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MPACC大赛案例
资料1:
事例背景
NE汽车事例
NE汽车公司
本事例是对于NE汽车公司(简称NE)。
该公司主营汽车设计、开发、生产和营销,总部设在中国的W城。
现有总财产300多亿元,职工4万余人的NE公司是一个以其总部为管理中心,在中国多个省市里拥有整车和零零件事业部,在世界多个汽车制造先进国家设有研发分
支机构的大型公司公司。
作为中国品种最全、规模最大的商用车公司,NE已形成商用车、乘用车和汽车服务三大业务集群,拥有10多个自主业务品牌,生产车型涵盖轻型卡车、中型卡车、重型卡车、轻型客车以及大中型客车等全系列商用车及中心
零零件发动机,累计产销汽车达到600余万辆,产销量位居世界商用车行业第一位。
NE的成长阶段
NE公司的前身是X灵活车制造厂,始建于1989年,属于政府扶助下的轻型柴油汽车、四轮农用运输车的专业生产厂家。
1994年在政府推动下被Y汽车摩托车厂汲取归并,成为一家大中型规模的农用运输车的专业生产厂。
1996年由Y汽车摩托车厂作为主
要倡始人,与其余100家单位倡始建立了NE汽车股份有限公司,主营农用车、柴油
汽车、摩托车等的技术开发及生产销售。
NE公司于1998年景功上市,共召募资本
3.23亿元用于其主要产品的产品技术改造、营销网络建设、质量检测提高服务等项
目。
后来的近20年发展中,NE紧跟汽车市场的发展趋向,由政府扶助下的农用车产品逐
渐转向市场需求下的商用车制造,坚持“商业模式、科技创新、管理创新、人材开发、全世界化”的经营目标,在全面发展商用车的同时,聚焦高附带值产品,加大高端产品开发力度,不停提高产品性能、靠谱性和质量。
基本达成金融、物流、信息技术服务等新业务的布局,基本实现五大转型目标——商用车从低端向高端发展、投资向花费转型、国内向外国转型、制造业向服务业的转型。
NE的发展战略
NE汽车拥有较强的战略管理能力。
2010?
年以前以轻财产战略,实现了价值最大化的
发展。
2009年,NE汽车联合自己发展的历史和现实竞争力,提出“2020?
战略”,并于2010年实行战略转型和整合增添。
该战略的中心是“5+3+1”,即在5个新兴国家分别成立年产10万辆汽车的工厂,打破北美、欧盟、日韩等3个最发达地区市场,
在中国建设全世界总部,建设全世界创新中心、业务管理和营运中心,保证其在中国市场的领导者地位。
依据2020战略规划,NE汽车将分三个阶段发展:
至2013年形成“1+N”[1]的经营管理系统;至2016年景为中国商用车领导者、乘用车实现打破;至2020年商用车成为全世界领导者、乘用车全世界打破,NE汽车将成为时髦科技与人文环保高度交融的综合性国际汽车公司,年产销汽车达300万辆,实现销售收入1000亿元,进入世界
汽车公司十强,成为世界级主流汽车公司。
为实现这一目标,可否供给相应的财务资源是要点。
与此同时,跟着花费构造发生变化以及市场需求的不停扩大,多功能车已成为轻型
商用车市场中的主要车型之一。
NE汽车要想保持在商用车领域的优势地位,就一定加快在多功能车领域的发展步伐,合理进行产品战略布局,争取早日实现全世界化经营目标。
NE公司的运作
(1)供给商影响及供给链管理
汽车是由约20000个零零件构成的。
这些零零件有些是由汽车制造商自己生产,但很多零零件是由供货商供给的。
汽车生产所需的原资料主要为钢材,其根源于中国主要的钢铁公司,对原资料生产公司存在较强的依靠性。
若这种公司受国家宏观经济政策导向、通货膨胀等要素的影响,价钱出现大幅度颠簸,必定惹起公司生产成本的颠簸,给正常的生产经营带来影响。
且NE公司采纳专业化协作的生产方式,担负主要零件的生产和整车总装、调试、销售和售后服务。
轮胎、发动机、制动总成、变速箱、车桥等配套件,由配套专业生产厂家协作生产。
若外购配套件的价钱、质量出现重要改动,将会影响公司的生产经营活动。
受益于NE成立的国内一流的供给商系统和采买管理系统,目前公司在供给环节的合
作伙伴宽泛而稳固,排名前五名的供给商共占公司年度采买额的23%。
(2)产品升级及技术改革
近几年NE已彰显出对研发进行大额投资的信心,不论市场环境怎样,仍保持起码年销售额5%以上的研发投入。
这种决策在目前汽车行业激烈的竞争中明显是正确的。
NE在其总部及世界先进的制造业国家都建立有研发中心,公司的轻卡、皮卡、商务
汽车、发动机等产品系列每年均有新品推出,科技含量不停提高,产品性能连续增
强,实现精益发展。
依据公司由低端车向高端车转型的战略目标,公司目前中高端
产品比重提高至46%。
在节能与新能源汽车领域,NE汽车也向来紧跟新能源汽车的技术潮流,不停开发出更节能环保的产品并进入商业化营运。
严格恪守国家对于发动机排放标准的升级规
定,同时加大了新能源汽车的研发和投放。
至2014年,其节能与新能源汽车已经覆盖卡车、客车和多功能汽车等各个领域,新能源汽车(含天然气)实现销量过万,成为中国新能源汽车产销量最大的公司。
(3)互联网营销模式创新
近几年,NE汽车紧随互联网对传统家产的推翻性渗透和改革趋向,在体验营销上获得了重要打破。
在“线上线下业务交融”方面,要点达成了网络旗舰店的建设与上
线并与部分汽车销售网站实现了垂直电商合作,在“平台化/系统化建设”方面,达成了体验行销资源库平台、线上数字平台、线下体验活动平台搭建与营运,同时还
达成了业务系统化、作业系统化、整合流传系统化的建设。
在“终端标准化建设”方面,探究了终端组织与人员管理标准化、车辆管理标准化、形象店管理标准化、客户关系管理标准化、流程标准化管理等。
(4)全世界化战略加快推动
受益于近来几年来NE汽车外国业务模式的创新,经过日臻完美的分销模式、制造模式、服务模式、金融模式和研发模式创新,NE汽车仍保持本国商用车出口第一名。
整合前端管理平台,业务营运质量和效率提高明显。
同时,国际合作也获得了新进展,NE在肯尼亚的工厂已建成投产,其汽车产品在非洲首发,与哈萨克斯坦、泰国、印度尼西亚的战略合作协议也已达成,彰显了NE汽车全世界化战略加快推动的态势。
NE面对的市场环境
进入新世纪以来,全世界汽车市场的重心逐渐由传统的发达国家向日趋活跃的新兴经济体转移,以美国、德国、日本和法国为代表的传统汽车制造大国的市场份额渐渐萎缩。
截止目前,新兴市场汽车产量占全世界汽车总产量的份额已经超出二分之一。
以NE所在的中国和印度等为代表的新兴经济体的低成本和人材优势开始展现,在中低端车型领域形成了较强的竞争力。
但是,传统的汽车制造大国依靠其资本、技术和品牌等方面的资源,在中高端市场仍占有绝对的优势。
汽车行业面对着环境污染、全世界天气变暖等诸多严重的挑战。
汽车排放的尾气中包含大批温室气体,是致使全世界变暖的重要原由;同时尾气排放对环境的威迫日趋严重。
包含中国在内的很多国家立法提出了更为严格的排放和能耗标准,以应付突显的环境问题,这对NE公司等汽车生产商而言是不小的冲击。
同时,跟着全世界范围内的石油资源的渐渐枯竭,从长久来看,汽车行业所需的能源价钱必定会上升,不言而喻,这是对汽车行业的巨大威迫。
环境问题和能源压力的存在,迫使汽车制造商开发新能源汽车。
主要的汽车制造商,如通用、大众、丰田和雷诺等,都不谋而合地加大了新能源汽车的研发力度。
只管
NE公司在中国较早地进入新能源行业,在技术、人材和研发等方面仍旧和主要的汽车制造商存在着较大的差距,NE公司推出的新能源汽车想要在国际市场上博得认同,还需要加大投入。
环保和技术壁垒不停加强,使得NE公司进入发达国家的难度加大。
NE公司生产的汽
车在国际市场上主要销往拉美、西亚以及非洲的发展中国家,这些出口目的国的政
局动乱和经济颠簸等都很可能致使NE公司出口不顺。
与此同时,很多新兴国家为了
保护本国的汽车家产,采纳贸易保护政策,克制整车入口,这都是NE公司在国际市场上边对的压力。
可是,值得有幸的是,近来几年来国际市场上铁矿石以及汽车行业的重要原料钢铁价钱
大幅下跌,处于低位,对于汽车行业和NE公司是重要利好。
NE所处的政策环境
作为发展势头迅猛的新兴经济体,NE和其余一些汽车制造厂都受益于中国政府对本国汽车家产的政策扶助。
中国政府为扶助和保护当地公司,规定在当地公司发展到必定规模,足以与外国同行竞争前根绝入口大批工业产品。
同时政府也不一样意外国
投资人收买新的还没有成熟的公司,作为中国较大规模的汽车制造公司,NE更是享受了各方面的政策优惠,包含供给贷款,鼓舞出口和赚取外汇等。
与此同时,政府也
鼎力投入教育资源来培育工程技术人员建设该国的制造业。
就近几年的政策趋向而言,政府先后公布了《免征新能源汽车车辆购买税的通告》、《享受车船税减免优惠的节俭能源使用新能源汽车车型目录》、《对于购买纯电动客车有关财政政策的通知》等一系列政策举措以促使新能源汽车的销售。
但政府在家产的管理系统方面也存在一些问题,阻挡了汽车家产长久发展和竞争力提高所需要的宽松优秀的市场环境以及政策环境的形成。
一方面是管理职能切割过细,各部门鉴于自己的管理职能都公布了各样政策规章,这些过多重复的政策加重了公司的成本,降低了效率。
另一方面存在立法滞后于汽车家产的发展的问题,包含产质量量立法滞后、花费者权益保护不够等,打击了花费者对本国汽车产品的信心。
附录
一、NE组织构造图
NE公司采纳“家产公司+SBU管理模式”。
这是NE公司创新的管理模式,将家产公司
管理与SBU管理模式有机的联合了起来。
这种模式,可充足考虑业务成熟度、关系性和差别性,依据业务特色选择不一样管理模式。
对于采纳家产公司模式管理的业务,由总部职能部门对市场价值链采纳高度集权管理,对业务及战略采纳一致规划与控
制;对采纳SBU管理模式的业务,公司总部负责战略管理与控制,市场价值链营运
由SBU单位来详细实行。
二、NE的治理构造
三、NE财务概略
2014年12月31日NE利润表(简表)
2014年12月31日NE财务报表(简表)
事例测试部分
一、要求
如上所述,NE固然发展快速,但董事会和管理层也面对着一系列的挑战。
这些挑战有些来自于汽车行业的变化,而另一些则源自宏观市场环境的改动。
作为公司的财务总监,管理层拜托你针对以下问题进行议论和剖析。
要求:
1)对这些问题,依据轻重缓解大概排序,给出相应的原由;
2)针对每个问题,给出有关剖析,并供给决策建议,形成一份完好的剖析报告;
3)供给一个大概1500字之内的报告纲要。
二、目前公司面对的挑战
第一,火烧眉毛的销售改革
NE公司作为中国汽车家产的自主品牌,比起外资品牌及合资品牌,起步较晚,在技
术累积方面单薄,品牌也没法与外资及合资品牌抗衡,在激烈竞争的中国汽车市场遭受外资和合资品牌的挤压。
长久以来,自主品牌主要经过以价取胜的方式博得市场。
在这种大环境下,想在短期内在高端市场上翻开场面,获取品牌溢价变得十分
的困难。
近来几年来,愈来愈多的地区开始推行限号政策,滴滴出行、Uber等O2O平台
的发展也在耳濡目染地改变着人们的生活与花费理念,而这也将从根本上冲击NE公司所处的传统汽车行业的发展。
NE公司自成立十余年来,产销量节节爬升,汽车年销量从增添至68.3万辆/年,仅用了不到十五年的时间,销量翻了
1996年度的2.6万辆/年
26倍。
但近来五年,受
宏观经济和实体经济的下滑影响,花费者购买力降落,
NE公司的产销量出现了小幅
度的回落。
同时,
NE公司的主要生产和销售地区的雾霾问题愈发严重,多半媒体和
公众将雾霾问题的源泉指向了高排量的灵活车,
2015
年
1月实行的《新环保法》也
使花费者对环境保护的重视程度提高到了一个新的高度,以商用汽车为主要产品的
NE公司此时面对了来自新能源汽车的激烈冲击,但挑战中也不乏机会,新能源汽车
遇到政府扶助,在灵活车摇号以及购车补助等多个方面拥有天生的优势。
就NE公司自己的销售方式来说,他们更关注经销商怎样把车卖出去,经过对经销商
投资、销售提成等方面来激励经销商,其实不着重平台化的建设投入,比方广告方面。
NE公司目前共有500多家经销商,此中轿车260-270家。
与同行业其余公司对比,NE公司销售规模中等偏小,销售花费仅占销售收入5%。
NE公司销售渠道地区集中性
特色明显,公司产品在中国北部地区有着不错的销售业绩。
国际市场方面,NE公司
的主要产销地是欠发达国家,这些国家的购买力较差,所以在NE公司的总销量中,
国际市场所占份额不大。
坚持原有的销售模式,或许改革销售战略、开辟新渠道,这是NE公司亟待解决的问题。
第二,开发新能源汽车的压力
新能源汽车可有效实现节能减排,所以遇到中国政府的高度重视,政府给出了一系列优惠政策,NE公司也在该领域鼎力投资。
但是,新能源汽车的家产基础、技术水平其实不行熟,发展中面对着很多需要解决的问题:
在电池技术方面,蓄电池效能不够成熟。
电池容量为30KWH,满电量里程约200公里,只好知足城市内使用,难以远距离行驶。
其次,实质使用中电池使用周期短、购买
成本高、改换困难,这将影响整车的使用寿命及成本。
在充电条件方面,有三种可供选择的方案:
线充,家用220V电源可即插即用,6-8
小时充满;家用慢充盒充电,6-8小时充满;快充桩,半小时可充80%,1小时充
满。
因为中国城市居民的居住环境限制,拥有个人泊车位或车库的比率较低,可安
装快充桩的居民不多。
城市中目前也没有宽泛散布的快充桩网络。
固然W城马上出
台政策,规定新建、改建小区的泊车位安装必定比率的充电桩,但仍旧没法解决多半居民对充电桩的需求。
而线充或慢充盒充电的充电时间过长,将大大降低了花费者的满意度。
公司更偏向于让花费者使用充电桩。
但怎样利用国家政策、基础设备和自己的销售网点,解决充电桩的配置问题还是一个难题。
在性价比方面,与市场上常有的内燃机汽车对比,新能源汽车的性能和适用性目前
都处于劣势。
这是因为新能源汽车技术不行熟、生产批量较小,没法实现规模经济,
致使价钱较高。
政府补助也没法使价钱充足降低,知足花费者的心理预期。
别的,新能源汽车安全事故时有发生。
公交车行驶中因电池短路起火自燃,大客车充电过程中动力电池热失控惹起短路致使火灾,及新能源汽车因碰撞引倡始火事件等事故新闻让人震撼。
这直接关系到使用者的人身安全,一旦发惹祸故将给公司的品牌形象造成巨大的损失,假如大规模量产后发惹祸故,更将面对召回风险,肩负巨额补偿。
考虑到配套充电设备不齐备、价钱高于传统汽车、花费者的花费习惯仍未成立以及技术问题的存在,新能源亟待挖掘自己优势,追求打破口,与传统汽车睁开竞争。
第三,新能源汽车制造厂的投资问题
目前NE公司的CEO正在考虑建设一家新能源汽车制造厂。
经过了先期的调研与议论,已经确立了两个可能方案。
选项一:
由NE和A汽车制造厂合作成立小型车建筑新厂,A汽车制造厂是中国邻国D国的第二大汽车制造商和分销商,希望经过合作开辟中国市场,该项合作对准新能源适用车市场(只需价钱低,能够有基本充电设备,这个市场愿意接受只具备基本
功能的车型),此中A肩负51%的投资成本,获取51%的经营利润。
NE将肩负其余49%
的投资成本,并获取49%的经营利润。
NE展望,初始总投资相当于5亿元,在5年中分摊。
第一年销售将在投资达成后的第二年实现,展望销量为每年5000辆,在以后的2年中逐年提高30%,最后稳固于每年8450辆不变。
每辆车的初始均匀价钱为30000元,但将在前两年中每年提高5%,
以后保持稳固。
车辆的第一年生产成本为16000元,但这一成本预期将在将来2年
中因学习曲线效应而逐年降落8%,以后成本保持不变。
在新厂完工后,新公司的年
度销售和行政花费将为2000万元。
但值得考虑的是,中国政府下发有关文件,提出要到2020年,基本建成充电基础设
施系统,知足500万辆电动汽车的充电需求,建设充换电站数目将达到1.2万个,
充电桩达到450万个。
因为廉价适用型新能源车的购买者能否购买取决于政府的充
电设备建设,所以公司的销量也遇到该设备建设状况的影响,NE依据市场状况的展望是,政府有70%的可能依据规划达成充电桩建设,公司能达到预期的销量。
可是由
于各方面的困难政府的规划有30%可能延缓达成,此时公司只好达到预期销量的80%。
选项2:
V科技公司也与NE进行了接洽,V公司属于高科技公司特别在汽车用蓄电池
方面在中国拥有当先的技术,其建议自己在合资公司中供给50%的资本,并获取50%的经营利润,为中国的新兴中产阶级和精英生产豪华车型。
在此项合作中工厂的资
本成本可能为5亿元,将在4年中分摊。
高端车型的均匀售价为125000元,制造成
本为60000元。
当项目第三年开始投产时,将出现年度销售和行政成本,金额为每年1700万元。
NE预期每年将销售3000辆。
因为能够购买高端车的车主大多自有家用车库能够装备充电桩,故政府的充电桩
建设不会影响公司的效率。
CFO表示,NE的全部投资应采纳税后现金流量和10%的税后折现率在10年期范围内
计算。
建设NE的利润份额将缴纳25%的税率。
在目前经济局势下,管理层对以上方案存在争议,需要供给一份详尽的剖析报告。
第四,职工查核和绩效管理
NE汽车公司目前主要从以下几个维度对部门进行绩效查核:
维度比重指标其余
共性30%利润、销量、质量主要以市场为导向
个性60%研发、销售、质量、要点五个方面在不一样公司、不项目(中心能力)、降本同阶段有不一样的比重
成长
10%
人材、系统流程等
各个单位依据自己特色设
置
*指标能定量绝对不定性,不可以定量指标的用打分进行评论。
NE汽车公司往常在1月份下达指标。
将年度目标分解成月度目标,每个月查核一次,
季度进行绩效薪资兑现(4次),年末进行整体评论。
但是,跟着公司不停推动转型升级,业务渐渐走向多元化,管理人员渐渐认识到该评论系统的诸多不足。
在激烈的市场竞争下,公司实行整体低成本战略。
对生产部门建立一套以财务指标为导向的业绩评论系统希望能够促使生产部门进行成本管理的改良。
但是,跟着公司产品的多元化和生产工序的精美化,不一样产品生产部之间有大批的交错重叠,难以将生产成本正确追忆到相应产品,这使得对相应部门进行绩效查核存在必定难度。
财务部门背负公司整体财务有关的指标,目前公司将每股利润作为财务部门的个性指标,估算的执行状况也是绩效评论之一。
比如,公司财务部门下设电算化部门,对电算化的推行也在很大程度上加快和提高了公司内部数据的共享程度,便利了公司财务绩效评论,但部门的效率怎样查核还是个问题。
目前NE公司本部销售部门的查核指标主要有销售量、收入、渠道数。
本手下边的一级部门的查核指标是对整体目标的分解。
对个人的查核指标是对部门查核指标的细化,该考查对薪酬有影响,大体占到40%。
新产品的研究开发对汽车制造行业是十分重要的。
向来以来,NE公司的研发支出占收入的比重都在5%以上。
但是以上绩效查核着重效率查核,对创意查核波及的比较少,对研发部门缺少应有的激励。
对公司进行绩效评论时,常常能发现一些指注明显偏离正常值,但常常很难找到100%对应的职能,致使出问题的指标却没人负责的现象。
管理层在头疼这种问题应当怎
么办理,相对应的指标的权重应当怎么分派,绩效评论模型应当怎么完美。
别的,管理层发现,目前的绩效评论系统更多考量的是财务数据,特别是短期业绩。
所以,怎样使短期的绩效评论系统与长久战略发展相适应还是一个有待解决的问题。
请联合公司目前方对的要点问题,特别是针对公司研发部门的查核,设计一套绩效查核系统。
第五,全面质量管理与流程控制
NE正准备推行全面质量管理制度,但制度推行却面对着一系列棘手的问题。
NE成即刻间其实不长,正逐渐向中高端市场转型。
外资及合资品牌在高端市场上所拥有的品牌优势,刚才进入市场的NE其实不具备。
所以,部分高管以为应压低成本,以价取胜。
另一部分高层以为这种重申压低成本的生产的模式将伤害产质量量。
丰田
公司正是因为全力压低成本,才最后致使“召回门”事件,走向了毁坏的边沿。
公
司应在保证质量的前提下充足考虑花费者的需求。
管理层需要追求一个能够知足品
质和成本要求的均衡点。
NE除自有零配件生产厂外,也从外面供给商购进零配件。
上游供给商供给的产品如
有质量问题而未被发现,将影响最后产品的质量。
质量问题会伤害公司在花费者心
中的地位和形象。
所以需要设计制度,严格把控上游供给商所供产品的质量。
NE生产过程采纳职能型组织构造,拥有完好的物流配送、冲压、车身、车架、油漆、总装、整车检测等工序。
工厂下设13个部门(含33个科、1此中心库、5个车间),1个KD包装工厂(含2个科室,1个车间),1个冲压工厂(下设5个部门、含9个
科室),共53个科室。
质量管理波及部门多、人员多,在流程连接上不免出现问题,所以,怎样设计组织构造以实现全过程协调工作,是内部流程控制中必要解决的问题。
目前NE正在鼎力开发新能源业务。
研发工作主要查核开发估算、估算的正确率(执行率,不可以偏离估算太多)、整体花费以及项目能否按期达成,并未明确拟订新产品的质量查验标准。
质量查验是全面质量管理的重要部分,是查验产质量量、指导产质量量工作的重要保障。
NE公司急需拟订合理的质量查验标准,以适应产品更新的速度,合理评论产品研发。
职工对全面质量管理的认识度和参加度不高。
传统的管理方式不过要求职工在规范
性标准内达成自己的任务,而全面质量管理要求每个职工肩负质量责任。
这种相对严格的要求与人们过去的工作心态天壤之别,很简单令人产生反抗情绪。
面对管理
制度的改革,怎样设计绩效考评制度和责任指标、赏罚制度,规范职工行为,调换他们的踊跃性,也将成为公司面对的重要挑战。
第六,公司社会责任
NE公司自成立以来向来重视公司社会责任的投入,并把社会责任归入了公司的发展
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