；（四）方案实施和监督阶段；（五）评价阶段

●经营决策的方法（常考点，重点，难点）

定性决策

头脑风暴：

敞开思路、畅所欲言

德尔菲法：

选好专家，专家人数10-50人，拟好意见征询表

名义小组法：

背靠背，独立思考

定量决策

确定型

决策

线性规划法

确定目标方程和约束条件

盈亏平衡点法

Q0=F／（P－v）及其变形

利润=（销售价格-单位变动成本）*销售量-固定成本=0

风险型

决策

决策收益表法

期望值=损益值×概率

决策树分析法

方案净损益值=∑（损益值×概率值）×经营年限－该方案投资额

不确定型决策

乐观原则法

大中取大（各种状态的最大值）

悲观原则法

小中取大

折中原则法

加权平均值=最大值×乐观系数α＋最小值×（1－乐观系数α）

后悔值原则法

大（后悔值）中取小

后悔值=最大损益值—该状态下各个损益值

等概率原则法

平均值=∑损益值×1／n

第二章公司法人治理

第一节公司治理及其运行机制（新增内容）

一、公司治理的内涵

（一）道德风险

1、定义：

指在信息不对称的情况下，市场交易一方参与人不能观察另一方的行动或当观察监督的成本太高时，一方行为变化导致另一方的利益受到损害。

2、产生原因：

①签订合约前对信息是了解的，但是对合约签订后将发生的事情预见是不完全的

②尽管可以通过签订合约来约束代理人，但是合约的谈判、签订、和合约的履行都要花费成本。

（二）现代企业治理的核心：

控制权

控制权的内容：

经营决策权、监督权、企业剩余索取权（合约中没有规定的那部分控制权）

（三）公司治理定义：

公司管理层为履行股东的承诺、承担自己相应的职责，通过一系列的内部和外部机制对企业责、权、利的分配与协调。

二、公司的内部治理机制（考点）

（一）股东对董事会的控制和监督机制

1、主要机制：

一股一票制。

2、补充机制：

解决一股一票制的缺陷：

①累加表决制②代理投票制

（二）股东对经理阶层的激励和监督机制

1、激励机制：

高薪、奖金、配股（经理人员获得一定股权）

2、监督机制：

工作绩效考核和评价、监事会的监督

（三）独立董事制度及其实施

独立董事是指与所服务企业既没有投资关系，也没有商业关系和亲情关系的外部董事。

一般具有深厚的专业知识背景和行业经验，对于科学决策能够起到别人无法替代的作用。

三、公司的外部治理机制（多选题）

定义：

通过企业外的规范化市场竞争机制，给企业经营带来压力，刺激企业经营者努力工作，实现股东利益最大化，以及企业利益相关者的利益平衡。

股东是公司的所有者，而且是唯一的所有者，股东拥有至高无上的权利。

（一）产品市场竞争（产品价格）

（二）资本市场的竞争（股票价格）

（三）经理市场的竞争（职业经理人的工资）

（四）政府法规和社会伦理的约束

四、公司治理的基本模式（考点）（股东控制型、经理控制型、主银行相机治理型、股东和员工共同控制型）

（一）股东控制型治理机制

股东实质性的掌握企业的控制权，经理人员则只负责日常的经营活动。

1、主要特点：

家族类企业或规模较小的企业，股东处于绝对控制地位

2、主要代表：

韩国（如三星电子公司）和东南亚国家

（二）经理控制型治理机制

经理控制型机制是指公司经理人员掌握着企业的控制权，公司在治理上表现出来的明显的经理控制和强烈的市场导向特点。

1、主要特点：

（1）美国大公司一般不设立监事会，股东大会是公司的最高权利机构

（2）美国大公司的股权分散，大股东无心控制企业

（3）相关的法律制度鼓励股东的市场化行为。

（4）美国公司对经理的控制权主要通过证券市场的股票交易活动进行。

2、主要代表：

美国（例如美国通用公司的前CEO杰克韦尔奇）

（三）主银行相机治理机制

1、主银行定义：

指与企业保持长期和稳定关系的特定银行。

2、主银行相机治理机制定义：

在公司财务正常情况下，由经理人员掌握企业的控制权，主银行通过企业的资金支持支付结算和向企业派员等方式对企业实施监控。

当公司出现严重的财务问题时，主银行就接管企业，掌握着企业的控制权。

3、主要特点：

大股东一般是法人股东（企业或机构以法人财产投入企业而形成法人股权）

4、主要代表：

日本（例如日本的三菱公司）

（四）股东和员工共同控制型治理机制

1、定义：

由股东和员工共同掌握企业的控制权，通过民主的方式参与企业决策，并对企业的管理人员进行监督，而专业的经理人员则负责企业的日常管理工作。

2、主要特点：

较好的解决了股东和员工的利益

3、主要代表：

德国（例如德国的大众汽车公司）

德国的三大权利机构：

股东会、监事会（公司的最高决策机构）、理事会

第二节公司所有者与经营者

一、公司所有者（考点）

所有权或产权：

指经济主体对稀缺资源所拥有的一组权利的集合，包括占有、使用、收益和处置权利

（一）公司的原始所有权

1、定义：

股东对投入资本的终极所有权，表现为股权。

2、股权的权限（多选题）

（1）对股票的所有权和处分权，包括馈赠、转让、抵押

（2）对公司的参与权，通过选举董事会间接参与公司管理

（3）对公司收益参与分配的权利：

获得股息和红利的权利，以及公司清算后分得剩余财产的权利

（二）公司的法人财产权

在公司设立时出资者依法向公司注入的资本金及其增值和公司经营期间负责所形成的财产构成。

（三）公司财产权的两次分离

1、原始所有权与法人产权的分离

①原始所有权：

公司出资者的所有权转化为原始所有权，失去了对公司财产的实际占有权和支配权

②法人产权：

公司作为法人对公司财产的排他性占有权、使用权、收益权、和处分转让权。

（派生所有权，是所有权的经济行为）

③区别：

原始所有权体现为财产最终归股东所有；法人产权体现为财产由法人占有、使用和处分

2、法人产权与经营权的分离

①经营权：

对公司财产占有、使用、和依法处分的权利，是相对于所有权而言的。

②区别：

经营权不包括收益权，而法人产权包括收益权；经营权的财产处分权受到限制，一般说经理无权自行处理公司财产；经营权要由董事会决定经理的职权

二、公司经营者

（一）公司经营者及其特征（考点）

1、经营者定义：

是指在一个所有权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，全面负责企业日常经营管理，由企业经理人市场中聘任，以年薪、股权、期权等为获得报酬主要方式的经营人员。

2、特征：

（职业化、沟通强、素养高、高级雇员、权利受限）

①经营者的职业化，形成企业家群体和企业家市场

②具有较强的协调沟通能力

③具有较高的经营管理素养

④是公司的高级雇员，受股东委托的企业经营代理人

⑤权利受到董事会委托的范围限制

（二）经营者对现代企业的作用（4个有利于：

资源、技术创新、团队合作、完善管理）

1、有利于企业获得关键性资源，包括信息、资金、技术、人才等

2、有利于企业技术创新能力的增强

3、有利于企业团队合作能力的培养

4、有利于完善公司管理制度

（三）经营者的素质要求（业务能力、个性品质、职业心态）

1、精湛的业务能力，尤其是决策能力、创造能力、和应变能力最为重要

2、优秀的个性品质，理智感和道德观

3、健康的职业心态，自知和自信；意志和胆识；宽容和忍让；开放和追求

（四）经营者的选择方式

1、内部选拔：

①减少了信息不对称；②有利于激励内部干部的进取精神和工作热情；③非市场的特征，不是企业家市场上的签约活动

2、市场招聘：

①具有特定的思想体系；②选择范围广；③企业家人力资本市场的供给和需求具有垄断性

（五）经营者激励与约束机制

1、报酬激励：

年薪制、薪金与奖金相结合，股票激励，股票期权

股票期权：

以合同的方式授予经理人员在有效期内按照约定价格购买和出售一定数量公司股票的选择权利。

2、声誉激励：

给予相应的社会地位

3、市场竞争机制：

①市场竞争机制具有信息显示功能。

企业的经营状况可以通过各种指标显示出来，可以体现出企业家在经营活动过程中的努力程度。

②市场竞争机制中的优胜劣汰对企业家位置形成威胁。

三、所有者与经营者的关系

（一）所有者与经营者之间的委托代理关系

①经营者的权利受到董事会限制，如有超越权限的决策或重大决策需要向董事会报请进行决策。

②经营人员有义务和责任依法经营好公司事务，董事会有权对经营人员进行监督和评价，并据此作出奖励和激励的决定，也可以给予解聘。

（二）股东大会、董事会、监事会和经营人员之间的相互制衡关系

1、股东作为所有者，掌握着最终的控制权。

可以决定董事会人选，并有推选或起诉某位董事的权利，但是一旦授权董事会后，股东就不能随意干涉董事会的决策了。

2、董事会拥有支配法人财产的权利和任命，指挥经营人员的权利，但是董事会对股东负责，股东大会是公司最高权力机构

3、经营人员受聘于董事会，经营业绩受到董事会的监督和判定。

第三节股东机构

一、股东概述

（一）股东的含义：

指持有公司资本的一定份额并享有法定权利的人。

（二）股东的分类和构成

1、发起人股东与非发起人股东

发起人股东：

指参加公司设立活动并对公司设立承担责任的人。

其特点有：

①对公司设立承担责任：

②股份转让受到一定限制：

《公司法》规定，发起人持有的本公司股份的自公司成立之日起一年内不得转让。

③资格的取得受到限制：

自然人具备完全行为能力；法人是法律上不受限制者；发起人的国籍和住所受一定限制，公司法规定，发起人中必须一半以上在中国有住所。

2、自然人股东与法人股东

①自然人股东：

包括中国公民和具有外国国籍的人，作为发起人股东，具有完全行为能力，

②法人股东：

通过出资设立公司或继受去的其他公司的出资、股份而成为公司股东。

包括企业法人，社团法人以及各类投资基金组织和代表国家投资的机构。

（三）股东的法律地位

1、股东是公司的出资人；2、股东是公司经营的最大受益人和风险承担者；3、股东享有股东权：

财产收益和参与公司管理；4、股东承担有限责任；5、股东平等

（四）股东的权利（见表———股东权利与董事权利区别）

（五）股东的义务

1、缴纳出资：

①缴纳出资义务的内容：

出资形式、出资数额、出资期限、出资程序；②不履行出资义务要承担责任，情节严重者要承担相应的行政责任乃至刑事责任；③不得抽回出资义务。

若有抽回，则处以抽逃出资额的5%——15%的罚款。

2、以出资额为限对公司承担责任：

承担有限责任

3、遵守公司章程

4、忠诚义务：

①禁止损害公司利益；②考虑其他股东利益；③谨慎负责的行使股东权利及其影响力

二、有限责任公司的股东会

（一）股东会的性质及其职权

1、性质：

最高权力机构

2、职权：

见总结表

（二）股东会的种类及召集

1、股东会种类：

首次会议、定期会议、临时会议

2、首次会议的议程：

①讨论并通过公司章程②选举董事会成员③选举公司监事会成员或监事

3、临时会议：

①代表1／10以上表决权的股东提议召开临时会议；②1／3以上的董事或监事提议召开临时会议

（三）股东会决议

1、普通决议：

1／2以上的表决权的股东通过

2、特别决议：

绝对数通过，一般是2／3：

①修改章程；②增加或减少注册资本；③公司合并、分立、解散或变更公司形式的决议

三、股份有限公司的股东大会

（一）股东会的性质及其职权

1、股东大会是股份有限公司的最高权力机构，是由股东在公司中的地位决定的。

2、股东大会职权与有限责任公司股东大会的职权类似

（二）股东会的种类及召集

1、种类：

年会和临时会议

①年会：

公司法规定，股东大会应当每年召开一次年会。

②临时股东大会：

董事会人数不足法律规定人数的2／3；公司未弥补的亏损达到实收股本总额1／3；单独或者合计持有公司10%以上股份的股东请求时；董事会认为必要时；监事会临时提出召开；公司规定的其他章程。

2、股东大会会议的召开

3、临时提案的提出：

单独或者合计持有公司3%以上股份的股东可以在股东大会开10日前提出临时提案提交董事会。

董事会两日后通知其他股东，将该提案提交股东大会审议。

（三）股东大会的决议方式

1、股东行使表决权的依据：

一股一权

2、普通决议与特别决议的方式：

普通决议：

半数通过特别决议：

2／3以上

3、累积投票制：

指股东大会选举董事或者临时监事时，每一股份拥有与应选董事或监事人数相同的表决权，股东拥有的表决权可以集中使用。

作用：

可以选出自己信任的董事或监事，一定程度上平衡了大小股东的利益，

四、国有独资公司的权利机构

国有独资公司只有一个股东，不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会的职权。

公司的合并、分立、解散、增加或减少注册资本和发行公司债券，必须要有国有资产监督管理机构决定。

有限责任公司

股份有限公司

国有独资公司

权利机构

股东会

股东大会（最高权力机构）

国有资产监督管理机构

股东会的种类

首次会议、定期会议、临时会议

股东年会、临时股东大会

股东会决议

普通决议（1/2以上股东）、特别决议（2/3以上股东）

临时股东会议召开条件

代表1/10表决权的股东；1/3以上董事；董事会或监事

董事会人数不足2/3；未弥补亏损达到实收资本1/3；持有10%以上股份的股东请求；董事会认为必要时；监事会提出召开；公司规定的其他章程

第四节董事会

一、董事会制度

（一）董事会的地位：

股东大会是最高权力机构，董事会是执行机构

（二）董事会的性质

1、代表股东对公司进行管理

2、公司的执行机构：

①内部事务②外部事务

3、公司的经营决策机构：

①公司经营计划；②投资方案；③公司管理机构的设置；④高级管理人员的任用；⑤公司的重要规章制度

4、公司法人的对外代表机构

5、公司的法定常设机构

（三）