加强资金管理 强化预算控制 努力适应直管站段和生产力布局调整需要.docx
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加强资金管理强化预算控制努力适应直管站段和生产力布局调整需要
加强资金管理强化预算控制努力适应直管站段和生产力布局调整需要
——————段由原--**个段合并而成,管辖三条干线、六条支线,担负1704.231公里、197个车站、25128.647换算道岔组的信号设备维修养护任务,段固定资产12.6亿元。
路局直管站段和生产力布局调整以来,我们结合实际,加强资金管理,强化预算控制,在规范和完善财务管理方面做了一些有益的尝试。
一、新体制下财务管理面临许多新的课题
作为四段合一的基层站段,我们存在着管界宽、原有政策差异大等问题,在资金管理、成本控制等方面,面临着许多新的挑战和考验:
一是四段合一后,我们面临着资金分散、风险点多、“一段多制”、远程监控等重大的现实问题。
二是管辖范围扩大后,铁路沿线部分车间所在地区没有银行网点,难以保证运输生产现场资金供应和职工工资及时足额安全发放。
三是原属各段的多经企业整合工作没有及时跟上,“一家人、几扇门”,加强对段托管的多经企业实施有效监管,妥善协调解决各方面的利益关系,管理难度比较大。
四是传统的财务观念与“预算管理、刚性约束”的要求有距离,类似“等、靠、要”的观念在短时间内难以消除,对预算超支持观望态度,寄希望于路局年底解决。
五是成本定额体系不健全,无法对成本实施有效控制。
六是有限的资金供给与大量的成本需求矛盾十分突出。
七是优化整合生产力布局调整后的既有经济资源,还有很多工作要做。
面对这些重大而现实的紧迫问题,我们立足自身实际,主动寻求突破,强化规范管理,积极思考应对措施,促进财务管理工作有序可控,更好地服务于铁路运输生产。
二、以资金管理为主线,健全制度,明确责任,筑牢资金安全屏障
2005年以来,铁道部、铁路局在资金管理方面出台了一系列文件,我们认真贯彻落实上级文件精神,牢固树立资金风险意识,努力做到“四个规范”。
1.严格分清资金管理职责,规范资金管理制度。
保障资金安全,明确职责是前提,完善制度是保障。
我们严把“三个关口”:
一是严把制度建设关。
制订、完善了《财务管理控制制度》、《货币资金管理制度》等11项内部控制制度,对岗位职责、“一支笔”审批、资金管理责任追究等方面进行了明确规定。
二是严把职责落实关。
根据路局对资金使用审批权限的规定,严格执行大额资金集体决定、使用联签、动态报告制度,决不触及“严禁对外投资、借款、担保”的“红线”。
去年以来,段资金委员会根据路局规定的权限对3项资金使用进行了审批,涉及总金额达210万元。
三是严把考核兑现关。
严格按职责大小分层次兑现资金管理效绩考核,截止6月底,全段累计节约资金700万元,实现资金效益20余万元,我们按规定对相关人员兑现了奖惩,全段资金运用情况良好,杜绝了资金损失情况的发生。
2.实行财务归口、资金集中,规范现金和银行存款管理。
现金和银行存款是资金安全隐患的高发区,我们在加固资金安全防线上认真落实了“四个到位”。
一是银行账户清理到位。
严格按照路局批复开立银行账户,禁止多头开户现象。
全段银行账户(含多集经、工会)由原来的30个减少到现在的20个(每个多集经企业有一个基本户、一个纳税专户),主业只设一个账户。
二是手续规范到位。
严格执行库存限额及现金使用范围,支付手续规范齐全,现金保管现场“三铁一器”完整有效。
严格岗位不相容规定,空白支票和印鉴分人保管,现金日清月结。
三是监督检查到位。
财务主管每月至少2次对库存现金进行抽查,每月末对银行存款日记账与银行对账单逐笔核对,以确保账实相符。
四是集中归口管理到位。
全段资金使用“一个标准、一盘棋”,材料物资采购完全由段统一集中办理,财务部门直接支付,减少中间环节,提高资金周转速度。
实行合同统一归口管理,严禁车间、班组、机关科室擅自对外签订合同,所有的现金收入全部由财务部门办理,防止了车间、班组、机关科室通过截留现金收入以及利用奖金二次分配节余资金诱发“小金库”问题。
3.坚持“一卡制”,规范个人款项支付,确保资金安全。
针对段管界较大,车间、班组较分散、易地车间相当多的实际,为确保沿线职工个人款项支付及时到位、资金安全万无一失。
我们改变了原来异地职工工资的现金发放方式,积极主动与建行和邮局联系,签订了委托代发工资协议。
目前,全段14个车间职工工资全部通过银行或邮局代发,并将一次性奖金、社会保险费等5项费用纳入“一卡制”上卡范围,规范了个人款项的支付。
实行职工个人款项支付“一卡制”,既消除了现金发放所带来的资金安全隐患,也为一线职工解除了后顾之忧。
4.切实履行多经企业托管职责,规范多经财务管理。
我们按照“明确责任、规范补主、监督到位、促进发展”的总体原则,坚持“一严二禁三加大”,切实履行监管职责,推动多经企业在规范下求发展,在发展中创效益。
一是严格落实管理职责。
段成立多经企业管理委员会,作为多经企业经营管理最高决策机构,统一研究制定多经企业发展规划等重大问题。
上半年,我段组织召开了2次管委会会议,对11项决策范围内的重大事项进行了研究,其中批准实施的7项,暂缓实施的1项,否决实施的3项。
实现多经企业经营管理活动对管委会透明化,多经企业经理直接对管理委员会负责,定期汇报经营情况,提供财务报告。
多经企业决策权的透明化、决策程序的民主化,防止了“小集团”格局出现,为降低经营风险、规范管理创造了条件。
二是禁止多经企业对主业“暗补”。
去年,为了改变主业随意以各种名义向多经企业收取补主费用的状况,我们重新对主业与多经企业之间的经济关系进行了清理,清理结果显示,多经企业共占用主业设备7项,资产总额124万元。
根据清理结果,重新制定资产占用费收取标准,按资产占用总额的5%计算,全年共应收取资产占用费6.2万元。
对多经企业向主业“暗补”的业务招待费、通讯费、短途运输费等5项费用予以取消,上半年共减少多经“暗补”支出4万元。
资产占用费等补主费用全部按合同要求管理,理清解缴渠道,明确解缴时间,规范核算方式,主业对所有多经企业“一把尺子”,变“暗补”为“明补”,减少了补主项目,统一了补主标准,理顺了主辅经济关系。
三是加大对多经企业的监管力度。
我们根据“同类业务不分设、临小业务不单设”的原则,对全段托管多经企业进行了整合。
原西昌电务段合并前,两段共有多经企业6家,银行账户11个,整合后现有多经企业4个,银行账户6个。
多经企业的整合,为有效监管奠定了基础。
考虑到主业相关部门“不敢管”的问题,段多经管委会通过授权的方式,定期委托主业财务、劳资等综合部门对多经企业资金、资产、业务、合同等方面进行检查,提供书面检查报告,向管委会专题汇报。
今年上半年共授权进行了3次检查,其中2次例行检查、1次专项检查,提出整改建议6条,采纳5条。
通过以上管理措施,不仅没有制约多经企业的发展,而且取得了显著的经营效果。
今年上半年全段多经企业产值实现460万元,比去年同期增长10万元,实现利润5.5万元,比去年同期增长1万元。
三、坚持以预算管理为基础,强化预算刚性约束,确保财务预算有序可控
1.依托预算管理机构,层层分解责任。
全面预算管理体系是一个有机整体,分解预算责任是预算管理的本质要求。
为确保预算责任分解落实到位,我们突出发挥“三大作用”:
一是发挥预算领导机构的协调平衡作用。
我们成立了以段长为组长、副职领导为成员的预算管理领导小组,担负落实路局预算管理要求,履行审批预算方案、监督检查预算执行情况、考核预算执行结果等重大事项的职责,特别是协调平衡运输生产、经营目标等关键环节结合部的矛盾。
二是发挥预算工作组的上传下达作用。
成立了由财计、劳资、技术、材料、行办等部门负责人组成的预算工作组,负责在段预算管理总体原则下,提报预算建议方案、跟踪预算执行情况、分析预算执行结果等具体事项,在预算管理领导小组与预算执行主体之间发挥桥梁纽带作用。
三是发挥生产车间的现场控制作用。
生产车间对生产现场作业中的成本消耗水平把握更加客观、合理,在成本过程控制中具有很大优势。
因此,我们在预算下达后,充分参考车间意见,指导、帮助车间合理确定支出范围,压缩不必要支出;在预算执行过程中,在预算额度内给予车间一定的自主决策权,充分发挥车间的职能和独立作战能力。
段对车间如此,车间对班组甚至班组对个人也如此,全段的预算责任得到层层分解,预算控制的压力实现了全员共担,较好地改变了车间、班组只管生产、管安全,不管成本控制的现象。
2.重新制定消耗定额,确保预算效果。
为保证预算管理取得成效,我们在“查对标”的基础上,重新组织领工区及科室负责人,充分考虑近年的历史成本及材料、设备更新换代速度,在综合市场价格、年损耗率、使用周期等因素后,经过认真调查分析和技术测定,制定出一套较为合理的定额,包括每组道岔年日常消耗材料定额、轨道电路年日常消耗材料定额等25项。
与路局直管前实际支出水平相比,信号设备中修定额由原来的2000元减少到现在的1500元。
通过重新制定消耗定额,改变了过去注重历史成本的观念,为预算的分析、考评提供了可靠依据,也为预算控制的效果提供了保证。
3.科学合理编制预算,发挥引导作用。
一是严格执行预算编制程序,加强沟通。
2006年,我段在安排下达预算前,首先由预算管理工作组对各科室、车间、班组提报的预算数据资料进行加工分析,并通过对接方式,与段属各预算责任主体充分沟通,结合我段各种资源的实际配置情况、主要生产任务以及生产经营必保目标和奋斗目标,编制出预算草案。
二是坚持轻重缓急原则,实行排队机制。
在收到路局下达的预算后,我们立即召开由预算管理领导小组、预算工作组参加的预算协调会,本着“保重点、压一般”的原则,重点是保证运输生产设备的正常维修支出预算,压缩间管费预算。
比如:
--北编组站开通在即,--东驼峰在过渡期间没有安排大修,不投入安全没保障,多投入又将形成闲置浪费。
我们在日常维修费预算十分紧张的情况下,通过优化成本结构,腾出成本预算空间9.5万元,同时开展修旧利废,把西昌南、广元南驼峰大修换下的制动轨共20根进行倒边利用,确保了运输安全。
生产用水、电在上年实际基础上压缩10%安排,短途运输在上年实际基础上压缩30%安排。
充分参考消耗定额,确定各项预算指标,同时预留一定的费用作应急使用。
科学合理的预算,增强了预算责任主体在执行过程中的可操作性,充分发挥了预算对运输生产的引导作用。
4.强化经济账册管理,实现动态监控。
科学合理的预算能否发挥作用,关键是预算的执行能否“严得起来、落得下去”,使每一项业务的发生都在预算控制之下。
我们借助经济核算账册,实现了对预算执行过程的动态监控。
经济账册按预算责任主体实行“一人一卡”制,对涉及成本的每项重点业务逐笔进行登记,对各预算责任主体的预算内支出、临时性调整预算等予以全面反映。
同时,随时掌握成本动态,实行超支预警,超出经济账册预算的支出不再办理。
通过经济账册管理,树立了全段“先算后干”的成本效益意识,改变了事后监督的单一方式,形成了事前、事中、事后监督相结合的预算监控模式。
5.兑现预算执行考评,严格奖惩制度。
我们按月按季召开经济活动分析会,根据《成本费用管理办法》及《----段经济责任制考核细则》的规定,将各预算责任主体及车间使用经济核算账册情况作为预算控制业绩进行考核。
考核按季兑现,如在考核期内既保证了安全生产又未超预算控制数的责任主体,则给予奖励。
今年年初,我们对全面完成----年预算控制的责任主体给予了人均1000元的奖励。
今年上半年对预算执行过程中出现过错的12人次给予了200-500元的经济处罚,共计考核奖金3600元。
---年以来,面对新体制提出的新课题,我们抓住生产力布局调整契机,不断探索实践,坚持应时而变,顺势而为,资金安全得到了保障,全面预算管理向全员、全过程、全方位拓展。
在运输安全得到保证的前提下,----年,我们实现预算节余3万元,今年上半年也实现了预算收支平衡。
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