怎样成为一名优秀的企业策划人.docx

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怎样成为一名优秀的企业策划人

怎样成为一名优秀的企业策划人

　　随着我国经济的发展，特别是在加入WTO以后，企业为了在激烈的国际竞争中求得自身的生存和发展，越来越注重企业策划在生产经营中的作用，优秀的企业策划人也愈加受到企业的青睐。

那么，企业策划人需具备什么样的素质，怎样做才能成为一名合格的企业策划人呢？

　　一、什么是企业策划人

　　企业策划人就是运用策划学的决策、计划、竞争、预测、管理，创新的基本功能，在调查、谋划、评价、反馈的程序过程中，科学的设计、选择一种改变企业现状的规划蓝图。

把产品策划、广告策划、竞争策划、CI策划和公共关系策划等容为一体，形成系统有序的企业策划流程，为企业管理和决策提供依据。

塑造企业形象、实施名牌战略，突出企业精神和经营理念，建立企业标识和行为规范是策划人所追求的目标。

而其终极目标就是使企业获得持久利润。

　　企业策划人是企业策划机构中的职业人，也是企业的“智囊团”和“谋士”。

　　二、企业策划人的基本条件

　　策划是一种创造性的思维活动，要在日常或商务活动中善于用心、动脑，扑捉信息，观察人和事，养成特有的思考能力和思维方式，因此要求策划人要头脑灵活，思维敏捷，创意新颖，规划超前。

　　企业策划人要具有大专（本科）以上学历，并且要有两年以上的在企业生产和商务活动中的工作经验。

在文稿撰写、口语表述、组织协调、电脑及外语等方面要有较高的水平。

　　要有自信心和倍受企业信任的素质，要有把个人的目标与企业的策划、目标、利益相一致的团队精神和企业策划严格保密的人格品质。

　　三、企业策划人的能力要求

　　企业策划人的工作范畴广，内容复杂、责任重大，因此对策划人在知识水平和工作能力上都有很高的要求：

　　1、知识能力要求

　　企业策划人要具有策划学、广告学、经济、文学、政治、思维学等方面的相关知识：

并能掌握有关系统论、控制论、信息论，未来学等方面的基础理论。

对于各种情况和多种信息进行科学的分析和判断，对事物变化的趋势作出准确的评估。

哟有远见卓识和创造力，敢于大胆提出具有构思严谨、设计别致、选择合理的企业策划。

　　2、实际能力要求

　　策划是一门科学，更是一种艰苦的具有创造性的思维活动和脑力劳动，所以企业策划人要具备较强的实际工作能力。

　　第一，掌握策划书的制作方法和写作技巧。

能把策划书中封面、序文、宗旨、内容、预算、策划进度表，有关人员职务分配表，策划所需的物品及场地、策划的相关资料等内容统一结构起来。

在撰写过程中，要对设定的状况，尽量简洁扼要的描述；要引人入胜的描绘策划主题；要详细的描述整体形象，分细类按一定逻辑展开。

在策划书中不能透露企业策划的核心机密。

　　第二，全面掌握企业策划的基本程序和要求，能独立完成设定问题（课题）与目标、环境分析、组织实施、效果评价与反馈策划工作。

了解专题策划的特点和内容，并能够按其流程运做。

在市场营销战略策划上，能够在市场机会分析、企业目标与市场定向、制定市场营销战略，制定市场营销计划与政策，执行与控制市场营销、评价结果等方面作出具体的计划。

在产品策划上，能从设想出发，经过评估、择优，再经不断考验、修改，最后获得有竞争力的新产品等等。

策划的成功就是企业的成功。

企业策划在企业中有着不可替代的作用。

那么，企业策划到底分为那几大领域呢？

　　按照WBSA（世界商务策划师联合会）的分类方法，策划分为五大领域：

　　1、战略策划：

即制定企业长期的发展新方案。

战略策划方案是一个包括市场机会、根本目的、主要手段、竞争手段、行动步骤的思想体系。

在既有优势的支持下，“市场机会”使企业确保手战告捷，体现出新优势：

“竞争手段”是把已经奠定的优势保持到目标实现时的工具，独特的资源、组织文化、经营技术、专利技术等都是典型的竞争手段：

“目的”是组织的终极价值观，如实现社会大同等：

“目标”是“目的”的具体实现程度的指标，如达到小康水平：

“目标”与“目的”有时候一样有时候不一样：

“行动步骤”是向目标迈进的各阶段划分，便于分清轻重缓急，便于认识战略的逻辑关系。

　　2、生态策划：

就是制定在特定时间、环境下的组织生存状态新方案。

生态策划方案是一个包括企业各种业务之间、与各个合作伙伴之间、内部各个部门之间、投入产出之间、目标与目标之间等主要关系的总和。

生态策划以促使组织与当前环境相协调存在为目的，是实现战略的保证，为企业战略服务。

例如产业规划（多元化或专业化程度的设计）、经营方式设计等。

　　如果说战略策划是规划出一条“大河”，那么，生态策划就是规划“河段”甚至设计“截面”。

　　3、融资策划：

制定在延缓代价的条件下企业获取或借助资源的新方案。

融资策划是一个包括资源发现、识别、开发、利用、处理等环节的操作系统。

融资一般分三个层面展开，即资本、品牌、产品。

融资要以以资本为代表的资金、以品牌为代表的无形资产、以产品为代表的有形资产为手段，融入的资源也无外乎资本类、品牌类、产品类资源。

　　融资策划是企业战略过程中规模扩张的基本保证：

融资策划是组织生态价值的外在实现的主要方面，不能融入资源的生态是不良生态，反之，没有良好的资源融入，企业生态也难以优化：

融资策划也为管理策划提出了任务。

　　4、管理策划：

制定非人力资源与人力资源相配合的新方案。

管理策划方案是一个包括机构设置、岗位设置、岗位标准、业务流程、保证机制等方面的操作系统。

策划与管理分属决策和执行两个过程，但负责执行的管理也有一个不断创新的问题。

管理策划产生的新方案是战略策划方案中的重要战略手段，是调整企业生态的重要工具，是消化与转化非人力资源为企业新价值的过程。

　　5、营销策划：

制定关于产品、形象等组织价值在市场上实现的新方案。

营销策划方案是一个包括产品定位、价格定位、渠道定位、市场定位、促销手段等方面的操作系统。

是企业的战略手段之一，是企业与外部环境相连接的界面，是企业融资的目的，是管理策划质量的最终检验。

目前许多策划人主要集中在营销策划这一领域。

　　通俗的讲，战略策划管企业过程，生态策划管企业现状和状态，融资策划管企业吃入营养，管理策划管企业消化吸收资源，营销策划管企业输出由营养转化来的动力。

　　在具体的策划中，一般的没有策划领域界限，一个综合性很强的策划方案很可能包括了甚至全部的策划领域。

由此可见，要想成为一名企划人，必须是一个全才、通才，可是这对于许多人来说，掌握这么多知识、技能，特别是一些宝贵的经验，并不能一蹴而就，因此，企划人必须不断的学习、感悟，这样，我们在周而复始的学习中不断进步。

企业策划的三步走

做一个好的企划人有三步必须要很明确：

前期的市场调研，中期的创意以及后期的市场执行力。

从最初刚入行的角度来看，能够想到一个好的创意，好像比什么都重要，这就有前几年被媒体炒得火热的“点子大王”——何阳，那个时候据说，他何大王一个点子可以卖到40几万，这在当时可是个天价，即使是在今天，这个价也不在小的。

对于当初的狂热，要很冷静的来看待现在，相对于大部份人而言是困难的，这是个落差，所以时至今日，要在国内找出个真正意义上的策划人，仍然是极其艰难的。

对一个策划的全面性，上下一线性，大家对此的认识还是不明朗的。

现在就自己的认识，来阐述三个步骤：

第一步市场调研

对于这一点，是很模糊，因为就一般规律而言，首先要有了计划，然后才能去市场上调查和研究，看看计划是不是能和实际相符？

是不是能被市场所接受？

是不是能被消费者所消化？

所以关于这一点界点是很模糊的，因为从市场中回来的时候，很可能会推翻了原来想的很完美的方案，会发现什么叫纸上谈兵！

所以，通常为了避免无用功，会选择在出创意前去走市场，带着目的和想法去，最好是可以跟着销售人员一块跑市场，因为销售员一般会在市场中有一些忠诚客户群，然后由他带入，市场中的客户就比较容易配合，也实现了调研的有效性。

当然，除了走访市场外，还要查询相关的资料，只有在大量的事实基础上，然后作出自己的方案，在大量的事实面前，可以让自己从前人的路上出发，这有点捡了便宜，因为至少你不会去犯同样的错误，有个实践教训，有一次我写份报告，一直很顺手，感觉企业笨死了，这么大个漏洞没发现，可是有次偶然上了该企业网站，才发现企业最回避的就是我所发现的，发现自己的计划书与企业文化背道而驰，这真的是个大笑话，后来自己把自己打倒了，因为思路被完全打断，根本不知怎么再往下走。

这是亲身体验，所以第一步的调研，看得尤其严重。

最后，当然是根据调研结果，修正原来的方案（如果是先有计划的话），调研往往可以给人以灵感，作出来的方案对市场，对消费者来说，说服力就要强得多了，可行性，可操作性也会相应的提高。

第二步灵感点亮生活

这里用一西门子的广告词来做为小标题，是觉得对一个策划人而言，灵感尽管重要但是同样重要也容易被人忽视的一点是，来自生活。

前面我提到的市场调研，说白了就是对生活的洞察，也就是发现大众心理，挖掘消费者需求。

坐在办公室里，只能是闭门造车，就是写出的方案，大部份也是缺乏说服力，或者远离市场和消费者的，对于灵感的激发，古今中外有若干说法，我就不再此多赘了。

第三步市场执行力

做好了前两步后，可千万不要小看了，这一步，如果以为把计划书交出去就好了，那真的是大错特错了，请你来做策划的企业，也铁定要赔本了。

跟进计划书的每一步，才是真的，也是实在的，让参于活动的每个人，在他出现的那一步里，起码要让他明白，这一步的意义何在？

让他领会其中的意思，才能更好的贯策执行，当然，如果有可能的话，让参于的每个人，都可以全面领会策划书的意义，对每个人自身的意义。

这些都要讲明白，讲清楚。

这是从精神上，把活动传达。

另外，对活动具体的实施，那么更要细化到每个步骤，场地，方式，参于人，时间，现场布置，以及对将要进行活动的估计。

一项计划有可能会需要一段时间，那么这其中的空档时间，很容易让参于者，尤其是销售员（因为他们本身有业务指标在考核，宣传活动很容易与日常业务发生了冲突，指标不能够完成直接影响了正常的收入），也就很容易让销售员在宣传活动中热情消退，而他们又很可能是这其中的主力，所以这个阶段的跟进是非常重要的，如何保持大家的参于热情，也就是计划被顺利进行下去的根本保证，然而对于执行力的重视，显然国内那些大家，小家还是缺乏一定的认识。

在策划这块领域，大部份人仍然在摸索，对灵感的过度依赖，而出现了中间大，两头小的异常现象，也许像我这样一个刚入行的小角来说这些话，显然是有点过了头，但这也是实际操作中的一点认识，一点从实践中来的一点体会，个人观点，以飨各位同仁。

中层管理者的职责

作为一个成功的管理者,必须首先要明白什么是管理以及管理的目的,很难想象,没有概念和目标的管理会是一个什么样的结果.

　　企业的“企”字是由“人”和“止”组成，可见我们祖先在几年年前造字的时候就已经认识到，企业管理的真谛就在于人，管理始于人而又止于人；企业之间最大的核心竞争力是人才而不是技术或者产品。

再好的技术和产品都是人开发出来的，千变万变又归根到了人上面。

　　回首我国管理历史，对于优秀的管理方法，向来争论很大，总的来分，无非是传统派和洋务派。

传统派主张通过挖掘五千多年中国的文明历史，通过历史的兴衰中提炼出真正适合我国企业的管理方法；洋务派则主张学习西方先进企业管理经验，屏弃中国传统文化的陋习。

这两种观点的冲锋在二十世纪后期达到了高潮。

各派人物纷纷拿出自己的成功案例来象大家证明自己的正确性。

　　进入二十一世纪，这两种观点开始融合，传统派开始吸取西方管理方法中的制度管理等，而洋务派也在管理过程中开始融合儒家和道家的一些思想。

中国管理到今天才算真正走上快速发展的轨道。

　　对于这些，我想从另外一个角度来谈以下我自己的看法。

　　前两年热播的《铁齿铜牙纪晓岚》就给我们上了一堂很好的企业管理课程，剧中，纪晓岚与和申的斗智恰恰告诉了我们怎么样做一个合格的中层管理者，而乾隆则告诉我们作为老板如何协调各种关系。

　　看过这部电视剧的人，多数人一直都是在称赞纪晓岚，而对于和申却颇为不齿。

其实人们在称赞纪晓岚不顾个人安危为民请命的勇气的同时，却忘记了和申在剧中所充当的调和者的角色。

和申在剧中除了是一个大贪管之外，他还是一个很好的协调者，他可以很方便快捷的调动几乎所有的官员，甚至比皇上的命令还要管用，这说明什么，说明和申与下面的官员的私人关系也好还是工作关系也好都非同一般，也可以说下面的官员很相信和申，起码在遇到危险的时候，第一个会想到和申而不是皇上或者王法。

为什么，因为和申可以在他们被动的时候充当他们的保护伞，这不能不说是一种做管理者的艺术。

这其实正反映了中国几千的传统管理思想，构建人脉和人情化的管理。

　　而纪晓岚则是一个真正的“洋务派”管理者，只所以这样说，因为在纪晓岚的眼中只要是犯了法都应该严惩，无论是平民百姓还是皇宫贵族。

在剧中他一直在寻找各种机会，想把和申这个大贪管给搬倒了，可是终其一生，也没有办到，最后还是在嘉庆登基后才查办了和申。

　　难道乾隆皇帝在的时候没有发现和申是个大贪官吗？

不！

乾隆皇帝是何等聪明的人呀，他只所以没有查办和申就是因为和申在某种意义上对于管理朝政起到了很大的作用。

也就是说除了贪污之外，和申其实和纪晓岚一样是个人才，是个管理方面不可多得的人才。

　　我们可以说，纪晓岚是一个个性耿直，是一个彻底执行制度的“洋务派”管理者，而和申是集中国传统影响于一身的“传统派”管理者。

无论是在国家管理当中，还是在企业管理过程中，这两种管理者都是需要的，任何一方面的缺乏都会出现问题，就好象剧中所演的那样，在《铁齿铜牙纪晓岚》中，如果乾隆皇帝周围没有纪晓岚，和申一定会更加的猖狂，贪污受贿之风会一发不可收拾；而乾隆周围如果没有和申只有纪晓岚的话，那势必会出现象雍正皇帝当时的情形，搞得人心惶惶，不得安宁。

所以，合理的使用这两个人正是乾隆皇帝的英明之处。

　　从这里我们可以简单的总结以下，作为一名合格的中层，所应该做到的两点。

　　第一，中层管理者是一个执行者的角度，当总经理有新的想法或者做了某种决定的时候，中层干部首先应该发挥自己的作用，认真的把总经理的想法落实，把设想变成可执行的思路，分配给自己的属下或者自己亲自去执行。

　　第二、一个合格的中层管理者在管理中只能充当“坏人”的角色。

在做任何事情的时候，都要首先想到自己的上司，就好象和申那样总是把功劳留给皇上。

而当有坏事的时候的时候，首先应该把上司解脱出来，勇敢的承担责任。

例如，当公司颁布一项对于员工不利的制度的时候，作为中层，不应该站在员工的角度跟自己的下属去说这个问题，更不能把所有的责任都推给自己的上司，俨然自己是下属的保护伞，永远替下属着想一样，这样不是一个好的中层，上司也不会重用这样的中层。

如何让薪资体系方案四两拨千斤

　　题记：

如何设计出一套科学的薪资体系方案，对许多企业来讲都是一件比较头疼的事情。

因为它不但牵扯到企业的人力成本，而且还会影响到企业营销团队的稳定和士气的高低。

　　有一个在某企业从事营销高管的朋友给我打电话，希望能够为他在公司的薪资体系方案提供一些建议。

他讲到他所在企业营销人员的主要收入来源是靠销售提成，以前曾请一家咨询公司给设计了一套薪资体系方案，但是执行后出现团队出现了不稳定现象，而且在执行过程中，计算方式烦琐，团队的抵触情绪很大。

现在公司让他来主持修订薪资方案体系，一是公司要求考核利润，利润到底该如何考核；二是营销人员的主要收入还靠提成，但是公司所销售的品种多达一百多种，给每个产品都设置一个提成额度，显然实际操作起来难度又会很大。

　　其实类似与上述这位营销高管的困惑的企业也很多，现在许多企业营销团队的薪资体系方案一般采用“底薪加提成”或“底薪加提成加费用（利润）考核”和“底薪加奖金”或“底薪加奖金加费用（利润）考核”两种形式。

“底薪加提成”或“底薪加提成加费用（利润）考核”的薪资体系方案一般会被一些新公司（市场处于开发阶段）、规模不大、企业整体产品利润率比较高的企业采用；“底薪加奖金”或“底薪加奖金加费用（利润）考核”的薪资体系方案一般会被规模较大、市场进入发展成熟期的、整体产品利润率比较低（比如快速消费品行业）的企业采用。

　　“底薪加提成”或“底薪加提成加费用（利润）考核”的薪资体系方案的优点在于能够充分激发营销人员的斗志，收入一般是下保底的收入很低，上不封顶。

但是它的缺点在于不利用营销人员的内部流动和吸纳更多的优秀人才加盟，因为现有的市场已经被原营销人员处于承包性质的状态，人员一流动就意味着原有的利益被重新分配，而新进人员则由于处于有利位置的市场被老人员霸占而不愿意进入。

长期持续下去就会导致营销团队的老化和市场丧失活力。

　　“底薪加奖金”或“底薪加奖金加费用（利润）考核”的薪资体系方案中营销人员奖金是根据各个市场的现状和企业对于市场的定位来核定某个市场的目标考核量，按达成比例来取得的。

它的优点在于有利于内部营销人员的流动和便于人力费用控制以及便于吸收外部的优秀人才加盟，它的缺点在于营销人员的收入受到相应的限制，无法像提成那样获得过高的收入，在从“底薪加提成”体系向“底薪加奖金”体系的转化中可能会受到以前靠提成收入比较高的营销人员抵制。

本文主要探讨“底薪加奖金加费用考核”的薪资体系方案。

　　那么企业该从那些方面来设置薪资体系呢？

　　一．底薪

（1）底薪是为了确保营销人员基本生活保障，这也是为了确保营销人员基本稳定和增加他们安全感的保证。

否则营销人员在一个企业连基本的生活保障也没有的时候，是难以让他们做到安心工作的，更不要提团队的凝聚力了。

（2）底薪的设置一般要根据和参考企业的实际情况、当地的基本工资水平（不宜低于政府核定的人民最低生活保障）、竞品企业的底薪状况来制定。

　　（3）底薪可根据不同职别营销人员和同一职别的营销人员划分一定的底薪层级。

比如：

不同职别的营销人员底薪设置不一样（例如：

营销总监的底薪是6000元/月，大区经理4000元/月等）和同是业务代表这一职别的营销人员可以划分一定的级别（一级业务代表1500元/月，二级业务代表1200元/月等）。

企业底薪层级需要划分为几个层级要根据企业的实际情况，但是基本上同一职别的营销人员的底薪层级应在三个以上。

　　（4）同一职别内每个人员的底薪最好不要固定，可以以半年或一年为周期，结合上级评定、业绩状况等进行综合考评来确定，这样对底薪低的营销人员来讲可以让他们通过努力来获得较高的底薪，从而激发他们的斗志，而对于那些表现不好、业绩下降等的营销人员可以降低他们的底薪，从而让他们在工作中产生压力。

　　（5）底薪最好不要参与企业硬指标的考核，比如销量等，即便是参与考核，也宜参与软指标的考核（比如执行力、工作态度等，直接由上级评定即可），而且考核的比例不宜超过底薪比例的10%。

这是因为前面也讲过底薪是营销人员的基本生活保障，如果让底薪参与硬指标的考核和考核比例过大，实际上就变成了基本保障无法做到保障了。

但是小比例的对营销人员的软指标考核，则会适当给他们施加压力，同时也便于上级进行团队管理和工作的推进。

　　二．奖金。

（1）奖金是营销人员收入的主要来源。

起码奖金在整个营销人员的收入结构中要占到50%到60%或更多。

这主要是让营销人员的收入主要靠业绩来体现，从而使他们产生足够的压力和动力。

（2）对于营销人员的奖金可以分为整体产品销量和专项产品销量（主要指企业的新产品、高利润产品、重要产品）两部分来考核。

这两部分所占权重由企业根据自己的实际情况来划定。

比如：

某个营销人员的奖金系数为5000元/月，那么可以一分为二，整体销量考核2500元，专项产品销量考核2500元。

那么他在某个月的奖金计算方式就是：

2500元*产品整体销量达成率*整体产品销量所占权重+2500元*专项产品销量达成率*专项产品销量所占权重=（备注：

*代表乘，+代表加）。

这样做的目的在于促使营销人员不但要提高自己所在市场的整体销量，还要积极去推广企业的新产品、高利润产品、重点产品，从而实现每个区域、每个市场的盈利能力。

　　（3）考核指标根据市场或区域的历史销量和企业的总体目标量以及企业对每个市场或区域的资源投入、规划等来制定。

　　（4）营销人员的奖金可以分为月奖和年奖两个部分或月奖、季奖、年奖三个部分。

月奖则是当月随营销人员的工资发放，季奖则是一个季度兑现一次，年奖则是一年兑现一次。

月奖、季奖、年奖在营销人员的整个奖金体系中所占比例由企业根据企业的实际情况来制定，但是一般来讲，在整体的奖金结构中，月奖所占的比重要适当大，季奖和年奖在营销人员奖金结构中所占比重不同职别的也可以尽量不同，越是职别高的营销人员季奖和年奖的在奖金结构中的比重应越来越高。

之所以如此设置，一是为了增加营销团队的稳定性；二是要培养营销人员有一个整体规划的意识，保持市场的稳定或是稳定的持续增长，而不是单纯为了某个月而使市场的销量忽高忽低。

之所以让季奖、年奖在奖金结构中职别越高所占比重越大，则是因为职别越高，对市场的整体规划的意识和能力要更强。

　　（5）与底薪设置一样，根据不同职别营销人员和同一职别的营销人员划分一定的奖金层级。

并且设定奖金的自动升降级标准制度，比如连续两个月目标达成率在100%以上的营销人员从第三个月起奖金自动浮动一级，连续两个月目标完成率低于80%的营销人员从第三个月起奖金自动降一级。

从而形成营销人员不靠走后门、拉关系来进行奖金升级而是靠业绩评本事来进行升降级的良好机制，有利于建立“公开、公平、公正”分配和竞争环境和机制。

备注：

在制度中需要明确每个营销人员升级只能到达自己所在职别的最高级而不能升到上一职别的奖金级别。

比如区域经理降级升级只能升到区域经理奖金的最高级，而不能升到大区经理的奖金级别。

　　（6）为了确保企业的目标达到一定水平，可以在方案中规定达不到一定目标达成率的营销人员没有奖金。

比如设定目标达成率70%以上的营销人员才可以拿到相应的奖金，那么凡是目标达成率低于70%的营销人员不拿不到奖金。

　　三．费用（利润）考核：

（1）费用和利润是一个问题的两个方面，如果对营销人员不进行费用（利润）考核，则很难保证企业营销费用的有效使用，则很难确保企业利润目标的实现。

（2）许多企业想实现对营销人员的利润考核，而结果往往与企业的愿望背道而驰。

这是因为许多企业对营销人员的利润考核采取的是产品的利润率*产品的销量，从理论上和从财务的角度讲这种办法是可行的，但是在实际的操作中却难以行的通。

这是因为利润是一种结果，营销人员尤其低职位的营销人员他并不知企业的利润是怎么计算出来的，他们并不相信企业提供的产品的利润率是真实的，而在实际情况中，产品的利润率是动态的，更何况企业都会有许多的产品品种。

因此这种利润的考核和计算方法难以获得他们的认可。

　　（3）对于广大的营销人员来讲，他们更喜欢接受的是费用考核和产品结构考核，而这两种考核到位了，企业的利润自然就会实现。

（产品结构考核已经在奖金体系部分的专项产品销量考核中说明了）

　　（4）企业要想实现利润目标的完成，费用使用的有效性和产品结构会起到至关重要的作用，单纯的利润考核不如加强营销费用的管控和完善企业的产品结构

　　（5）各个区域的费用分为固定费用加各个营销管理人员手中掌控的机动费用和总部预留的机动费用。

固定费用是企业制定的各个区域必须执行的费用，具用刚性，不可更改；营销管理人员手中掌控的机动费用则由他们在他们的权限内审批即可使用，他们可以使用，也可以不使用，使用了则计入他们的费用；总部预留的机动费用则是企业为了应付市场上出现的突发事件等而预留的费用，各个区域要想使用这一部分费用，需申请经相关领导审批后才能使用，如果使用则计入他们的费用。

　　（6）费用审批权限的适当下放是提高市场的快速反应能力、提高费用使用的有效性和及时性、提高企业利润的必要措施。

　　（7）企业可以根据以往各个区域的费用率和对区域的资源投放情况来核