如何成为一名优秀的部门经理 1.docx
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如何成为一名优秀的部门经理1
第一章:
如何成为一名优秀的部门经理
一、企业最高层管理者(CEO)应该有哪些素质和潜质?
1、解决问题的能力
2、实现结果的能力
3、渴望成功
4、人际能力
5、信任团队
6、控制压力
7、喜欢变化
8、自知之明
9、要有达成交易的能力
10、相信自我
二、优秀经理人的形象
1、个人素质
◎面对压力能够坚决果断地处理
◎具有丰富的常识
◎很强的工作主动性
◎从经验中吸取教训
不仅要从自己的失败中吸取教训,同时也要善于从别人的经验中吸取教训。
◎有逻辑性思维
◎工作热情高
◎良好的沟通能力
2、组织能力
◎明确工作目标
◎善于按时完成项目(时间管理)
◎定期的监督工作
监督的作用:
防止下属存在侥幸心理;及时解决工作中出现的问题;保证工作的质量和进度。
◎在做决定之前要了解全部的事实,不要盲目做决定
3、人际关系
◎视员工为独立的个体,平等相待
◎了解员工的长处与短处
◎乐于培训和培养员工
◎乐于为下属讲话
◎决策时听听员工的看法
◎让员工了解与其有关的公司事务
三、什么是领导?
领导就是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好,并且能够描绘出远景,激发人们努力的那种人。
领导是从控制变成了帮助,把复杂的问题简单化,由一个统治者变成一个加速器,成为一个动力的源泉。
自己做出远景和规划,把行动和远景、规划统一起来,并且去传达这个远景和规划。
1、领导与管理之间的关系?
领导者要做正确的事,经理是正确地去做事情;领导者要顺利地去达成相应的效果,经理是为了提升效率;领导是着眼将来,经理是看眼前的事情;领导是不断挑战惯例,寻找新的途径,经理往往是安于现状,忙于一些行政管理的内容;领导对于员工是待人待心,心悦诚服地让员工跟你一起来发展,经理会需要很多管理的制度加以规范。
领导和管理型的部门经理之间既有相似之处,又有所区别。
领导
部门经理
做正确的事
正确的做事情
顺利达成效果
可以提升效率
着眼将来
着眼于眼前
挑战惯例,寻找新的途经
安于现状,忙于行政管理
带人带心,让人心悦诚服
需要管理制度加以规范
表1-1领导与部门经理的区别
必须指出,无论是领导还是部门经理,都是一种技能,都是可以学习的。
2、领导的关键素质?
◎活力
◎激励
◎敏锐的感觉
◎执行的能力
四、四种领导风格
卓越型
卓越型的基本取向是认为只要自己付出努力,就能得到相应的回馈和奖励。
表1-2卓越型风格的特点及过当时的表现
卓越型风格的特点
过当时的表现
理想化的目标
愿意帮助部署
信赖部署
高标准要求
给过多的帮助,员工不能更快成长
过度批评
行动型
行动型的基本取向是如果想让一件事情发生,就立即采取行动促使它发生。
表1-3行动型风格的特点及过当时的表现
行动型风格的特点
过当时的表现
行动迅速
提供指示
激发别人
冲动
过度控制别人
过分激动
理性型
理性型的基本取向是运用现有的资源在过去的基础上谨慎地、有条理地建立未来。
表1-4 理性型风格的特点及过当时的表现
理性型风格的特点
过当时的表现
注意细节
强调分析
做事沉着
不屈不挠
和谐型
和谐型的基本取向是个人得到奖励和自我的成功是建立在先满足别人的需求和情感的基础之上。
表1-5和谐型风格的特点及过当时的表现
和谐型风格的特点
过当时的表现
广泛听取意见
热忱
愿意与人协商
有幽默感
不加区别的判断
可能使严肃性减到最低
表1-2对于不同风格的上级和下属的应对方法
卓越型
行动型
理智型
和谐型
上级
下属
上级
下属
上级
下属
上级
下属
表达忠诚
态度诚恳
以团队为重
给予肯定
试着分享
相互设定目标
行事公正
展现价值
迅速反映
表现能力
独立作业
直截了当
表现自信
提供自主机会
奖励成果
允许发表自己的意见,平等争论
态度尊敬
遵守规章制度
讲求逻辑
专心致志
条理分明
具有系统
性
重视细节
客观合理
前后一致
擅于交际
成熟世故
办事讲究方法
有感染力
友善亲切
对于帮助的要求及时响应
表示鼓励了解
展示幽默感
上任之初要做的工作:
1、获得家庭的支持
2、分析自己的性格
新上任的经理,首先要知道自己的性格是内向型的还是外向型的,根据自身的性格特点来开展工作。
◎外向型的主管
外向型的主管要提醒自己时刻注意工作中的细节,有些工作可以分配给下属去做,在工作中不要过分相信自己的判断,要多听听员工特别是资深员工的意见。
善于倾听可以避免不必要的冒险。
作为一名管理者,不要试图总是控制员工,当员工在自身的工作职责范围内提出某个建议的时候,如果主管有不同意见,这时需要克制自己打断员工并直接提出自己的反对意见的念头。
否则既可能造成外向型主管决策时的片面性,又可能阻塞了员工进谏的道路。
在做决定的时候,不要凭自己的冲动或者是机智做出重大的决定,这样难免会造成失误。
◎内向型的主管
内向型的主管可以选择一个外向型的合作伙伴,并且定期召开交流会,让员工能够把自己的想法、建议说出来,弥补自身与员工交流时主动性不够的缺陷。
在工作中要着眼于大局,适当的时候要敢于冒险。
需要指出的是:
不能说内向型或者外向型不好,两者之间没有固定区别,任何一种性格的人都能成为一个非常优秀的管理者。
3、了解和分析自己的技能
对自己的认识中一项非常重要的认识就是了解自己的技能,知道自己能做好什么,优势是什么,劣势是什么,根据这个认识采取相应的措施扬长避短。
作为部门经理,根据不同工作的性质,所需要的管理技能包括:
管理员工的能力、了解财务的能力、计算能力、工程技术能力、写报告的能力、处理人际关系的能力、公关能力、谈判能力、创造力、想像力、对细节的关注能力等等。
我们自己应该有一张表格,列出与新任的经理职位相关所需的能力,然后就自身的能力与这些要求做一个对比,发现自己在哪些能力上还有差距。
制定出弥补这些差距的具体计划,并监督自己执行。
4、有自信的心态
自信就是相信自己能做到的一种心态。
激发自信的十种方法:
1、发现自身的优点,寻找别人的缺点
2、对自己多一点爱戴和喜欢
3、适当的时候寻求别人的支持
4、尝试从别人那里得到积极地反馈
5、学会消除压力以及焦虑的心态
6、把你的决策风险最小化
7、从目标中找勇气
5、正确的职业心态
◎积极的进取心
◎自信
◎上进,永不满足
第二章新经理上任秘笈
一、成为部门经理之后要学会管理好原来的同事与朋友
1、做好信任失缺的准备
2、做好被孤独的准备
3、怎样消除之前竞争对手的怨气
二、管理同事和员工的准则(4R)
1、Require期望要求
2、Review评估标准
3、Reward奖励回报
4、Respect保持尊重
4R管理准则为新任的部门经理提供了管理的模式和方法,部门经理可以参照这四个准则管理员工。
先清晰地向下属说明你对他们的期望和要求,并告知对他们工作的评判标准,对那些按照要求完成工作任务的员工给予奖励,在整个过程中一直要保持对大家的尊重。
三、变换工作内容
◎不要做一个难以取代的人
◎走动管理
询问比克服错误更容易
四、上任伊始要做的工作:
1、考虑要做多大的改变
2、评价新的环境(寻找盟友)
3、分析员工的特点
部门经理要了解自己直接领导的员工,清楚他们的能力、优点和缺点。
根据员工的工作能力和工作态度,可以分为四类:
对于既有能力,态度又好的员工,我们要重用,给他更多的机会;
对于态度很好,但是能力不足的员工,我们要给他更多的培训机会,提高他的能力;
对于态度不好,能力又差的员工,不妨请他走人,企业不需要这样的员工;
还有最后一种,就是能力很强,但是态度不好的员工。
对于这样的员工要特别注意,因为他虽然能力强,可以为企业带来利润,但是因为态度恶劣、价值观不一致等等问题,他在工作中会成为一个定时炸弹,随时可能爆炸,对这样的员工,首先针对个人制定相应的对策,如果不能改善就只有请他走人。
我们在刚上任的时间里要花费大量的时间将这类员工找出来,并因人而异地制定出对策。
五、如何确保首战告捷?
1、布置一项最基本任务
2、确认你在战斗中做领导
3、不要提个人的功劳
4、告诉大家已设定目标
5、失败了也不要灰心
第三章优秀部门经理角色认知
一、优秀的部门经理要具备的职业素质
1、管理能力
管理能力被定义为有效地利用组织内的资源以实现所要达到的目标的一种能力。
管理能力的三个方面:
◎管理方法
管理手段即如何去组合并使用现有的资源,并有效地利用资源的技巧。
◎管理水平
不仅要了解自己的部门是如何运作的,更要了解本部门与其他部门是如何配合和合作的。
这体现出一个部门经理的全局观念。
◎管理人事
人是最难管理的,而在我们的日常工作中,几乎所有的管理工作都是与人打交道的。
管理人力资源是整个管理能力的一个重要部分。
2、分析能力
3、沟通艺术
◎与上级的沟通
作为部门经理,与上级沟通的时候,主要是主动地单项沟通,向上级汇报上级最关心的工作,让上级了解你在不断探寻更好地开展工作的可能性,或者是汇报可能引起争论的事情,并且加以证明,做到防患于未然。
◎与下属的沟通
在与下属沟通时要注意:
需要下属做事情时避免使用命令的口吻。
有些经理为了表现自己的权威,总是对下属“吆五喝六”,结果往往适得其反;召开非正式的集体会议是了解下属、与下属建立顺畅沟通渠道的有效方法;完成一个命令后再发布另一个命令,如果一下发布好几个命令,会让下属有无所适从的感觉;尽量减少批评,多些赞许;允许员工申诉反对意见。
4、做事英明果断
做事不要拖拖拉拉,悬而未决,否则,既妨碍问题的解决,又影响了部门经理自身的形象。
部门经理的冒险精神往往可以激励广大员工,让他们更有创新意识,更有动力。
部门经理工作的独立性包括独立思考的智慧和独立行动的能力,但并不是孤立自己或不要下属的合作。
5、有独立性
二、怎样才能成为一个受欢迎的经理呢?
1、具备亲和力
具备亲和力的人让别人感到亲切,愿意接近,反之,则让人产生排斥。
要想提高自己的亲和力,应该从三个方面着手:
◎养成良好的个人习惯,不要使用增加怀疑的话语,比如说“坦白地说”“我跟你说实话”等等。
◎要有成功的外表,包括着装、表情和仪态等等,可以参考上级或者其他部门管理。
◎要有正确的举止和动作,除语言外更为重要的能够感染别人的是你的表情,要展现出很有亲和力的形象。
2、富有责任感
所谓富有责任感就是对工作要有热情,对整个部门的工作承担全部的责任。
富有责任感的部门经理值得下属和上级信赖。
3、尊重他人
每一个人都希望受到尊重,而且一旦被尊重,就会产生受到赏识的感觉,从而努力表现,做到不负使命。
4、幽默风趣
一个幽默的人总是受到欢迎的,而作为部门经理,如果能适当地运用幽默,会产生很好的效应。
5、面对错误
只有敢于承认自己错误的人才能赢得别人的信赖,任何人都会犯错误,是否能够正视错误、改正错误,是衡量一个人诚实与否的重要标准。
我们在批评下属的时候,一定要掌握批评的艺术,不然下属心中不服,而我们也没有达到批评的目的。
批评的艺术:
1、一定要私下里传达,计量避免当众批评
2、先说一些亲切和表扬的话来缓和气氛
3、批评的时候对事不对人,不要做人身攻击
4、指出错误的同时,给出正确的建议和方法
5、只批评一次,不要旧账重提
6、批评要有一个良好的结果
6、善于倾听
倾听能让员工有一种被尊重和被欣赏的感觉,作为管理者,如果能够耐心地倾听员工的想法,那么员工会非常高兴,因为人们往往对自己的事情更感兴趣,能够有机会在领导面前阐述自己感兴趣的或者是专长的事情,对员工来讲是一种荣耀。
图3-1听的繁体字分析
在倾听过程中,不要急于打断说话者或做出决定和反应,而是应该把全部信息了解之后再来做决定,在听完之后,要向讲话的员工表示发自内心的感谢。
三、部门经理的三个角色
1、信息沟通的角色
部门经理是公司或企业的中层管理者,是连接基层员工和高层管理者的桥梁。
一方面,要把上层的指示、决策和方针传达下去,另一方面要将基层的各种信息、状况汇报上去。
但是,部门经理不是简单的传声筒,对于上级的指示首先要根据部门的具体情况分析、权衡,把它变成部门的工作内容传达下去;对于下属反馈的信息,比如市场信息,部门经理要做相应的汇总后,再呈报给上级。
此外,部门经理还要加强横向沟通,也就是部门之间的沟通。
减少部门之间由于相关信息不一致而产生的不必要摩擦。
2、人际关系的角色
3、决策者的角色
决策的流程:
(1)决策前列出所有问题
(2)完成的了解事实
(3)寻找问题的症结所在
(4)列出可能性解决方案
(5)做正反两方面的核实
(6)选择最佳方案
四、部门经理的五项基本技能
1、定位
2、记录
3、参与
4、辅导
5、评价
角色的转换
◎从专才到通才
◎从依靠个人到依靠团队
◎从技术到管理
能力金字塔
图3-2能力金字塔
金字塔的最底层是个人能力,中间层是人际关系,团队位于最顶层。
可见,个人能力是团队工作的基础,良好的人际关系是团队工作的保证。
部门经理要适应角色的转变,从一对一的管理变成领导团队,致力于团队的工作,带领团队不断进步,这样才能到达金字塔的顶端,成为最优秀的部门经理。
第四章如何与上司正确相处
一、掌握上级的心理
上级的心理表现为以下几个方面:
◎自尊心强
◎依赖下属
◎考虑整体均衡
◎责任重大
◎忍受孤独
二、与上级相处的八项原则
1、花时间关心一些问题
◎哪些工作能够帮助上级减轻负担?
◎我能够帮助上级做哪些事情使他更出类拔萃?
◎上级是如何要求和评价我的工作?
◎怎样才能进一步改善上级对我的看法?
◎上一次我在工作中做出明显的贡献是在什么时候?
◎我敢不敢与上司沟通?
2、对上司不要敬而远之
礼比理更重要
3、学会“拍马屁”PMP
这里所说的“拍马屁”,不是说无谓的奉承,而是要真心赞赏上级的才华与能力。
4、不要排斥上级
5、避免锋芒毕露
6、善于利用上司的职位
7、把功劳去让给上司
8、在适当的时候请上司出面
三、应对不同类型的老板
应对土老板,给予更多的尊重
应对洋老板,坦诚相待,让他了解中国国情
应对知识型老板,作为下属一定也要成为好学的人,而且在学习中遇到困难时不妨大胆地向他请教,在工作中要表现得谦虚有礼。
应对“拙劣型”老板,我们要经常与老板接触,注意维护他的尊严,对任何事情在老板过目之后再实施,甚至要以书面的形式写下来,作为将来老板不认账时的凭证。
应对好好先生型老板,要给他多提建议
应对女老板,肯定女老板的价值,把部分功劳归于她,在工作中要表现出大胆开拓、锐意进取的精神,表现得坚毅、果敢、自信。
四、如何向上级提建议?
1、所提的建议是自己创造的,自己的想法
2、不要提出片面的主张,要从上司的角度考虑他的情况
3、拟定相应地提建议的计划,顾及到其他相关部门的利益
4、事先要做好一些文字说明
5、注意时间上的控制,尽量简短
6、预先铺垫,把上级带入一个认可提案的心境
7、文字报告中可以夹杂一些无关痛痒的小错误
8、考虑集中可能的选择,让上级做出选择
9、建议被采纳后不要让上司有一种被说服被压制的感觉
10、学习别人如何提建议
五、如何拒绝上级的建议?
◎要争取更多的思考时间。
◎如果不赞同上级的建议,不要保持沉默,应该给上级理性的辩解和适当的理由。
◎要前瞻性地说明。
◎口齿清晰,态度明朗。
六、如何面对上级的拒绝?
1、不要马上放弃计划
2、判断上司拒绝的原因
上级拒绝的原因可能有以下几种:
◎装腔作势型
迎合上级的心态,做出为难的样子,跟他解释,希望他能够同意。
或者干脆就不要去提建议,采取回避的方法。
◎上级没有弄清楚提案的内容
如何让上级明白提案:
选择一个好的时机;以明白、易懂的方式提出重点;用一些事例、经验证明观点;对方案结果做正、反两面分析。
◎上级为了试探你的认真程度
不能退却,坚持住。
◎上级未看出提案的重要性
列举其他公司的成功事例,利用各种图表、数据和资料等等各种武器来说服上级,打动上级,让他认识到这个提案的重要性。
◎拒绝态度强硬
找到真正原因,面对上司的拒绝。
七、怎样赢得上级的信赖?
1、抓住适当的时机,主动表达自己的想法和愿望
2、遵守约定,言行一致
3、守口如瓶
4、体现实际的工作成绩
5、主动提供与自己的工作有关并且对上级非常重要的信息
6、把握好上司对自己的工作期望
7、与上级沟通时,使用自己的语言描述事实
八、当上级背离了道德的轨道时
如果你决定给上级忠告,首先要做好几件事情:
◎确认事实,不要根据道听途说而行动;
◎让所有人知道你是公正无私的;
◎争取让员工站在你这边;
◎努力寻求外部的支援;
◎做好各种防护措施;
◎向上级提忠告。
在向上级提忠告的时候,一定要使用体谅的口吻和委婉的语言。
第五章如何带领部属
一、了解下属的三个层次
◎第一层次,了解他的简历
◎第二层次,推测可能做的行动
◎第三层次,知人善任
怎样做到知人善任:
1、列出下属各自的五项最突出能力;
2、明确为了提高工作业绩最需要做的三件事
3、确定个人在队伍中的定位
4、知道下属对自己的工作中最有帮助的三个方面
二、管理下属的四个原则
1、身教重于言教
2、为员工担当
3、了解和支持员工
4、纠正员工的错误
纠正员工错误有三种类型:
◎性情耿直型,把犯错误的员工叫到面前,严厉地训斥一顿。
◎公事公办型,按照规矩和惯例记上一笔,到年终的时候一起算总账。
◎公事私了型,虽然是公事,但是私下里解决,部门经理给员工指出错误,批评他,让他改正。
公事私了型的效果是最好的,但前提是部门经理自己是一个好楷模,而且办事的时候要做到公正,没有偏心。
三、对于不同类型的员工,应该如何管理?
一、有个性的员工
1、不要放弃对他们的希望
2、要有宽宏大量的心态
3、试着去争取他的信任
4、交往过程中切忌过分热情
5、尊重他们的选择,给他们创造一个良好交往的氛围
二、敏感的员工
表扬他们在工作中做的好的部分;对于他们做的不好的地方不能直接批评,而是采用一种建议的方法;鼓励他们自己做决策。
三、缺勤的员工
了解他们缺勤的真正原因
加强考勤方面的规定
坚持惩罚制度
设立适当奖励全勤的制度
四、业绩平平的员工
1、重视他们的意见
2、加强感情上的交流
3、为他们制定个人的发展计划
4、定期帮助他们总结
五、年轻或年老的员工
1、了解年轻员工的特点,给他画一个蓝图,对症下药
2、对于年老的员工,给他们尊重和理解,关系他们的健康和生活
六、有靠山的员工
1、利用他们的自信,使其更多地展现在工作岗位上
2、不要回避他的身份,从一开始合作就直接提出要求,给他压力和鼓励
3、在表扬的时候,一定要适度,在批评的时候要非常公正
4、用团队的凝聚力吸引他们,让他们的职业生涯和团队融合在一起
5、利用靠山管理这样的员工
七、消极悲观的员工
开诚布公的请他们发表反对意见,给他们一个倾诉的机会,直接指出他的消极情绪,给他压力。
八、有能力但不受欢迎的员工
1、不要生气
2、分析他们的心理
3、伸出橄榄枝
4、指出他的不良影响,希望他去改正
九、难以交流的员工
交流的方法:
1、直接法
2、预防式
3、警告式
4、处罚式
5、间接方法(书信、邮件、通过其他人跟他交流)
十、挑剔的员工
1、看到他的优点
2、强调团队的整体利益
3、在做决定和行动之前,征求大家一致的意见
4、运用同事之间的压力,来给挑剔的员工施压
5、面对他的挑剔不要妥协
十一、女性员工
了解女性员工的特点(大多安于现状,没有变革心理,上进心较弱,希望有更多的时间自由支配,希望有比较好的工作环境,喜欢一些重复性的工作,做事情非常有耐心,工作主动性较弱,容易被别人的言语所左右,感情比较丰富,容易被感情左右,有较强的虚荣心)
四、用利益驱动部属的方法
1、给下属创造完成工作的条件
◎明确工作方针,使下属能够掌握工作的良机;
◎帮助他事先做准备,提供必要的资源、信息和资料;
◎当下属遇到工作困难时,给予及时的援助;
◎指导其不明白之处,帮助解决问题。
2、不要避开自己的责任
3、关心下属的生活
4、用心听取下属的建议
5、对下属的失职行为要严厉训示
用利益驱动部属的方法,实际上就是“萝卜加大棒”的政策。
第六章如何进一步带领部属
一、提高部属工作成效的方法
1、通过简单的语言鼓励
2、良好的人际关系
3、与同事合作愉快
4、发现员工的个性(发现员工的个性的最简单方法就是把这个员工跟其他员工相比较)
5、积累工作经验
6、指导后进(让老员工指导新员工)
7、男女混合编制
8、自己的工作被人欣赏
9、注意员工的身心健康
10、给年轻人更多的工作
11、做自己想做的事
12、提供增长个人能力的工作
13、做自认为最好的工作
在大庭广众之下将最困难、最光荣的任务交给下属;当听到别人对你交给工作的下属的工作有非议的时候,给予驳斥;当下属发生工作失误的时候,不要给予很大的处罚;当下属因为客观的原因失败了,敢于将相应的责任承担过来。
14、交给新的工作
二、善于与下属沟通
“communication”沟通
沟通的定义
沟通就是为了设定的目标,把信息、思想和情感在个人或者群体之间传递,并达成共同协议的过程。
沟通实际上就是一个达成共同协议的过程。
沟通的冰山模式
沟通也有一个冰山模式,就是语言沟通的信息只占整个沟通层面的5%-20%,其他沟通层面更重要,比如说如何表达,如何传递感觉等等,占整个沟通效果的80%-95%。
图6-1沟通的冰山模式图
从图中可以看出,即使信息、事实一致,但是由于沟通的方式、过程和感觉不一样,也会造成沟通的效果差别非常大。
我们更要关注的是冰山下边的内容,也就是沟通的技巧。
有效沟通的原则
1、有明确的沟通目标
2、有明确的时间约束
3、重视每一个细节
4、要会聆听
5、努力达到目标
沟通类型
沟通可以分为两种类型:
一种是正式的沟通,另一种是非正式的沟通。
正式的沟通包括上行沟通、下行沟通以及平行沟通。
◆上行沟通,上行沟通是指员工向上级直接说出意见和想法,作为部门经理要给员工这种上行沟通的机会。
◆下行沟通,下行沟通是指把部门的目标、制度、工作程序向员工传达。
◆平行沟通,平行沟通指的是部门之间的信息交流与合作。
非正式的沟通很难杜绝,因为人们天生就有一种相互结合的需要,如果这种需要不能从管理者那里得到满足,就会形成非正式的沟通。
非正式的沟通对团队工作的危害有:
◎形成小团体,变成一种抵抗力量;
◎生出很多不负责任的谣言,歪曲事实,打击先进;
◎众口铄金,法不责众,影响团队工作的进行。
非正式沟通有很强的危险倾向,作为管理者要尽量减少这种沟通,而且争取能够巧妙地利用非正式沟通。
可以预先做好舆论的准备,把准备好的决策、正式沟通所不能或不愿传递的信息用非正式沟通的渠道传递出去,其实是起到正式沟通的效果。
这就是俗话所说的“吹吹风”。
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