东风汽车信息系统建设之ERP系统建设项目可行性研究报告.docx

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东风汽车信息系统建设之ERP系统建设项目可行性研究报告

东风汽车信息系统建设之ERP系统建设项目可行性研究报告

1.项目背景

东风汽车股份有限公司，是由东风汽车公司独家发起，采用公开募集方式于1999年7月15日创立的股份有限公司。

现拥有轻型车厂、柴油发动机厂、铸造厂和东风康明斯发动机有限公司50%的股权。

公司主要从事1-3吨东风系列轻型车、东风康明斯系列柴油发动机的开发、设计、制造和销售业务。

现已建成型车厂，形成了年产5万辆轻型车的能力，通过挖潜和技术改造，使柴油发动机厂和铸造厂的生产能力基本满足年产6万台发动机的要求。

作为东风汽车集团四大块之一，东风汽车股份有限公司（以下简称东风股份）制订了明确的战略方针和战略目标，虽然在1999年7月才成功上市，但在1999年已经取得了销售额30多亿人民币、利润3亿多的好成绩，用集团7%的资产和人员，创造了集团30%的销售额。

2000年上半年实现主营业收入16.5亿元，净利润2亿元，呈现良好的增长势头。

股份公司的产品在品牌、技术知名度、产品的综合性能方面与国内竞争对手有相对的优势。

面临竞争激烈的轻型车市场以及入世对汽车行业可能造成的冲击和变化，如何提高质量和降低成本，同时更重要的是如何快速响应市场的变化、实现持续创新，如何响应客户个性化需求、实施客户关怀并提高客户满意度，是摆在股份公司管理者面前的问题。

2．东风股份现状分析

通过对东风股份调研所获信息的整理和分析，使我们对东风股份的现状、目前存在的问题以及对系统未来的应用需求有了较为清晰的认识和理解。

2.1资源配置效率分析

依据1999年上半年的财务数据，现将东风股份各业财务指标分析结果列在下表中：

营业收入（万元）

营业毛利（万元）

营业收入结构比

营业毛利结构比

毛利率

发动机

126,205

44,676

40.9%

94.9%

35.4%

轻型车

179,351

3,109

58.1%

6.6%

1.73%

铸件

2,997

-704

1%

-1.5%

-23%

股份公司合并

308,553

47,081

100%

100%

15.3%

人员配置及产出表

在岗人员

营业收入（万元）

人均销售额（万元）

人员占股份公司比例

柴发厂

1350

126,205

93.49

29.4%

轻型车厂

（含销售公司和专营部）

2003

179,351

89.54

43.6%

铸造厂

1112

2,997

2.70

24.2%

机关

125

----

---

2.8%

股份公司合计

4590

308,553

67.22

100%

从上表分析结果中我们可以看出：

柴油发动机厂和轻型车厂创造了股份公司99%的销售额和全部营业利润。

柴油发动机厂以29.4%的人员（资产数据不详）创造了公司94.9%的营业毛利，决定了目前股份公司的核心竞争力。

轻型车系统以43.6%的人员创造了6.6%毛利，毛利率仅为1.73%，赢利能力令人担忧。

铸造厂毛利率高达-23%，可见在没有改变的情况下，加大铸造厂生产规模，会带来更多的损失。

2.2业务流程分析

通过对东风股份业务流程的分析，可以发现目前公司业务流程环节存在着一些的问题和困难。

2.2.1销售流程

一个完整的销售流程应包括市场研究、销售计划、市场推广、渠道建设、销售定单处理、客户服务、售后服务等一系列环节。

然而东风股份公司的销售流程却支离破碎，缺乏完整性，从而导致销售业务处理效率低下，销售成本过高。

具体表现在以下一些方面：

销售公司没有负责市场推广的营销职能，也没有具体部门负责营销工作。

广告由公关部负责，在职能设置上与销售流程脱节。

销售体系上存在不统一的六条销售线（销售公司、小霸王专营部、轻型车厂市场服务部、轻型车厂底盘部、柴油发动机厂、铸造厂），资源、渠道不能共享，效率降低。

订单处理流程不畅，交货常常不及时，紧急订单、客户个性化需求订单不能快速响应（流程涉及销售、技术、生产、财务等部门）。

经销链上的库存（包括公司产成品库存和经销商库存）并未得到实时掌握和很好控制，导致成本加大并存在潜在的经营风险。

客户信息、客户档案（包括维修档案）不完善，缺乏相关管理手段。

售后服务体系不统一，资源不能共享。

备品备件不能及时响应需求。

售后维护和服务费用并未计入到整个销售成本或费用中。

按照基于活动的成本核算的理念来看，可以考虑预提一定比例的费用，用于售后维护和服务费用，以真实反映企业经营状况。

销售部门在一定程度上应用了计算机信息管理系统，但基本上属于本地化应用（信息孤岛），如不能和服务管理系统、库存管理系统、财务管理系统、物流储运等系统集成

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2.2.2采购和库存管理流程

国内企业采购模式发展过程一般分为四个阶段：

计划采购、竞争采购、优化采购和战略采购。

股份公司采购模式上基本上仍停留在计划采购阶段，存在较多的关联采购和单一供应商采购；总体来看供应商（包括通过载重车公司的采购）存在质量、服务、成本等方面的问题。

当然这一块也涉及到东风汽车集团的体制问题。

缺乏完善的供应商管理体系（包括供应商认证、产品质量跟踪评估等）。

采购计划与生产计划不能很好配合，经常出现短缺件现象。

库存管理在库存结构、动态性、时效性和准确性方面存在一定的问题，而且对于物料清单BOM的维护也不具有即时性和统一性，从而有关各方不能即时准确地掌握库存变动和采购信息，有碍于生产的有效组织和即时交付，并由此而影响到销售的实现，这种影响还在进一步加大。

原材料库存数量的有效控制尚有很大空间。

2.2.3生产流程

难以适应个性化生产方式，不能实现对市场的快速反应。

随着我们从过去“生产导向型”时代进入到“客户导向型”时代，商品短缺时代以规模化组织生产以降低生产成本并取得竞争优势的生产方式已一去不复返了，取而代之的是根据客户需求组织个性化生产。

在这种情况下，没有计算机管理系统支撑的生产组织便不能实现对市场的快速反应，体现出对混合制造模式的不适应性。

物料清单BOM、工艺路线不统一，缺乏统一管理，对生产采购带来较大的难度。

存在较多的在制品和半成品库存，使生产成本加大。

适应性产品开发流程不畅。

设备维护包括备品备件的管理是存在的一个较大的问题。

可以预计随着销售量的扩大，生产能力紧张的时候，会暴露出更多问题，从而可能会对公司带来更多的损失。

2.2.4财务管理流程

由于我国长时间实行的是计划体制，企业基本没有自主经营权，企业只关心生产，不关心盈利。

体现在财务会计上，只要求把已发生的业务核算清楚即可，而对预算、控制等要求不高。

市场经济体制改革以来，随着财务会计与国际逐步接轨，我国企业普遍引进了西方先进的财务管理思想，但实际应用情况远远落后于理念。

纵观国内大部分企业的财务管理现状，基本还停留在业务核算层次，即财务部的员工大部分时间就是和凭证、账簿及报表打交道。

财务部门仅仅起到事后核算的作用。

这在股份公司也不能例外。

一些其他国内企业财务管理常常存在的问题，在股份公司也得到了体现，如财务管理内容不足，缺乏动态性；如财务管理与生产、采购、销售脱节；如财务信息不准确，财务数据时效性较差，从而使经营风险无法有效控制等。

值得一提的是虽然轻型车厂、柴发厂、铸造厂财务人员统一归口证券财务部管理，但并未在岗位设置的层次上实现集中，各厂和销售公司仍然分别设置独立的财务岗位。

可以设想，如果实施严格意义上的财务集中管理，可以有效减少重复劳动、提高整体工作效率、改善财务预算和分析能力并提高财务控制的有效性。

证券投资管理与财务管理混为一体，不能体现各自的管理目标；成本中心、利润中心、管理中心的划分不明确；应付帐款管理不规范等。

总而言之，股份公司财务管理存在的问题是流程、模式和具体管理手段方面的问题，要解决这些问题，就要考虑提升财务管理理念，优化财务管理流程，建立整合集中的财务管理模式，并配合以具有先进财务管理思想的信息系统。

2.2.5其他业务流程

研发环节（包括适应性产品开发）

中国汽车行业的竞争并不仅仅是停留在价格（成本）方面的竞争，“持续创新”可能是企业取得竞争优势另外一个重要的手段。

如何加快适应性产品的开发，以快速响应客户的个性化需求，如何缩短新产品研发周期，及时适应市场的变化，是股份公司需要重点考虑的两个问题。

就目前掌握的资料来看，公司在这方面存在比较大的问题。

公司缺乏完整的绩效指标监控体系

公司缺乏完整的绩效指标、评价与监控体系。

完整的指标体系，不仅包括财务指标，还要包括非财务指标，不光包括静态指标，还要能反映出公司未来发展趋势、利于控制潜在风险的动态指标。

科学的指标体系应该是基于流程，并为实现业务流程效率不断提高服务。

相对的成本劣势

公司在与国内主要竞争对手比较时，成本居于一定的劣势。

从基于活动的成本理念来看，公司降低成本的因素包括多方面，如控制物料与生产成本、控制产品研发成本、控制销售与服务的成本、控制质量成本，以及控制一些其他的间接成本等。

公司存在经济规模（固定投资较大）问题，但并不仅仅只是这些。

从股份公司1999年财务报告中，存货总额高达3.07亿元（包括原材料库存0.165亿元、半成品库存1.44亿元、在产品0.32亿元、产成品0.376亿元、修理备用件0.22亿元）。

这里的存货尚未包括公司经销商成品库存。

按照统计数据，实际的存货成本（包括利息损失、仓储费用、库存损坏、跌价、机会损失成本等）往往高达存货价值的25%。

可以想象，这里存在的巨大改进空间和改进机会。

要解决这些问题，首先要树立流程管理的思想并建立完善、优化、面向顾客、协调顺畅、快速反应的业务流程体系。

这是从面向职能管理过渡到面向流程管理。

从面向职能管理过渡到面向流程管理是一次大的转变，这将引发对传统“科层制”管理模式突破的要求，未来的管理模式将依据新的流程管理建立“扁平化”的新型组织。

同时必须考虑到计算机信息技术尤其是Internet技术的充分应用，必须意识到信息技术对业务流程和管理模式所可能带来的变化。

从另一个角度来看，优化的业务流程体系和管理模式也离不开信息系统的支撑。

要进一步提高股份公司尤其是轻型车业务线的盈利能力，就要进行价值链分析，强化价值链管理（VCM），并可在此基础上利用信息系统建立公司绩效监控体系，以显著提升公司管理水平。

3．管理改造总体思路

通过对东风股份管理现状的分析，我们提出了东风股份管理的整体改造思路：

3.1管理改造原则

3.1.1BPR的核心思想和主要原则：

要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。

BPR强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。

并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；

BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链”流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；

BPR要求先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。

在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；

BPR要求在建立新型“扁平化”组织运行模式时，需要重视现