流程再造资料之五.docx

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流程再造资料之五

企业流程改造

（BusinessProcessReengineering）

一何谓流程？

一系列能为顾客创造价值的工作任务

----MichaelHammer

流程（PROCESS），是为了达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，已达成为顾客创造更多价值的结果。

一般流程的特征

•可衡量的投入

•增加附加价值的作业活动

•可衡量的产出

•可重复的过程

二、流程改造的认识

流程改造的定义-

为了达到现代经营的最重要课题的降低成本、提高品质、加快服务速度等，以最新的信息技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、彻底翻新作业流程，来达到戏剧性的上述目的。

●新的认识---

一个流程是一系列相关的任务，他们集合起来为顾客创造一种有价值的成果

企业为何要进行流程改造

传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境:

●顾客第一（CUSTOMERS）

→企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权

→客户导向，预期客户的真正需求

→加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什幺

→提供各类产品与服务

●竞争激烈（COMPETITION）

→重新拟定任务、目标与远景

→定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程

→快速持续的改善，保持竞争优势

●不断的改变（CHANGE）

→企业要生存，就要不断的求变

→重新定位（Re-position）

→重新组织（Re-organization）

→重建系统（Re-system）

→重振活力（Re-vitalizing）

流程改造的几个成功因素

1站在顾客满意的观点重新设计流程

2包括授权，实行根本性的改善

3全面活用信息流通技术

4员工的活性化

5系统思考的流程改造

●员工的新信念

●1薪水是顾客付的--公司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要

●2上班、出席算不上有功--公司付我薪水，是因为我能创造价值

●3不推卸责任--我必须承担责任，并解决问题

●4没有人能够预知明天--不断的学习就是我工作的一部份

流程改造易犯的错误

1不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围

流程改造是从源流思考的角度来重估流程，当然不可限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多解决的对策

2不要单靠由下而上的提倡事业的方式

流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的

3不要太早放弃

流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也较多，所以不要太早放弃

4不要以小小的成果为满足

根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善

5绝不能只重新设计工作过程而已

系统性的思考，来达到整体性的改善

6不要把流程改造定位为众多计划之一

流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行，否则就会半途而废，无法达成预期的效果

三、流程改造的原理及信息技术的应用

改造思考的切入点

•公司既有的规则、流程、习惯、组织结

构都不是神圣不可侵犯的

•决策决定方式

•资料收集方式

•工作安排方式

•原有控制方式

•信息的产生及传递方式

•经理人及员工的角色

流程改造的关键因素：

1.以顾客导向式的思考模式

2.信息发生与取得同时

3.工作与决策同时发生

4.以具有管制功能的方式处理讯息

5.流程负责人或承办人自行处理，而不必

动用专业人士

6.平行式的流程处理

7.地理上的分散可以集中处理

8.第一线员工的自主权

9.流程是否具有附加价值

流程改造就是：

1重新对流程做彻底且系统化的认识

2从满足顾客的观点重新设计事务流程

3工作设计及价值理论的方法发展

流程改造的基本信息技术应用

流程模式之建構與分析

網路/網路管理

資料庫/資料安全性

工作站或個人電腦

资讯技术应用

1快速的操作系统开发工具

2语音系统

3自动书认系统

4地理信息系统及全球定位系统

5流程管理系统

6影像及文字处理系统

7电子邮件传递系统（E-mail）

8电子交易系统

9行动及远程处理系统

10无线网络

11仿真工具系统

12多媒体系统（。

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）

四、企业流程改造的实施方法

阶段一准备期

高阶主管流程改造的展开：

1需求分析

访问公司负责人确立公司目前遭遇之问题类型，如法令及政府政策之改变、或竞争者之策略变化，并确认公司目前的需要是求生存、预防落后、积极扩张。

同时询问公司目前的市场状况，未来的目标及改造的期望。

2建立共识及成立改造主导小组

透过当面研讨的方式，使高阶人员对企业流程改造有相同的看法：

a透过资深管理之研讨，建立改革之共识

b组成项目小组

c建立改造运行规则

d分析会受改造影响的部门

e设定改造的目标及优先级

3教育训练

透过教育培训使小组成员有相同的改造知识背景

训练的范围内容有;

a流程之基本概念课程

b顾客需求调查、绩效指针之选择与评估

c流程分析及改造

d组织与流程

e信息策略及企业整体策略

f改造计划拟定技巧等

阶段二计划评估期

1组织评估

a了解企业的组织架构

b了解企业的绩效量测系统

c了解企业内的人力资源配置

d了解管理风格

e沟通管道及沟通形式

f接受变革的能力

2企业经营评估

产业面及企业环境面--潜在的加入者、客户、产品或服务的替代者、供货商、竞

争者、通路及相关外因素如法规、环境等

a了解企业经营的情况与其目标

b了解企业所处的产业状况

c达成企业目标所需的竞争需求

d经营结构及品质要求程度

3顾客满意度调查评估

a找出关键顾客的需求

b取得顾客满意度资料

c标竿企业绩效指针值

d接收及解读顾客的抱怨

4信息技术应用评估

a竞争者信息技术用用评估

b关键信息技术运用趋势评估

c企业现有信息技术应用评估

d企业未来信息技术应用评估

阶段三流程评估与改造设计

1流程评估

a确认外在客户-找出企业与顾客、供货商互动关系的流程

b定义企业流程的绩效评估指针

c确认现有的流程运作模式

d确认公司内部与外部流程的运作模式

e确认流程对顾客的价值

f确认流程与组织的关系

g确认流程之资源及成本

h决定流程优先级

2流程设计

a了解现有流程架构及其目标、范围

b流程结构检讨比对

c检讨流程各活动间的责任归属

d确认流程绩效指针

e检讨瓶颈点及切入点

f管制点、接口的重新设计

g确认新流程

h建立量测评估系统

阶段四实施与转型

1订定实施计划

2计划试行

3教育训练

4检讨改善

阶段五管理评估

1流程管理、绩效评估

2维持、持续改善、改造

流程改造的胜利（实例说明）

1美国爱特那人寿与意外事故保险公司（AetnaLife&Casualty）

一般要花28天时间处理房屋业主的保险申请，经流程改造后实际上只需26分钟玖可把事情办好。

2克莱斯勒汽车公司（Chrysler）再通过其对采购部门购买任何东西时，即便是价值不到10美元的小文具，却带来花在审核、签署、批准等手续上300美元的内部费用。

3德州仪器的半导体集团要花180天才按订单向集成电路的客户发货。

而竞争对手通常只需花30天。

4通用电话电子公司（GeneralTelephone&ElectronicsCO.,）GTE的顾客服务部门在接到顾客第一次电话后，只有2%能及时解决顾客的问题。

5百事可乐公司发现他寄给零售商的发票中44%有错误，这导致大量的调解费用与客户不断的纷争。