项目管理案例分析.docx

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项目管理案例分析

导言

本次工程是由中冶集团中冶南方工程技术有限公司承接唐钢工程，也是唐钢最大的高炉工程。

以“先进、成熟、可靠、经济、实用、环保”为设计原则，采用国内先进技术及设备，使2280m³高炉技术装备及主要技术经济指标达到同级别高炉国内领先的水平。

采用精料、高风温、高压、富氧、高喷煤等先进的冶炼工艺及相应的技术装备，实现优质、高产、低耗、长寿，高炉一代炉龄12－15年以上（无中修），热风炉寿命30年以上。

嘰觐詿缧铴嗫偽純铪锩。

1.1工程名称

唐山钢铁股份有限公司产业整合技术改造重建高炉工程

1.2工程来源

唐山钢铁股份有限公司（简称“唐钢”）2280m3高炉工程是在正在建设的1＃高炉（1080m3）东面新建2＃高炉。

熒绐譏钲鏌觶鷹緇機库。

中冶集团中冶南方工程技术有限公司（承包人，简称“中冶南方”）拟采用工程总承包（EPC）方式，承担汉钢（业主）2280m3高炉工程总承包范围内的设计、设备及材料采购与供应、工程施工、设备安装、调试、试生产、达产达标、质保等工程内容。

鶼渍螻偉阅劍鲰腎邏蘞。

以“先进、成熟、可靠、经济、实用、环保”为设计原则，采用国内先进技术及设备，使2280m³高炉技术装备及主要技术经济指标达到同级别高炉国内领先的水平。

采用精料、高风温、高压、富氧、高喷煤等先进的冶炼工艺及相应的技术装备，实现优质、高产、低耗、长寿，高炉一代炉龄12－15年以上（无中修），热风炉寿命30年以上。

纣忧蔣氳頑莶驅藥悯骛。

建设内容包括：

原燃料供应系统、总图运输设施、水渣运输设施、高炉主工艺线系统（包括槽下供料及上料系统、炉顶系统、粗煤气系统、炉体系统、出铁场系统、铁水运输系统、渣处理系统、热风炉系统、干法煤气除尘系统、通风除尘设施、喷煤系统等）、热力设施（包括中央空压站、鼓风机站系统）、燃气设施（包括氧气、氮气、高炉煤气介质管网系统）、供电设施（35kV变电站）、给排水系统、供配电设施、自动化控制系统、铁路信号、电讯设施及铸铁机系统等，资源得到合理配置。

颖刍莖蛺饽亿顿裊赔泷。

1.3确定工程阶段

工程分为协调、勘察设计、合同签订、工程准备、工程施工、工程完工、工程验收几个阶段

1.4确定可交付成果

中冶南方工程技术有限公司（承包人）拟采用工程总承包方式，承担唐山钢铁股份有限公司（业主）2280m3高炉工程的工程设计、设备及材料采购与供应、工程施工、设备安装、调试、试生产、达产达标、保修等工程内容濫驂膽閉驟羥闈詔寢賻。

1.5确定里程碑

序号

里程碑名称

任务

输出文件

1

工程协调

确定协调负责人

协调任务通知单

通知单

签订物业协议

协议

2

勘察设计

信源机房

照片、确认单

方案编制

方案会审

设计方案

设计出版

设计及预算批复

批复表

3

合同签订

合同文本编制

合同文本

合同的签订

签订的合同文本

4

工程启动准备

材料准备

调拨单和签收单

技术交底

会议纪要

5

工程施工

天馈安装

随工记录表

设备安装

随工记录表

电源引入

随工记录表

传输引入

随工记录表

系统调试

记录表

6

工程完工

内验报告

内验检查报告

决算资料

决算表

竣工资料

竣工文件

7

验收

验收申请

申请单

监理现场验收

验收报告

建设单位验收

验收报告

维护单位验收

验收报告

8

工程结束

2建立工程组织

2.1制定《工程章程》

2.2合同管理

2.2.1工程合同、分包合同、采购合同等的管理原则和要求

工程合同由公司工程管理部统一组织实施、合同由营销部统一管理。

其中：

设计分包合同由设计经理提出申请，公司计划控制部组织对外签订；设备采购合同由设计经理组织请购单交付采购经理，根据公司规定由采购部组织招、议标采购，签订合同后分别交采购部、财务部及本工程部备案；涉及各事业部及工业炉公司、软件公司的设备采购由各自技术负责、工程部采购经理组织商务评审、工程部综合评审，采购部、财务部及本工程部备案；施工合同根据施工工程量划分标段，由施工经理根据本工程部有关规定组织招议标，确定中标方后，签订合同，交工程管理部、财务部及本工程工程部备案。

銚銻縵哜鳗鸿锓謎諏涼。

2.2.2合同执行情况的报告要求

设计分包合同的执行状况及应付款额，由计划控制部按公司管理规定，统一实施并在每月25日前按月报告工程经理；设备采购合同则由采购工程师按监制、催交、检验、发货验收程序，每月25日前按月提交设备合同本月实际支付款额、下月计划付出款额及设备制作实际进展报告给采购经理，并由其汇总上报工程经理；施工合同则在每月25日前按月提交监理签认后的建安工程量及进度款申请书，交施工经理调整汇总提交业主的同时报工程经理。

挤貼綬电麥结鈺贖哓类。

2.2.3工程文件资料的管理

a）本工程文件资料管理应遵循公司《质量、环境、职业健康安全管理体系》文件的要求；

b）本工程文件资料编码规定要求：

工程资料由工程秘书负责管理，具体内容见工程部《管理制度》中《文件编码管理办法》、《资料传递工作程序》和《信息管理规定》等。

赔荊紳谘侖驟辽輩袜錈。

c）工程对外主要可交付成果文件的交付时间、方式和数量（提交业主部分）

详见总承包投标技术附件《附件8-双方资料提交》

2.2.4保密及注意事项

根据公司规定和工程合同要求：

牵涉公司及供货商专利、专有技术的资料（图纸、说明文字等），未经信息网络中心及公司有关领导批准、严禁以任何方式向外传递。

对初步设计、操作使用维护说明（非专利、专用技术的设备部分）除按合同规定发送规定数量的纸质文档外，发送电子文档必须报经设计经理或工程经理批准并加密处理（即，以PDF或TIF格式文档发送）。

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2.3工程控制

2.3.1工程进度控制

2.3.2本工程各级进度计划的编制原则、要求及计划发布的时间安排

本工程进度分四级（公司、工程管理部门、工程部和专业室）计划管理：

工程总进度计划：

根据工程合同及其对工程进度的要求，由进度控制工程师编制；合同生效后5周预发表，8周后正式发表；裊樣祕廬廂颤谚鍘羋蔺。

工程设计进度计划：

由设计经理根据工程总进度计划、工程施工进度计划编制，合同生效后6周预发表，9周后正式发表；仓嫗盤紲嘱珑詁鍬齊驁。

施工进度计划:

由施工经理根据工程总进度计划编制，合同生效后7周预发表，9周后发表初版，施工前2-5周发布正式版；绽萬璉轆娛閬蛏鬮绾瀧。

采购进度计划：

由采购经理根据工程总进度计划、工程设计进度计划、工程施工进度计划编制，合同生效后4-8周预发表，9周后正式发表；骁顾燁鶚巯瀆蕪領鲡赙。

试运行进度计划：

由试运行经理根据工程总进度计划、工程施工进度计划编制，调试试运行前5周发布；

2.3.3进度计划控制点说明

设计要求在2011年5月30日前全部结束；长制造周期的设备及配套件的订货要在2011年3月30日前完成，其余主要设备在2011年4月30日前完成订货，零星设备在2011年6月30日完成订货；施工招标应在2011年2月25日前结束，施工单位应在2011年3月5日前进场。

本高炉工程共分为23个子项，各子项具体实施进度详见网络进度表。

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2.4工程费用控制

2.4.1费用控制原则

本工程为闭口总承包，工程费用严格控制在计划部下达《工程目标计划书》指标范围以内。

建安工程严格控制实物工作量和单价，根据工程进展按月支付进度款，严格控制施工方提出的变更和追加工作量。

在确保工程质量的前提下，努力争取公司利润最大化。

2.4.2费用控制目标

实现公司计划部下达《工程目标计划书》，严格控制工程成本及管理成本。

2.4.3工程收费计划

详见附件。

2.5工程质量管理

2.5.1质量目标

（1）无顾客重大质量事故投诉

（2）因公司原因，变更通知单发生率<5份/100A1

（3）工期履约率100%

（4）服务质量满意率≥90%

（5）投产成功率100%

2.5.2质量管理要求

（1）本工程质量管理必须严格按照公司QHSE管理体系文件及相关标准执行，要做到事先有策划、事中有检查、事后有确认，确保实现工程质量目标。

鎦诗涇艳损楼紲鯗餳類。

（2）由于本工程合同工期紧张，各部门一定要严格执行设计进度安排，严格控制设计输入、输出接口文件满足设计要求。

对不合格的设计任务书，设计经理不得签字认可，并对相关专业提出警告。

对因设计错误造成的后工序设计返工以及现场变更，将视其责任和影响扣发相关设计人员奖金。

栉缏歐锄棗鈕种鵑瑶锬。

（3）要严格控制经审查批准的各项费用限额，厉行节约，严禁铺张浪费。

（4）工程经理/设计经理负责工程内外部设计文件交接，各专业主要设计人要及时向工程经理/设计经理报告设计过程中需内外协调的事项和相关问题，为设计顺利推进创造良好条件。

辔烨棟剛殓攬瑤丽阄应。

（5）设计过程中，设计经理应及时组织相关专业向业主说明设计方案和设计思想。

设计文件发出前，设计经理应加强专业会审会签的管理，认真组织相关专业进行会审、会签并作好会审记录，发现问题及时处理，重大问题报公司技术质量部备案，对不合格产品进行重新返工，直至合格。

各专业必须坚持先审后签，不会审不签字的程序，会审中应特别对管线、沟、通道、预留孔、埋设件、构件、基础等进行核对。

施工图设计完成后，由设计经理相关专业对业主、施工单位进行施工交底。

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（6）设计经理要及时提交请购文件。

采购经理要及时组织技术、商务洽谈和评审，严格控制设备采购费用和设备制造进度，满足工程建设进度要求；对关键设备要派出监制人员，全面控制主要零部件的生产加工、质量控制、中间实验及检验以及单体设备试运转等过程；适时组织业主和相关专业进行中间检查和设备验收，确保出厂设备实物质量满足工程合同及业主要求。

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（7）采购经理、施工经理必须向合格的供货厂商采购完全符合请购文件所确定的各项技术要求、标准规范的设备、材料。

要采取必要的措施，确保所采购的设备、材料的质量，以保证工程质量和设备投运后的长期稳定、安全运行。

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（8）现场施工服务人员要配合业主监理单位，按分项、分包工程或工程建设网络节点进行质量监督检查，确保整个工程建设质量满足合同要求。

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2.6工程变更管理

根据公司《工程变更管理规定》QG/NFB3002-2005的要求严格控制工程变更。

2.7工程财务管理

2.7.1资金管理

（1）资金管理的基本原则：

专款专用。

（2）按工程合同规定及时向业主收取各阶段费用。

（3）以合同为基础，根据国家颁布的有关法律法规，结合公司颁发的相关文件，按照一定的审批程序对外付款。

2.7.2财务记账分类

按财务制度规定和本工程的生产经营特点，本工程的成本费用分为以下成本工程：

人工费（H01）、福利费（H02）、物料消耗（H03）、办公费（H04）、差旅费（H05）、交通费（H06）、招待费（H07）、通讯费（H08）、复印加工费（H09）、保险费（H10）、税金（H11）、分包设计费（H12）、技术服务费（H13）、折旧费（H14）、其它费用（H15）、设备费用（D1）、材料费用（D2）、建筑安装费用（S1）等。

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2.7.3财务报告编制要求

（1）财务经理应及时向工程经理提供所需的财务数据。

（2）财务经理按月向工程经理报送固定格式的财务报告，及时向工程经理和其他相关单位及部门反映本工程的经营情况、各项资金的收、支和运用情况等。

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（3）财务报告中应包括截止日期的累计收入、设备供货、建筑安装累计付款金额及付款百分比和其他相关费用的累计支出。

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2.7.4财务的核算、结算和决算原则

（1）财务核算适用会计核算的一般原则，主要包括权责发生制原则、谨慎性原则、实质重于形式原则等。

（2）以合同条款为基础，根据工程组申报并经业主代表及监理方审核确认的实际完工进度进行财务结算和决算。

（3）财务结算和决算的同时应开具相应额度的发票。

其中设备费用开具增值税发票，安装费用按属地法原则在当地开具建筑安装发票，设计费及总承包技术服务费等在武汉开具技术服务发票。

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2.8工程实施

2.8.1设计

2.8.2设计原则

（1）尽可能优化，精细设计，节省投资；

（2）借鉴同类设计和施工情况，优化设计，控制工程量；

（3）采用先进、可靠、经济、高效的工艺技术和装备。

对于国内尚不过关的关键设备和零部件可以引进，保证产品质量达到国内先进水平。

钡嵐縣緱虜荣产涛團蔺。

（4）工艺平面布置工序紧凑、布局合理、物流顺畅。

（5）功能和设备选型以经济、实用为原则，严格控制和节省工程投资。

（6）尽可能采用或借鉴满足本工程要求、已实施或正在设计的工艺和成套技术装备，以满足用户建设进度要求。

（7）严格执行国家和地方有关节能、环保、抗震、消防、三废处理、综合利用、安全与卫生等法律、法规、标准、规范。

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2.8.3设计要求

（1）本工程设计按公司《设计控制程序》QG/NFB2008-2005执行；

（2）设计范围包括：

红线区域内高炉本体及相关设施设计方案及工程投资。

详见附件2—技术规格书中的设计方案范围。

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（3）本工程中是否有需要公司级设计方案评审要求：

无

2.8.4采购

（1）本工程采购工作按公司《采购控制程序》QG/NFB2009-2005执行；

（2）采购内容及供货方参见合同附件；

（3）根据工程合同要求，主要采购原则及采购方式为国内招、议标采购；

（4）长制造周期的主要设备的订货要在2011年3月30日以前完成，其余机械设备在2011年4月30日前完成订货；呙铉們欤谦鸪饺竞荡赚。

（5）采购供货的设备、材料的采买、催交、检验和运输工作由采购经理全权负责。

2.8.5设备安装、调试及开车

（1）本工程设备安装及调试工作由中冶南方总负责。

中冶南方提出设备安装、调试方案，各分包方负责设备单机调试，并配合总包方进行单机无负荷试运转、联动无负荷试运转和热负荷试车工作。

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（2）中冶南方提出开车方案报业主工程部审批，热负荷试车由业主组织，总包方及各分包方予以配合。

（3）设备到现场由总包方负责看护和保管；设备移交施工方由施工方负责看护和保管；联动无负荷试运转完成后，设备整体移交用户，由用户负责看护和保管。

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（4）在设备安装调试期间，中冶南方将采取有效措施保证严格遵守业主和国家、当地主管部门关于施工管理的有关规定；納畴鳗吶鄖禎銣腻鰲锬。

（5）生产考核按照技术附件6的验收方法进行。

2.9选择工程组织结构

工程经理：

全面负责该工程工作和工程的收益，并对该工程部所有分支机构和人员管理，切实履行工程合同相关要求，对工程质量、安全、工期、成本控制和环境保护负全责。

安全第一，一票否决制。

風撵鲔貓铁频钙蓟纠庙。

工程副经理：

辅助工程经理开展工作。

负责工程现场的实施和安全工作。

工程部：

负责工程的前期工作和实施的现场施工工作，包含现场物料等管理。

质检部：

负责工程工程材料质量检查、工程现场工艺检查等一切与质量有关的工作。

物料供应部：

负责该工程的物料的计划、调拨、收货、发货等工作。

综合部：

协助工程经理负责该工程内务管理和安全工作抽查和管理。

2.2选择工程经理

工程经理选择条件：

1、认同公司企业文化。

2、在公司工作3年以上，并且达到了公司内部任职资格三级通信工程师标准，并且独立完成50万以上工程不低于十个。

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3、具有一级建造师证件及安全员证。

4、能较熟练掌握和应用现代办公工具

5、对工程管理中的工期、安全、质量、预算、工程成本、管理费等较强的掌控能力。

6、熟悉经济政策和法律、法规，能积极推广和应用国内外的先进技术和先进管理办法。

2.3分析工程利益相关者

外部

工程发起人

省公司领导

关注客户满意度，关注工程的进度、质量、安全等

市公司领导

关注省公司领导的指示，客户满意度，关注工程的进度、质量、安全等

管理员

关于领导关注的一切，同时还关注工程的交付

工程使用人

工程物业单位

关注文明施工、进度和安全等问题

业主

一部分人支持，一部分反对，需要两面同时兼顾

第三方单位

监理单位

监控工程进度和工程质量

维护单位

是后期工程接收单位，对现场的效果和资料要求高

合作商

施工队

涉及工程进度，另外还与款项支付问题，处理不好会影响工程进度

供应商

供应商到货协调，关系工程施工进度

内部

公司内部

公司上级领导

关注进度、质量、安全和效益

工程经理

该工程的主导者

安全员

工程安全问题的负责人

助理

内部事务和沟通

设计人员

设计的进度和质量会影响工程进度和质量

系统调试人员

开通调试能影响工程的高质量交付

资料员

资料收集整理，为交付成果准备

3工程范围管理计划

采用自上而下的方法制定WBS。

3.1工程跟踪数据表

“工程跟踪数据表”的任务

No.

任务

No.

任务

1

工程协调

18

工程施工

2

确定协调负责人

19

天馈安装

3

协调任务通知单

20

设备安装

4

签订物业协议

21

电源引入

5

勘察设计

22

传输引入

6

信源机房

23

系统调试

7

设计勘察

24

工程完工

8

方案编制

25

内验报告

9

方案会审

26

决算资料

10

设计出版

27

竣工资料

11

设计及预算批复

28

验收

12

合同签订

29

验收申请

13

合同文本编制

30

监理现场验收

14

合同的签订

31

建设单位验收

15

工程启动准备

32

维护单位验收

16

材料准备

33

工程结束

17

技术交底

34

3.2工程工作结构WBS分解:

4工程时间管理计划

4.1确定活动依赖关系

工期及前置任务

No.

任务

工期（天）

前置任务

1

工程协调

0

2

确定协调负责人

1

3

协调任务通知单

1

2

4

签订物业协议

5

3

5

勘察设计

6

信源机房

2

4

7

设计勘察

5

6

8

方案编制

4

7

9

方案会审

1

8

10

设计出版

1

9

11

设计及预算批复

4

9

12

合同签订

0

13

合同文本编制

1

11

14

合同的签订

3

13

15

工程启动准备

16

材料准备

7

11

17

技术交底

1

11

18

工程施工

19

天馈安装

20

17

20

设备安装

9

17

21

电源引入

5

17

22

传输引入

7

17

23

系统调试

5

19,20,21,22

24

工程完工

25

内验报告

1

23

26

决算资料

2

25

27

竣工资料

2

25

28

验收

29

验收申请

1

25

30

监理现场验收

1

29

31

建设单位验收

1

29

32

维护单位验收

1

29

33

工程结束

0

32

4.2估计活动工期

4.2.1工程进度计划甘特图

4.2.2活动工期预测

序号

工程内容

开始时间

完成时间

工期

备注

1

工程协调

2015/5/25

2015/6/2

7

2

勘察设计

2015/6/3

2015/6/24

16

3

合同签订

2015/6/25

2015/6/30

4

4

工程施工

2015/6/26

2015/7/30

25

5

工程完工

2015/7/31

2015/8/4

3

6

验收

2015/8/5

2015/8/6

2

7

工程结束

2015/8/6

2015/8/6

0

备注：

此工期预测非最终的时间数据，只是用于作业操作的过程展示。

4.3画出前导式网络图PDM及关键路径

4.4详细工程进度计划

工程进度计划操作展示

4.5关键任务报告

5工程成本管理计划

5.1成本估算

5.1.1合同成本估算

（1）资源数据表

工程资源数据

序号

资源名称

缩写

组

标准工资率

加班工资率

元（小时）

元（小时）

1

工程经理

PM

1

50

60

2

商务经理（协调）

BM

1

40

50

3

资料员

DP

1

30

40

4

安全员

SO

1

30

40

5

设计员

DR

1

40

50

说明：

简单的列举（与后面的架构图中未完全对应）

（2）在资源工作表中录入数据

5.1.2详细成本估算

（1）制定资源计划，进行资源分配

资源分配表

序号

任务

资源名称

分配比例

1

工程协调

2

确定协调负责人

PM,BM

每人50%

3

协调任务通知单

DP

100%

4

签订物业协议

BM

100%

5

勘察设计

6

信源机房

PM,BM,DR

每人50%

7

设计勘察

PM,BM,DR

每人50%

8

方案编制

DR

100%

9

方案会审

PM,BM,DR

每人50%

10

设计出版

DR,DP

每人50%

11

设计及预算批复

PM,BM,DR

每人50%

12

合同签订

13

合同文本编制

DP

100%

14

合同的签订

PM

100%

15

工程启动准备

16

材料准备

PM

100%

17

技术交底

PM,BM,DR,SO

每人50%

18

工程施工

19

天馈安装

PM,SO

每人50%

20

设备安装

PM,SO

每人50%

21

电源引入

PM,SO

每人50%

22

传输引入

PM,SO

每人50%

23

系统调试

PM,DP

每人50%

24

工程完工

25

内验报告

PM,DP

每人50%

26

决算资料

PM,DP

每人50%

27

竣工资料

PM,DP

每人50%

28

验收

29

验收申请

PM

100%

30

监理现场验收

PM

100%

31

建设单位验收

PM

100%

32

维护单位验收

PM

100%

33

工程结束

甘特图图上的资源分配

工程成本计划甘特图

（2）确定每项活动的变动成本、固定成本

完成各项资源分配后，点击“报表--报表---成本—选定”即可看看每项活动的成本情况。

5.2挣值分析

5.2.1输入实际数据（输入工程实际进度与成本信息