人力资源管理.docx
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人力资源管理.docx
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人力资源管理
《科学人力资源管理》
课前学习课后实践手册
目录
前言5
(一)人才困境与突破的方向是什么6
(二)案例:
公司是如何进行人才突破的?
6
(三)我们的问题在哪里?
原因是什么?
9
(四)自我总结12
(五)人才突破的解决之道是什么?
12
(六)人才工厂---战略人力资源的管理体系13
一、人才战略—建立公司的A/B角15
(一)人才评价的三个要素16
(二)人才规划,就是评价,就是排队16
(三)员工非流失的18个原因16
(四)A/B角计划17
(五)小结:
总裁/总经理/老板/直线经理永远要关注B角17
二、招聘---选择大于培养17
(一)问题与分析19
(二)招聘工作的四大误区和解决方法19
(三)打开招聘和用人渠道,多一个选择多一条路20
(四)招聘的前提是制定各岗位的《招聘标准》20
(五)如何提高面试到场率22
(六)员工招聘要领:
岗位基本素质是第一位23
(七)中高管招聘:
文化价值观是第一位的24
(八)内部竞聘24
(十)招聘的底线26
(十一)招聘指导思想:
选择大于培养26
(十二)特殊情况的特殊处理27
三、录用----建立契约精神27
(一)录用的本质是价值交换,体现的是契约精神28
(二)录用流程38
(三)录用各项工作的意义31
四、培养:
把员工成长放在首位33
(一)培养员工是公司的责任33
(二)培养的基本方式33
(三)用人:
人尽其才,把合适的人放到合适的地方35
(四)培训专题35
五、职责管理:
千斤重担众人挑35
(一)战略决定流程,流程决定组织架构35
(二)组织架构设计的原则36
(三)部门核心价值36
(四)部门职能就是部门的责任37
(五)岗位职责,股东信托与自我承诺38
六、薪酬管理:
员工与公司共生共赢40
(一)薪酬与薪酬方案40
(二)薪酬基本结构40
(三)薪酬改革的风险提示41
七、绩效管理:
激发员工潜能41
(一)绩效考核的六项原则41
(二)绩效工资41
(三)KIP考核法42
(四)绩效考核结果的应用43
八、员工成长---为员工创造发展的空间44
(一)个人战略—员工成长的自驱动体系44
(二)转正---员工新职业生命的开始45
(三)晋级---拓展员工成长空间45
(四)淘汰---从职业生涯来看,也是一种成长45
(五)内部创业计划46
(六)股权激励期权与员工持股计划46
九、人才工业化:
人人皆可为圣贤46
(一)民营企业发展的瓶径46
(二)“人才工业化”解决方案46
(三)“人才工业化”的意义46
本手册应用提示47
课后作业47
我们能做的就是把赌注押在我们所选择的人身上。
因此,我们的全部工作就是选择适当的人。
——前美国通用电气公司掌门人杰克•韦尔奇
企业最重要的是人,企业对社会的贡献,一是代表企业价值的产品,一是代表企业价值观的人。
如果你的员工在企业里找到了他的价值,他就会创造出新的、符合社会需要的产品价值。
人的价值和产品的价值,它们相互滋养,构成企业持久的生命力。
——格兰仕企业(集团)公司原董事长梁庆德
我们要选择什么样的人?
……不管做什么工作,看他是否有工作的热情和激情,是否有很强的领导力,而且有做事情的执行力,而且要以非常快的速度和其他人进行协作,把事情做成。
这些都是非常重要的。
——[美]惠普全球CEO马克•赫德(Mark Hurd)
金山是一家有理想的公司,这个理想就是,把金山建成让自己、家人、朋友和民族骄傲的软件帝国。
为了这一理想,金山一直走得很正,有责任心,注重整体的协调发展。
这其中的关键因素就是人,金山所要的就是抱团打天下。
——金山软件公司CEO雷军
所谓人才,就是你交给他一件事情,他做成了;你再交给他一件事情,他又做成了。
-------巨人网络集团创始人史玉柱
前言
人力资源管理从本质上讲,是解决人力资源的配置与效率的矛盾问题,其使命就是招贤纳仕、工作育人,而工作育人的手段就是传道、授业、解惑。
这既是中国文化环境的特色要求,也是对当前人才吸纳、使用和培养的唯一有效途径,是一种内科管理模式。
而《科学人力资源管理》手册的内容,涉猎更多的是招聘、录用、培训、职责管理、绩效考核、薪酬体系、员工关系、员工成长、淘汰机制等西方科学管理的内容,是一种外科管理模式。
科学来不得半点虚伪,科学就是1+1=2;看得懂科学不叫懂科学,能科学地实施并达成相应的结果才叫真懂科学;科学管理的关键在于执行,而且,还要继续追问自己几个问题:
执行了到位了没有?
到位了持续了没有?
持续了改善了没有?
改善了产生了更多更好的绩效了没有?
如果有一个环节断裂了,都是徒劳。
在人力资源管理领域,究竟是内科管理模式好还是外科管理模式好?
没有一个标准答案。
但是,我们要明白一个道理,那就是,中国文化具有生命力,西方文化具有竞争力。
你若想立竿见影,不妨采用外科管理,你若想长治久安,一定要用内科管理。
所以,本次培训课程,老师将以内科管理模式为主、外科管理模式为辅的方式进行讲授,本《科学人力资源管理》手册将不是授课的重点内容,只会偶尔穿插于课程之中,希望读者学员自己抽出时间对手册进行阅读领悟,之后进行相关的(自我或者交叉)实践训练,对于领悟不透的地方,可以在课堂讲授之中随时提问,亦可在全课结束答疑之时提出来解决。
1、请学员在上课的时候带上本手册的纸版或者电子版本;
2、课程结束后,老师会给希望进步的学员提供丰富的相关的电子实操工具包;
3、如果你有时间,请阅读来自王道的相关文章,或许能得到你要的传道,或许恰巧能解决你的疑惑。
(一)人才困境与突破的方向是什么
十年前困扰我们的是资金问题,十年后是人才问题。
首先是人才缺乏。
从一线的普通员工,到各级管理人员,似乎每个岗位都缺少合格的人才。
可能是公司发展太快,人才出现了断档;可能是公司业务要求高了,公司现有的人员素质跟不上了;可能是公司处于偏远的地方,这个地方根本就找不到合适的人才;可能我们这个行业太窄了,压根就没有现成的人才;可能城市化程度高了,外地人不再愿意外出打工了;可能是教育体制出了大问题了,学校出来的人几乎用不上;可能优秀的人都被更优秀的企业抢走了,也可能我们认为优秀的人,根本就不存在……,总之,缺人是目前民营企业最严重的问题,由于缺人,我们许多事情办不了;
其次是留不住人。
有的人上午来,下午走,原因不明;有的人别的企业多给10元钱就会立即离职;有的人能力强了,先是要条件,不满足就离开;有的人认为公司没有发展空间了,想要出去证明一下自己;有的人感到付出与回报不成正比,寻找高薪的工作去了;有的人从来的那天起,就没有想长期干下去;有的人心理素质差,被批评了两句就辞职不干了,有的人是公司认为有问题,劝退了……,正常的,非常正常的离职的,几乎天天都有。
人员的不稳定,带来的业务的不稳定,带来的管理成本的提高,带来的人心的不稳定,带来的工作效率与质量的下降。
再次是现有的人员能力不够。
公司壮大了,管理的人更多了,领导能力跟不上了;业务范围扩大了,处理的事情增加了,业务能力跟不上了;市场竞争更加激烈了,客户更加刁难了,专业能力跟不上了;新知识、新做法每天都在发生,形势变化了,学习能力跟不上了;觉得自己还不错,比上不足,比下有余,不思进取,能力平庸了……,总之,是胜任力跟不上了,胜任力的不足已经成为了一个普遍的问题,结果是人员数量成倍的增加了,人均利润率却下降了。
解决上述问题,不能头疼医头,脚疼医脚,我们的目标是打造一个“人才工厂”,用系统化的、规范化的、实用性的人力资源管理体系,用简单有效方法和工具,把人才这个最大的资源经营起来,让人才增值,促公司发展,为公司战略目标的实现提供强大的人力资源保障。
(二)案例:
公司是如何进行人才突破的?
一家大型高档商品销售公司,从一个柜台干起,发展到今天的200家店,员工从最初的老板夫妻带5个人,发展到今天的管理人员120多人,员工2000多人,已经成为行业的前三。
但是,近三年来,在行业高速发展的时候,自己的却业绩徘徊不前,低于行业平均增长水平。
经过诊断,主要的问题是:
1、由于公司发展太快,需要大量的管理人才,一年中招聘了100多中高层管理者,学历都很高,但是胜任岗位的不多,有些看似“经验丰富的高管”,其实都是一些“水货”,高工资,无结果,导致进出频繁,管理层的不稳定造成公司决策缺少连贯性,业务也不稳定。
2、一线店员不稳定,流失严重,主要是员工希望高底薪,高提成,而公司认为应当是低底薪,高提成,员工感觉压力太大,收入太少,加上与许多竞争对手在一个市场相处,收入信息比较透明,经常“被挖走”或者主动“投奔”他公司。
3、老员工对公司很忠诚,但是能力普遍不够,培养不了新来的员工,造成人才断档,一人多职,业务负担重,工作质量与服务水平下降,业绩自然不高。
4、老板高中没有毕业,业务上是高手,但是对人力资源管理基本不懂,甚至招聘来的中高管都应当承担什么样的职责也不清楚,更谈不上要求结果与帮助提高了,干着急,没有办法;
5、公司有人力资源部,编制是一个总监,一个招聘专员,一个绩效专员,都是从内部培养起来的,业务型的,做人才战略,做核心团队,做薪酬变革,做员工成长计划实施还不够,工作方法与手段也比较少,忙于招聘、劳动合同、工资核算、保险福利等基础业务,是一个办事部门。
6、公司中层普遍认为人力资源工作是人力资源部的事情,部门经理重经营,重业务,忽略人的现象非常严重,员工缺少培养,缺少关怀,个别部门经理本身素质不高,为了保住权力,排挤比自己优秀的员工,员工流失的一部分原因在这里。
7、由于人才问题解决不了,公司换了六任人力资源总监,但是效果不大,主要原因是招聘来的人力资源总监在价值观上与老板不一致,不是变革型的,是事务型的,老板提出的要求达不到。
解决之道:
1、老板快速学习人力资源管理的基本理论、方法与工具,从岗位职责开始,知道什么
部门承担什么职能,下面应当设立什么岗位,这些岗位都是什么标准,承担什么职责,以便于考核下属,指挥打仗;
2、招聘一位民营企业出身的,经验丰富的,价值观与老板一致,变革型的人力资源总
监,能够承担起治理“乱摊子”,建立新体系,实行新变革的重任;
3、变革分两个步骤,从店面薪酬与绩效变革开始,执行文化培训与薪酬制度改革双管
齐下。
文化培训以执行力和职业化为主要内容,薪酬变革在员工层面以底薪低于行业水平,提成高于行业水平为原则,在管理层层面以中底薪+高绩效+年终奖为原则,稳定中有挑战。
最后的结果是:
让愿意付出辛苦多挣钱的人更多,让不思进取平庸无为的人离开,打造销售精英团队;
4、一线业务团队、业绩稳定后,开始管理层变革,三条线:
一是战略梳理清楚,决定
建立以产品经理为核心的内部竞争机制,实现内部核算,多产品的竞争战略;二是组织机构变革,在战略梳理清楚的前提下,建立系统、高效的组织机构,部门职能定义清楚,部门经理岗位标准与职责定义,精简机构,重新竞聘上岗,目标是削减30%总部管理人员;三是建立价值观一致的核心高管团队;
5、变革过程中,完善人力资源管理体系,总裁/总经理/老板/直线经理带头普及人力资源管理知识与技能,让
中层都成为人力资源管理的高手,建立和实施包括人才战略、招聘、录用、培训、职责管理,绩效考核,薪酬管理,员工成长、员工关系,员工淘汰等一系列的人力资源管理体系,建立人才工厂;
结果:
一年后,总部管理层60人,基本形成了精炼高效的管理团队,管理效率提升;一线员工增加,结构发生变化,挑战型员工增多,追求业绩的销售文化形成,业绩增长与行业水平持平;中层带团队成为一种责任,培训体系基本运行起来,教练型中层成为努力的个人目标。
小结:
1、老板必须学习。
老板必须懂得人力资源管理的基本知识与方法,从战略的高度指导人力资源管理工作;
2、必须知道要什么结果。
结果就是控制人力成本,提高人才素质,提高人才效益,确保业绩增长。
从职责定位和利益机制入手,什么岗位,什么标准,什么业绩,拿什么薪水,结果清楚,价值交换,激励团队为战略目标而奋斗;
3、有计划的实施。
人力资源变革是涉及个人利益的事情,从空间上要用文化与机制的两个手段,文化教育先行,从时间上,要先做好基层业务稳定与增长,再谈提高中高层管理变革,把变革的风险降到最低
(三)我们的问题在哪里?
原因是什么?
填写“人力资源管理现状调查问卷”自测题(请在以下表中的方格内打“√”,表示同意或者确认,请用10分钟答完,):
问题与现象
严重程度
一、招聘方面的问题与现象
1
当地招聘的渠道太少,可供选择的人不多
□很严重□严重□有□没有
2
当地没有人才,“用工荒”
3
没有专人做招聘,招聘工作不及时,效率低
4
缺少明确的招聘标准、方法与工具,招聘效率低
5
通知的多,来面试的少
6
负责招聘的人不专业,不能够发现合适的人
7
我们的薪水不高,缺少吸引力
8
公司知名度不高,优秀的人不来
9
应聘者能力,或者职业道德不行,不合格的多
10
新员工试用后,发现能力不行,业绩不达标,辞退了
11
新员工试用后,发现思想不对,不负责任,辞退了
12
新员工试用后,发现心理素质不好,辞退了。
13
干部态度粗暴,对员工缺少关爱,员工走了;
14
员工认为工资低,福利少,走了
15
员工认为工作强度过高,员工承受不了,走了
16
录用时,对岗位要求理解错了,选错了岗位,走了
17
公司缺少对员工的培训,员工胜任不了工作,走了
18
公司管理过分苛刻,员工感到缺少尊严,走了
19
公司效益表现不好,员工心里没有安全感,走了
20
公司管理混乱,员工感到效率低,走了
21
公司战略不明,发展空间小,员工感觉没有前途,走了
22
行业太传统,员工认为没有什么自豪感,走了
23
公司帮派太多,人际关系复杂,员工不愿意陷入是非,走了
24
家族成员不职业,公私不分,员工被多头领导,走了
25
老板缺乏人格魅力,员工不愿意跟他奋斗,走了
26
劳动环境恶劣,员工不愿意伤身体,牺牲健康,走了
27
公司住宿、伙食等生活条件太差,或者不习惯,走了
28
员工文化生活枯燥,员工不愿意忍受孤独,走了
29
干部不愿意先到基层锻炼和熟悉情况,做点事就讲待遇,辞退了
30
干部工作作风不扎实,不深入基层,做表面文章,瞎指挥,辞退了
31
干部认为自己的职责不清,认为许多工作不是他应当做的,调动或者增加职责时,走了
32
干部认为授权不够,无法开展工作,走了
33
干部认为公司给他的资源、政策不多,支持不够,走了
34
干部认为公司管理基础不好,不想收拾乱摊子,走了
35
干部能力或者个性太强了,与其他部门配合不好,走了
36
公司缺少公平竞争的机会与环境,认为没有出头之日,走了
37
认为应当学到的都学都到了,翅膀硬了,要证明一下自己,走了
38
认为干的时间太长了,太枯燥了,想换个新环境,迎接新挑战,走了
39
家族成员不职业,公私不分,被多头领导,得罪不起任何人,走了
40
薪水、福利、待遇没有大的改善,走了
二、员工培养方面的问题与现象
41
招聘的质量差,基础差,培养也培养不起来
42
缺少专业能力的训练与培养机制,技能上不来
43
缺少公司文化的感召,员工没有奋发图强的精神
44
员工缺少个人战略目标与成长帮助,成长慢
45
公司和客户要求的标准高了,原来的能力落后了
46
工作量增加了,原来的能力不足够了
47
公司没有明确提出岗位职责与标准,进步没有目标
48
公司缺少明确的绩效考核与评估机制,没有促进员工能力提升的机制
49
缺少制度化工作流程与方法,员工能力不能普遍提高
50
公司缺少明确的晋级制度,员工看不到希望
51
干部都是从员工提上来的,角色和习惯还没有转变过来,缺少领导力的指导
52
“空降兵”,不适应公司的业务模式与文化,适应力差
53
老员工时间长了,有些安逸的思想,不思进取
54
公司发展慢,没有给员工更多的尝试新业务的机会
55
以前是做业务的,做技术的,不会管理人,不会当中层
三、人力资源管理体系上的问题与现象
56
公司缺少人才战略规划与培养计划,培养是随机性的
57
没有设立人力资源部,人力资源管理不专业化
58
人力资源部经理胜任力不足够,不能够协助总裁承担人力资源管理的重任
59
人力资源部干的还是招聘,保险,工资之类的业务,没有起到让人力资源增值的作用
60
组织架构不合理,经常变,管理效率低
61
部门职能不明确,不是重叠冲突,就是真空没人管
62
岗位职责不明确,不知道做什么,做到什么程度
63
绩效考核方案不完善,干好干坏一个样
64
薪酬体系不合理,付出与回报不公平
65
淘汰机制也不健全,平庸的人出为去,优秀的人进不来
66
已有的人力资源制度不落实,或者落实的效果不理想
67
没有充足的后备队,造成“能人”当家,说不得,换不得
68
不敢考核员工,一考核就都跑了
69
中层领导多数不会做人力资源工作,不会带团队
70
老板不懂人力资源管理,公司人力资源工作没有突破
自我诊断与定位:
1、统计:
很严重个;严重个;有个,没有个;
2、很严重:
2分/个,严重:
5分/个,有:
8分/个;没有:
10分/个,总计:
分
实际得分=总分X100/700=
(四)自我总结
1、我们公司人力资源管理所处的发展阶段是
(请在选定的标题上打“√”)
(1)招人的阶段:
公司刚刚创业或者发展太快,人才严重断档,严重缺乏,需要大量的招人,壮大队伍以满足公司发展的需要。
(2)进化人的阶段:
员工和干部胜任力不够,需要提高他们的专业能力、管理能力和职业化水平,达到公司的岗位要求。
(3)留人的阶段:
用报酬、用文化、用情感,用环境,用成长,用舞台,用战略合作机制等手段,留住优秀的人才。
(4)吸引人的阶段:
用宏大的战略、崇高的信仰、完善的用人体系,富有竞争力的薪水与利益机制,用强大的品牌影响力,吸引最优秀的人才加盟公司。
(5)不怕人走的阶段:
建立“人才工厂”,实现人才工业化,为公司发展储备和输送充足的人力资源。
下一个阶段,就是我们的人力资源管理的()。
2、我们公司未来人力资源的重点工作是
一年内的重点工作:
三年内的重点工作:
五年内的重点工作:
(五)人才突破的解决之道是什么?
1、树立一个观念:
企业经营的本质是人,不是事
公司发展到今天,从无到有,从小到大,从弱到强,都是人创造的,人才,是企业最最重要的资源,比资金、设备、技术、厂房、政策、客户、合作伙伴、网络都重要,因为这些资源都是人创造的,这些资源要经营好,要实现保值增值的目标;人才资源更好经营好,实现人的价值最大化目标,人的价值最大化,公司价值一定最大化。
2、把握一条主线:
建立人才梯队,形成A/B角的人才结构
在中国工业文明不发达的今天,在员工职业化程度普遍不高的今天,必须用进化的思想去做人才建设,把人情化管理与人性化管理区分开来,用B角进化A角,让内部产生竞争,让员工在竞争中进化与增值,获得终身就业的能力,才是最大的人性化表现,公平交易,结果交换才能够达到公司的和谐,这是符合中国社会与企业发展现状的基本道路。
3、建立一套体系:
适合我公司的、相对完善人力资源管理体系
人的管理是最复杂的管理,因为人本身就是很复杂的,加上行业的特点,当地的情况,企业的历史与文化等等因素,不可能用一个模式来做人力资源管理,但是,人力资源管理必必须有一整套制度、标准、流程、方法、工具与组织保证,我们需要做的是结合自己企业的特点与发展阶段,逐步建立和完善人力资源管理体系,用体系和机制的力量去管理人。
4、突出一个关键:
总裁/总经理/老板/直线经理推动是关键
人力资源工作绝对不是人力资源部的工作,而是总裁推动,人力资源部组织牵头和承担公司级人力管理工作,各部门经理落实的人力资源管理,这样一个组织的决策与执行体系。
制定人才战略,建立核心团队,培养中高层领导,建立人力资源管理机制,审定人力资源重大制度,是总裁/总经理/老板/直线经理的重点工作。
5、实现一个目标:
打造利益一致,信仰一致的职业化团队,实现公司与员工的价值最大化
人力资源管理最终的目标是建立员工与公司共赢的合作机制,公司的利润依靠员工的创造,所以,公司要给员工满意的收入与成长平台;员工要以结果说话,对客户负责,对职责负责,用业绩与公司公平交换。
在利益一致的基础上,追求共同的事业,共同的信仰,公司实现发展目标,股东得到投资回报,员工实现个人职业理想,股东、管理层、员工相互之间价值与利益都实现最大化,和谐发展。
(六)人才工厂---战略人力资源的管理体系
1、员工、岗位与战略,构成战略人力资源体系
(1)员工:
我们对人的一切努力都是为了让他胜任岗位;
(2)岗位:
我们对岗位的一切设计都是为了满足战略的需要;
(3)战略:
员工以业绩支持公司战略,公司以利益回报员工。
(4)核心:
战略人力资源体系围绕建立A/B角这个管理核心。
认知与实践:
人力资源管理体系图
2、人力资源管理---人才工厂“流水线”
(1)建立公司的第二条流水线---人才工厂的“生产流水线”;
公司有生产产品的流水钱,也有销售产品的流水线,这都是业务线,但是,产品与服务的背后是人,如果没有人才生产线,业务流水线也会受到影响。
这是一条无形的流水线,但却是公司发展到一定时候的最为重要的流水线,人才的“产生”不像产品那么快,也没有那么容易,是由一个完善的体系与运营完成的。
人才工厂的九系统:
招聘、录用、培训、职责管理、绩效考核、薪酬体系、员工关系、员工成长、淘汰机制。
(2)总裁/总经理/老板/直线经理是总设计师,人力资源与部门经理分工协作,完成专项设计并实施。
人才工厂的总设计师是总裁/总经理/老板/直线经理,任务就是根据公司的发展阶段,提出人才战略,围绕人才战略,组织设计人力资源的管理体系,并领导下属共同实施这个战略。
人力资源经理就是“人才产生部经理”,重点生产中高层人才,并组织各部门进行人才生产,各部门经理就是“操作工”,在各自的部门实行人力资源管理,培养人才。
一、人才战略—建立公司的A/B角
人力资源管理存在的问题,归根到底都是人才不足造成的,因为没有替换者,所以人会
安逸,人会把持资源,人会自满,人会讲条件,人会排挤创新……,解决这个问题的最佳方式,就是建立A/B角。
人才战略,在公司发展战略的指导下,做好A/B角规划,A角就是当职的人,B角就是A的后备人员,是重点培养对象,建立A/B角的目的,就是迫使人才进化,同时防止公司“能人”掌控天下,制约公司发展,确保人才结构优化,从根本上解决人力资源的问题。
案例:
GE的人才战略
美国通用电气公司(General Electric,简称GE)作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”,迄今已有100多年历史。
这个“百年老店”之所以能够长盛不衰,
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