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战略管理战略导向激励机制设计

（战略管理）战略导向激励机制设计

第八篇战略导向激励机制设计

第三十五章　激励机制概述及其与战略的关系-1-

第一节　激励机制概述-1-

一、激励机制的含义-2-

二、激励机制的作用-3-

三、激励机制设计-4-

四、激励机制的运行-7-

第二节　激励机制与战略的关系-9-

一、从激励机制要素看激励机制与战略的关系-9-

二、从激励机制设计模型看激励机制与战略的关系-11-

第三十六章　经营者激励机制设计-11-

第一节　经营者激励概述-12-

一、基本现状-12-

二、问题分析-13-

第二节　我国经营者期权及期股激励的主要模式及存在的问题-16-

一、几种主要的模式-16-

二、几个有待解决的问题-18-

第三节　经营者期权激励-19-

一、股票期权的概念-19-

二、股票期权的激励对象-22-

三、股票期权方案的设计-23-

四、我国企业实行股票期权的障碍与问题-27-

第四节　经营者期股激励-30-

第三十七章　管理者激励机制和员工激励机制设计-34-

第一节　管理者需要的特点和激励方案-34-

一、管理者需要的特点-34-

二、管理者激励方案-35-

第二节　员工需要的特点和激励方案-36-

一、普通员工的真实需要-36-

二、激励普通员工的基本原则-37-

三、激励普遍员工的方式-38-

四、员工薪酬-40-

战略是由人制定的，内部过程也是由人运作的，所以，人是管理的中心，人的积极性是战略中的重要因素。

本篇从战略的角度来讨论激励机制，主要内容安排如下：

★激励机制概述及其与战略的关系：

激励机制概述、激励机制与战略的关系。

★经营者激励机制设计：

经营者激励概述、我国经营者期股期权激励的主要模式及存在的问题、经营者期权激励、经营者期股激励。

★管理者激励机制和员工激励机制设计：

管理者需要的特点和激励方案、员工需要的特点和激励方案。

第三十五章激励机制概述及其与战略的关系

本章的主题有两个，一是对激励机制作一个简要介绍，二是分析激励机制与战略的关系。

所以，本章的内容安排如下：

★激励机制概述：

介绍激励机制的概念、作用、设计原则和运行中的注意的问题。

★激励与战略的关系：

讨论激励机制与战略的关系。

第一节激励机制概述

一、激励机制的含义

机制一词，原指机器的构造和工作原理，后来生物学和医学的研究借用此词。

生物学和医学在研究一种生物的功能时，要了解它的内在工作方式，包括有关生物结构组成部分的相互关系，以及其间发生的各种变化过程的物理、化学性质和相互关系。

后来，系统学引用机制一词，并加以深化。

根据系统学的观点，所谓机制，是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动原理以及内在的、本质的工作方式。

它包含以下几层含义：

★机制按照一定的规律自动发生作用并导致一定的结果。

★机制不是最终结果，也不是起始原因，它是把期望转化为行动、原因转化为结果的一种中介。

★机制制约并决定着某一事物功能的发挥。

★在一定的系统中，机制是客观存在的，它所反映的是事物内在的、本质的作用方式和规律，是系统各组成部分之间相互作用的动态关系。

★机制的优劣是以其作用于系统而导致的系统机能的强弱来评价的。

激励机制是在企业系统中，企业与激励客体之间通过激励相互作用的方式。

激励机制理论就是以制度化为基础，以人为中心的人力资源管理理论。

激励机制是通过一套理性化的制度来反映企业与激励客体相互作用的方式。

激励机制的内涵就是这套制度的几个方面的要素，主要包括五个方面的内容：

★诱导因素集合。

诱导因素就是用于调动激励客体积极性的各种奖酬资源。

诱导因素的确定必须建立在对激励客体个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据企业所拥有的奖酬资源的实际情况设计各种奖酬形式。

★行为导向制度。

它是企业对其激励客体所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。

由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向企业目标的。

同时，个人的价值观也不一定与企业的价值观相一致，这就要求企业在激励客体中间培养统驭性主导价值观。

强调全局观念、长远观念和集体观念。

★行为幅度制度。

它是指对由诱导因素所激发的行为强度的控制规则。

根据弗洛姆的期望理论公式（M=V×E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以示奖酬本身的价值来实现的。

根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对激励客体行为带来不同的影响。

前者会带来快速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。

通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对激励客体的激励效率的快速下降。

★行为时空制度。

它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。

这方面的规定包括特定的外在性奖酬与特定的绩效相关联的时间限制，激励客体与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。

这样的规定可以防止激励客体的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。

★行为归化制度。

行为归化是指对成员进行企业同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。

企业同化是指把新成员带入企业的一个系统的过程。

它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作技能等方面的教育，使他们成为符合企业风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。

激励机制是五个方面构成要素的总和，诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。

激励机制是由激发行为和制约行为的两种性质的制度构成的，只有这样，才能进入良性的运行状态，就像一辆汽车需要同时具备起动系统、方向系统、加速系统、变速系统和制动系统才能保证它的正常行驶一样。

二、激励机制的作用

激励机制对企业的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对企业具有助长作用和致弱作用。

★激励机制的助长作用。

激励机制的助长作用是指一定的激励机制对激励客体的某种符合企业期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，组织在这样的激励机制作用下，实现其目标，不断发展壮大，不断成长。

同时，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对激励客体的不符合企业期望的行为起约束作用。

激励机制对激励客体行为的助长作用给激励主体的启示是：

激励主体应能找准激励客体的真正需要，并将满足激励客体需要的措施与企业目标的实现有效地结合起来。

★激励机制的致弱作用。

尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效地调动激励客体的积极性，实现企业的目标。

但是，激励机制不可能考虑到所有的问题，激励机制本身的不周全会对一部分激励客体的工作积极性起抑制作用和削弱作用。

在一个企业中，当对激励客体工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，企业的发展就会受到限制，直至走向衰败。

因此，对于存明显致弱作用的激励机制，必须进行修改。

对激励主体来说，在正式使用激励机制之前，应设法进行模拟实验，将负激励因素排除在它起作用之前。

三、激励机制设计

（一）激励机制设计原则

激励机制设计要求设计者以人性的观念为基础，通过理性化的制度来规范激励客体的行为，调动激励客体的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。

激励机制设计的基本原则如下：

★激励机制设计的出发点是满足激励客体个人需要。

设计各种各样的外在性奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足激励客体个人外在性需要和内在性需要。

★激励机制设计的直接目的是为了调动激励客体的积极性。

最终的目的是为了实现企业目标，谋求企业利益和个人利益的一致，要有一个企业目标体系来指引个人的努力方向。

★激励机制设计的核心是行为规范和分配制度。

行为规范将激励客体的性格、能力、素质等个性因素与企业目标体系联接起来。

行为规范规定了个人以一定的行为方式（即路径）来达到一定的目标。

分配制度将诱导因素集合与目标体系联接起来，即达到特定的企业目标（即绩效标准）将会得到相应的奖酬。

★激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了激励客体个人目标和激励主体目标，使激励客体个人利益和企业利益达到一致。

（二）激励机制设计模型（图35－1）

企业目标体系、诱导因素集合和个人因素集合构成激励机制设计模型中的三个基本点。

这三个基本点通过三条通路联接在一起，构成了一个完整的激励机制设计模型。

1、企业目标体系

企业有许多目标，它是一个有机体系，企业的主要目标包括以下几个方面：

★社会目标，如生产产品、提供服务、产生和维持文化价值观念等；

★产量目标，包括向消费者提供产品和服务的质量和数量等；

★系统目标，包括增长率、市场份额、企业气氛和在本行业中的地位等；

★产品特性目标，包括向消费者提供的产品或服务的品种、独特性、新颖性等；

★其他的派生目标，如参与政治活动、赞助教育事业、促进激励客体发展等。

对激励者来说，必须充分意识到参加到企业中来的个人的目标，这些目标是各不相同的，激励机制的功能之一就是能使个人在追求自己的目标的同时，实现企业的目标。

所以，西蒙认为“企业目标是所有参加者的间接的个人目标，它是企业参加者们一起进行企业活动，以满足各自不同动机的手段。

”也就是说，企业的参加者将实现企业目标作为达到个人目标的手段和路径，即“如果企业目标表现出了对个人的有用性，企业成员就会通过其日常工作，连续地关注那个目标；他们会赏识那个目标的重要意义和价值。

这样，企业目标就能逐步得到实现，从而也给他们带来了个人价值的实现。

”

为了使企业目标更好地和激励客体的工作绩效衔接，企业可以将目标进一步分解和细化，使之成为考核激励客体工作绩效的标准。

对激励客体工作绩效的考核目标的设置，包括在质量和数量两个维度上的规定。

企业在设置考核目标时，要力求做到以下几点：

★目标要简洁、明确，设置目标时，用大家都能理解的语言和术语来讨论在一定期限内必须完成的主要任务及其目标；

★目标要可评估，所设置的目标，要简单且易于评估，最好能用量化指标；

★目标要有相容性，即各子目标之间相互衔接，并且相容于企业的整体目标；

★目标要有挑战性，富有挑战性的目标本身及其可能带来的更多的奖酬，更能激发激励客体的工作热情；

★各种目标要有优先秩序，并形成一个目标体系；

★企业目标体系本身要求短期目标与长期目标相结合，局部目标与整体目标相结合。

2、诱导因素集合

个人参加到企业中来是因为企业能提供个人所需要的各种奖酬，而这些奖酬就成为产生某种行为的刺激因素，企业便可将这些刺激因素作为引发激励客体符合期望的行为的诱导因素。

为了满足不同激励客体对奖酬内容的不同需要，企业可以列出奖酬内容的“菜单”，让激励客体自己选择。

不过激励客体对这些奖酬资源的获得必须与他们的工作绩效紧密联系起来。

除了经济性诱因之外，企业的认可、企业提供的个人锻炼和发展机会、企业提供的带薪休假时间和对工作方式选择的自由等，都可成为很有吸引力的诱导因素。

从激励机制设计这一角度看，无论是诱导因素集合的构造，还是企业目标体系的构造，都是以正确认识激励客体的需要为前提。

3、个人因素集合

★个人因素包括个人需要、价值观等决定个人加入企业的动机的一些因素，以及个人的能力、素质、潜力等决定个人对企业贡献大小的一些因素。

个人加入企业的动机是复杂的，只有真正了解和把握了个人的需要，才能有效地激发、控制和预测人们的行为。

★个人的价值观是由后天形成的，一个人所处的社会生产方式及其所处的经济地位，对其价值观的形成具有决定性的作用。

同时，来自宣传媒介的导向性观点，以及父母、教师、朋友和模范人物的观点与行为，对一个人的价值观形成也有不可忽视的作用。

对企业来说，首先要认识到价值观因人而异，有的人注重事业，有的人注重金钱。

其次，要认识到价值观是可以改变的，企业可以通过企业同化和其他的教育，来引导个人价值观的变化和发展。

★能力通常是指个人从事一定社会实践活动的本领。

一个人的能力直接决定着他的工作活动效率。

各人的能力是有差异的。

在企业中，从人尽其才的角度讲，激励客体应有一定的权力自我确定工作内容和职责范围，不仅如此，激励主体还应认识到人的能力是可以提高和发展的。

因此，激励主体还要善于发现激励客体的基本素质和能力发展潜力，对企业的人才做到既使用又培养。

四、激励机制的运行

激励机制运行的过程就是企业与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过程。

激励机制的运行模式如图35—2所示。

这种激励机制运行模式，是从激励客体进入工作状态之前开始的，贯穿于实现企业目标的全过程，故又称之为全过程激励模式。

这一激励模式应用于管理实践中可分为五个步骤：

★第一，双向交流。

这一步的任务是激励主体了解激励客体的需要、事业规划、能力和素质等，同时向激励客体阐明企业目标、企业价值观、企业奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等；而激励客体个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分地表达出来。

★第二，各自选择行为。

通过前一步双向交流，激励主体将根据激励客体个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动；而激励客体则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。

★第三，阶段性评价。

阶段性评价是激励主体对激励客体已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评价，以便双方再作适应性调整。

这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据激励客体的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。

★第四，年终评价与奖酬分配。

这一步的工作是在年终进行的，激励客体要配合激励主体对自己的工作成绩进行评价并据此获得企业的奖酬资源。

同时，激励主体要善于听取激励客体自己对工作的评价。

★第五，比较与再交流。

在这一步，激励客体将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意，是否公平。

通过比较，若激励客体觉得满意，将继续留在原企业工作；若不满意，可再与激励主体进行建设性磋商，以达成一致意见。

若双方不能达成一致的意见，双方的契约关系将中断。

第二节激励机制与战略的关系

激励机制与战略有看密切的关系，战略是激励机制的导向，激励机制是战略的实现机制。

下面，我们从激励机制要素和激励机制设计模型两方面来分析激励机制与战略的关系。

一、从激励机制要素看激励机制与战略的关系

激励机制有五个要素，它们是：

诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度和行为归化制度。

下面，我们分别分析这五个要素与战略的关系。

★诱导因素集合与战略。

诱导因素就是用于调动激励客体积极性的各种奖酬资源，企业可能会有许多奖酬资源可供选择，企业如何确定奖酬资源组合呢？

选择的标准是战略，企业分从战略的要求出发，支奖酬资源进行筛选，最终确定出与战略要求相匹配的奖酬资源组合。

★行为导向制度与战略。

行为导向是激励主体对激励客体所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的引导。

每个人都有自己的目标、努力方向、行为方式和价值观，这些东西是员工进入企业时就已经存在的。

五湖四海的人汇集起来组成一个企业，就有许多不同的个人目标、努力方向、行为方式和价值观。

企业文化建设就要在此基础上进行。

如果没有战略，就不知道企业需要员工有什么样的个人目标，什么样的努力方向，什么样的行为方式和什么样的价值观。

所以，战略是企业文化建设的基础，也是激励客体行为导向

★行为幅度制度与战略。

行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的业绩之间的关联性以示奖酬本身的价值来实现的。

行为幅度制度是指对业绩、奖酬及业绩与奖酬关系的规定。

这里事实上有三个方面与战略相关：

一是什么是业绩，我们不能将所有的结果都作为业绩，对战略没有意义的结果是资源的浪费，不同业绩，要根据战略来评价业绩；二是什么情况下有奖酬，标准也是战略，也就是完成了对战略有促进意义的事项才能给予奖酬，很显然，对战略有促进意义的事项的结果就是业绩，所以，归根结底是要以业绩为基础来确定奖酬；三是奖酬与业绩的关系，前以论及，有业绩才有奖酬，但是，给多少呢？

什么样的业绩重奖呢？

确定的标准还是战略，战略意义重大的业绩给予重奖，其它的业绩给予一般性的奖励，在奖励的力度中体现战略偏好。

★行为时空制度与战略。

它是指奖酬在时间和空间方面的规定。

这里有二个因素与战略相关，首先，奖酬在时间方面要考虑战略的要求，战略要求有的行为要具有持久性，对有些行为则不一定有这种要求，所以，在奖酬设计时要考虑战略对不同行为的不同时间性要求；其次，奖酬在空间方面也要考虑战略的要求，战略是一个复杂的体系，企业的不同战略经营单位可能会有不同的要求选择，从而会有不同的战略要求，所以，在设计激励机制时要考虑企业不再战略经营单位的不同战略特点。

★行为归化制度与战略。

行为归化是指对成员进行企业同化，是把新成员带入企业的一个系统的过程。

行为归化制度对各种同化的相关规定。

企业同化主要包括人生观、价值观、工作态度、行为方式、工作关系、工作技能等的同化，使员工成为符合企业风格和习惯的成员。

为时肯定有一种企业期望的人生观、价值观、工作态度、行为方式、工作关系和工作技能，那么，这种期望的东西是从哪里来呢？

答案是，它来自战略，这种期望是战略期望，不同无根据的期望，是战略对人生观、价值观、工作态度、行为方式、工作关系和工作技能所提出的要求。

二、从激励机制设计模型看激励机制与战略的关系

激励机制设计模型有三个基点，它们是企业目标体系、诱导因素集合和个人因素集合。

下面，我们分别从这三个方面分析它们与战略的关系。

★企业目标体系与战略。

加入企业来的员工有个人的目标，不同人的目标是不相同的，激励机制就是要使个人在追求自己目标的同时，实现企业的目标，也就是说，要使企业的员工将实现企业目标作为达到个人目标的手段和路径，为此，必须将企业目标进一步分解和细化，使之成为考核激励客体工作绩效的标准。

那么，企业目标又是什么？

又从哪里来呢？

答案是，企业目标来源于战略，企业目标本身就是战略的有机组成部分，没有战略，就没有科学的企业目标，没有战略有企业目标是误导员工的企业目标。

所以，战略是企业目标的基础，从而也是激励机制设计的前提。

★诱导因素集合与战略。

诱导因素与战略的关系在本节前面已经作为分析，归结为一点，那就是，战略是选择奖酬资源组合的标准。

★个人因素集合与战略。

个人因素包括个人需要、价值观等决定个人加入企业的动机的一些因素，以及个人的能力、素质、潜力等决定个人对企业贡献大小的一些因素。

在这里，我们要特别重视的是，上述因素虽然是员工进入企业时就存在的，但它们都可以改变。

个人需要和价值观等等可以通过行为导向制度和行为归化制度进行引导，从而实现员工个人需要和价值观与企业战略要求相一致，员工个人的能力、素质、潜力可以根据战略的要求进行系统的培养和开发，使员工个人的能力、素质和潜力与企业战略要求相匹配。

第三十六章经营者激励机制设计

经营者激励是企业激励机制设计中的首要问题。

如果经营者激励不相容，则企业经营者就会缺乏实施战略的积极性，企业战略目标的实现也就失去了动力基础。

本章的主题是经营者激励，主要内容如下：

★经营者激励概述：

以上市公司为例，介绍经营者激励的基本现状，分析经营者激励存在的问题。

★我国经营者期股期权激励的主要模式及存在的问题：

介绍我国经营者期股及期权激励的主要模式及存在的主要问题。

★经营者期权激励：

讨论经营者期权激励相关问题。

★经营者期股激励：

讨论经营者期股激励相关问题。

第一节经营者激励概述

一、基本现状

我国经理人报酬结构单一，大部分公司实行的是以工资、奖金为主体的传统薪酬制度，有部分公司经理人员持有本公司一定的股权。

理论上，我国上市公司经理人激励机制已基本建立，但实际上激励效果并不理想，这一点可以通过实证分析得以证实。

（一）年薪收入

★我国上市公司经理人年薪收入由工资、奖金和福利构成，根据年报信息统计，截止99年6月3日，共有872家上市公司公布年报，其中有781家公司公布了其现任董事、监事年薪数目，其中有555家公司披露了其董事兼总经理的年薪数目，根据公布的信息资料（假设资料属实），以行业划分，就总经理年薪而言，2-4万元的有化工、普通机械制造、石油化工、冶金、造纸共125家，在4-6万元的有电力煤气水、电器机械及其他器材、纺织服装制鞋化纤、建材、交通运输、仓储基建、酿酒食品、商贸旅游、制药、综合共269，在6-8万元的有电子、房地产、金融、农林牧鱼、日用电器共141家，8万元以上的有汽车及汽车配件共21家，平均为12.52元。

总体而言年薪并不高，同时也较为平均，在有些公司中几乎所有高管人员的年薪收入是一样的，如仪征化纤，董事长、总经理、副总经理、监事皆为4.8万元。

★高管人员的年薪收入和公司业绩之间相关性如何？

《上市公司》杂志的一位记者以1997年的数据进行回归分析，结果是：

总经理的年度报酬与每股收益的相关系数仅为0.045；总经理的年度报酬与净资产收益率的相关系数仅为0.009，比如有两家上市公司每股收益不到0.039元，另一家公司每股收益为0.903元，后者是前者的23.15倍，但公司总经理年度报酬分别为33546元和12567元，前者却是后者的2.70倍，如此薪酬与业绩严重倒挂的事例在我国上市公司中不胜枚举。

统计表明，到四月底为止，沪、深股市共有650家公司1050位董事长和总经理在本企业领薪，平均年薪49379元，福耀玻璃总经理曹德旺、海欣股份总经理袁永林、赛格三星总经理余庆健分别以206万元、46.65万元和43万元的年收入名列三强。

而其中福耀玻璃和赛格三星都是亏损企业，海欣股份效益比上年也有所下降。

由此看来，上市公司经理人年薪收入与公司当年经营业绩基本处于脱离状态，基本上为固定合同支付，经理对年度经营业绩不承担任何风险，此项收入显然不对经理人产生激励作用。

（二）股权收入

对1997年底以前上市的706家样本公司统计，高管人员总计持股8923.1万，占1827亿的总股本的0.0488%。

高管人员总数为11268人，人均持股7769股，绝大多数公司的持股集中在较低水平的区间内，持股比例为0.005%─0.01%的之间，有579家公司，占总样本的82.01%。

持股为零的高管人员共有7406人，占所有高管人员总数（11268人）的34.27%。

君安研究所王战强先生以此706家公司为样本对高管人员的持股与公司业绩（公司的净资产收益率，ROE）来代表公司的业绩）进行了相关检验分析，结果是高管人员持股与净资产收益率相关系数是0.005243。

看来公司的高管持股比例与公司业绩之间整体而言并无正相关关系，股权激励处于消散状态。

二、问题分析

导致了工资、奖金和股权失去激励功能的体制原因是我国上市公司特定的所有权安排。

我国上市公司大部分由国企改制，尽管我国上市公司股权相对集中，有利于强化对经理人的监督，但由于行使国家股东权力的并不是真正的股权所有者，他们并不对自己的决策承担任何责任，因此他们对经理人的选择和监督并非遵循市场原则，往往采取行政任命的手段安排企业经理人员，尤其是经营者，因此有利的监督条件却因监督人不是资本所有者而容易导致监督虚空，同时政企不分，主管部门对企业经营决策干预过多，经理人员不能在自己的职责范围内充分形式控制权。

据1998年由国家经贸委等机构主持的一项关于中国企业家成长与发展的专题调查结果显示，我国企业家中由主管部门任命者占75%，由董事会任命者占17%，由职代会选举者占4%，由企业内部招标竞争者占1.3%，由社会人才市场配置者占0.3%，这种情况在国有控股的上市公司中也广泛存在。

在样本公司，董事长不在上市公司中领取报酬的多达27位，甚至7位总经理也不在上市公司中拿任何报酬。

这种情况的出现，有的因为是控股股东的关键管理人员兼任