海尔集团战略成本管理的案例分析.doc

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海尔集团战略成本管理的案例分析

3基于业务流程重组的战略成本管理在海尔集团的具体应用

3.1海尔集团基本情况介绍

3.1.1海尔集团的简介

1984年海尔集团公司正式创建，现在公司已从一家濒临破产的小厂成长为具

有8万多职工的国际性跨国公司，公司年报显示2015年集团全球范围内营业额高

达1887亿。

目前，集团拥有两家上市公司：

青岛海尔、海尔电器。

波士顿管理咨

询公司（BCG）发布的“全球最具创新力企业50强”中，与苹果、谷歌等世界知

名企业一同位列十强。

1998年，集体首席执行官张瑞敏受邀到哈佛大学演讲，成

为登上哈佛商学院讲坛的首位中国企业家。

在短短的30年时间里，海尔的营业额

也取得了令人钦佩的成就。

公司最近十年来复合性经营收入增长率达6%，取得利

润达180亿，同比增长达20%。

依据全球市场研究权威机构欧睿国际2015年世界

大型家用电器品牌总销售额排名显示，海尔电器占比全球达9.8%，连续7年蝉联

世界第一。

在当代中国制造具有的代表性企业中，海尔以其独到的价值成为了中

国制造旗帜性企业之一，它成为了中国制造最精湛、最优越的代表。

海尔集团近几年来全球营业额，如下图所示。

集团主营业务集中在白色家电的研发、生产和销售上，主要产品为冰箱、冰

柜、空调、洗衣机、智能家电等，集团致力于为顾客提供全方面的智能家居服务，

集团专门设置综合服务部门专注于为顾客解决从售出到售后所遇到的各种问题。

集团始终坚持“以用户为是，以自己为非”的经营理念，历经多次战略转型升级。

对海外市场拓展方面，推进多元化经营理念，通过产、销、研“三位一体”的本

土化建设，提升企业海外市场本土化经营能力，与此同时积极开展海外并购策略，

如收购三洋白电业务，并购新西兰家电商斐雪派克，整合美国通用家电，增强全

球竞争实力。

3.1.2海尔集团不同发展阶段的战略目标

海尔集团从1984年发展至今，大致经过了五个战略阶段：

1984~1991，实施

的是名牌战略；1992~1998，多元化发展战略；1999~2005，国际化战略；2006~2012，

全球化战略；2013~至今：

网络化战略。

（1）名牌战略阶段。

1985年，张瑞敏把库房里的76台不合格冰箱用一把大

锤全部砸毁，对中国的企业产生了深远而又广泛的影响，张瑞敏唤醒了职工的质

量意识。

这对建立海尔这一名牌具有非常深刻的意义。

同年，海尔与德国的利勃

海尔公司达成协议引进了当时最为先进的生产线，并生产了公司的第一代四星级

电冰箱，自产品推出后便引发了市场极大轰动，次年，恰逢内地电冰箱市场需求

的暴涨，海尔凭最新生产的四星级电冰箱一举打开了市场。

在企业名牌战略的指

导下，海尔集团全面实施质量管理变革，将“质量零缺陷”融入全体海尔人血液。

在此前提下，海尔开始进行全方位变革，打造“零缺陷”的企业质量文化。

从公

司成立到1991年，海尔历经7年，专注与冰箱的生产、管理、研发，在公司管理、

技术创新、人才管理、企业文化方面打造了可借鉴、可推广的海尔模式。

（2）1992海尔集团致力于多元化发展战略，并且选择了一条相对理性和渐进

式的多元化之路。

海尔开始在做好自身优势行业的基础上，开始进入业务相关领

域的经营中。

1991年，海尔电冰箱产值突破了5个亿，海尔品牌商标成为全国家

电中唯一的“中国十大驰名商标”。

正是在踏踏实实把冰箱做到全国最好的基础上，

海尔将产品线扩展到其他白色家店里，比如洗衣机、空调等。

1997年，以进入彩

电行业为开端，海尔开始进入黑色家电、通信家电等产品领域。

在实施多元化的

过程中，海尔以低成本扩张方式兼并了18家企业，并“激活休克鱼”，通过输

入海尔文化，盘活被兼并公司，使企业规模不断扩大。

（3）1999年，海尔开始实施国际化战略。

随着中国成为世贸组织总理事会观

察员，张瑞敏敏锐得察觉到了海尔随后的发展将会与这次历史机遇紧密联系，于

是启动了海尔的国际化战略。

海尔开始启动“三步走”规划，进行“走出去”计

划即步入国际市场，“走进去”计划即成为国际市场主流商品，开展“走上去”计

划即成为国外市场知名产品。

1999年，在美国南卡州海尔开始规划其在美国的第

一家家电生产工厂，2000年工厂开始投产之后，在美国冰箱企业中排第六，当年

的营业额也超过2.5亿美元，海尔在美国发展道路也被称为“海尔路”，成为在美

国第一家以中国企业命名的发展道路，其代表着海尔国际化战略发展的成功。

也

就是从这段时间开始，海尔引进了流程再造的新战略。

（4）2006年，海尔开始进行全面发展全球化品牌战略。

至2005年底，海尔

已成为一家“巨无霸”式的企业，集团共计拥有1.51万多个规格的产品群，出口

全球100多个国家及地区。

海尔在全球共计有工业园15个，国外生产基地30个，

海外研发中心8个，产品销售点达5.88万个。

从国际化到全球化，是海尔发展战

略的一次大升级，当然二者之间也有很强的逻辑递进关系。

国际化指的是在中国

生产产品并逐步向海外销售，以海尔本身品牌打造为国际化品牌，而全球化指以

全球化分工为基础，利用全体资源，打造海外本土式知名品牌。

但是要进入到全

球化资格，需要具备三个条件：

首先是解决全球化布局的问题；其次是必须提高

产品具有的全球竞争优势，产品全球竞争优势包含全球研发优势和全球质量优势

等；第三，是提升企业运营的全球竞争力。

张瑞敏将其归结为三个流，分别是物

流、信息流、资金流，而对于提升“三流”竞争力，全球化的客户网络资源是基

础。

为了应对这些挑战，海尔通过战略联盟在全球整合资源，以创建全球品牌。

（5）2013年开始，海尔开始进行网络化战略。

海尔逐渐从传统家电企业过渡

为开放性的全领域孵化创客平台，致力于颠覆传统封闭式企业模式，以互联网平

台为基础，互联共通各种资源，建立互利共生网络平台，实现母体与各创客共享

增值价值。

战略方向上，创建以顾客为核心的互利共享生态圈，打造各方利益的

增值共享；组织机构上，把传统封闭的模式转变为开放的互联网平台，把层级管

理组织转为网状互联组织。

这转变，让企业职员从雇佣者、服从者变为创业人、

企业合伙人，打造出社群共享生态圈，满足顾客个性化需要。

薪金机制上，把企

业付酬劳转变为顾客付酬劳，激励企业职员创新创业，为顾客提供需求的同时挖

掘自身潜在能力；管理模式上，把传统层级管理转为促进管理目标实现的自我推

进模式。

3.1.3海尔集团所属行业的发展状况

经过三十多年的发展，中国家电业已经发展为国内竞争最激烈、最成熟的产

业。

中国家电业展示出了中国制造强大能力，涌现出了如海尔、格力、美的、创

维等行业优秀企业，家电产品包括电视、冰箱、洗衣机、空调等。

2015年，全球

经济继续处在调整阶段，经济增速乏力，全球资本市场和大宗产品价格波动频繁、

地缘政治风险加大等，导致全体家电市场发展表现为整体下滑。

依据欧睿国际

分

析，2015年世界范围内电冰箱、空调、洗衣机等白色家电同比下降2%、3%、4%，

但是在这一年海尔的冰箱、洗衣机、空调占中国市场的份额仍然高达26.66%、

26.5%、12.36%。

青岛海尔（A股：

600690）在2015年营业总收入达897.5亿元，

位列整个家电市场第三，丰富多样化的产品线，在冰箱、空调、洗衣机等白色家

电领域展示出较强的规模优势及较高的市场地位。

海尔非常重视研发投入，2015

年青岛海尔仅研发资金投入就达24.6亿元，占营业收入总额的2.7%，2014年投

入23.9亿元。

基于整体竞争环境对海尔集团进行SWOT分析，如下图所示：

产阶级的崛起，整个家电行业急需根据新型消费者需求做出战略调整，注重在质

量品质、设计理念、品牌营销、互联网技术上取得突破，着力挖掘行业发展的潜

能，重塑行业运营模式和盈利模式，推动行业第二次大发展。

3.2海尔集团实施业务流程重组的背景介绍

3.2.1国际化和网络化成为企业做大做强的新发展之路

20世纪90年代末，海尔进行了一系列的并购，这些收购填补了海尔产品多元

化的空白。

在完成了一系列并购之后，海尔的工作重心聚焦于提升企业内部管理

创新上。

1998年，海尔的营业额已经达到168亿元，但是和那些跨国公司比起来

还是存在巨大差异，海尔必须另辟蹊径来赶超，赶超跨国公司进而成为全球品牌

已经很难实现，“唯一的途径就只能是创新和速度”。

2001年底，中国正式加入了

世界贸易组织，这成为海尔国际化的催化剂。

显然，加入世贸组织会改变现有的

中国国内市场结构，使其更加自由化，竞争也会更加激烈，同时也为中国企业创

造了在世界舞台上展示自己、在全球范围内获得更多资源的机会。

在这样的经济

环境的冲击下，中国企业如果要顺利的存活和发展，必须要进行转型和变革。

如

何让海尔这头小象能够以更快的速度赶超真正的大象呢？

张瑞敏找到答案就是要

激发每一名职工的工作斗志和激情，而他要做的就是把市场机制引入海尔内部，

以实现快速创新。

推倒企业内部的“墙”，让每一个职工的利益与市场挂钩，让每

一个职工都能充分感受到市场的压力，这正是“市场链机制”的核心目的所在。

为了实施市场链机制，海尔集团启动了全面系统的流程重组。

3.2.2传统的组织结构对海尔集团的发展带来制约

传统企业在发展到一定规模之后往往会产生企业发展乏力甚至衰退的现象，

归其原因在于传统的企业管理结构不能适应市场环境的变化和销售者需求的改

变，企业专业化分工产生的成本优势被各层级之间的资源流所耗费的边界成本所

吞噬。

海尔敏锐的察觉到了这一点，并且，这样的变革不是单纯地从一个优秀的

制造型企业向一个“服务型企业”转变，它不仅需要海尔集团在商业模式上进行

转型，也需要企业文化进行根本性的变革。

张瑞敏意识到，在海尔内部的各事业

部以及各部门之间，实际上存在着很多“无形的墙”，它阻碍了内部的创新，导致

海尔无法及时满足客户的需求。

最好的解决办法是把每个人都推向市场，与顾客

直接接触，使全体职工能够从客户角度来了解其服务或产品的价值。

1993年，哈默和钱皮共同出版了《企业再造》，该书系统阐述了业务流程再造

的模式及其应用方法。

这种新型的管理模式强调企业应该以满足客户的需求为核

心目标，利用先进的制造技术、IT技术及管理模式，最大可能创造各管理层上的

集成式发展，以突破传统企业管理模式，构建全新的企业过程式组织模型，从而

根本上达到企业在成本、效益、品质、服务等要素上的全面改善。

显然，张瑞敏

从“流程再造中”得到灵感，这正是他想对海尔做出的改变，张瑞敏对流程再造

的理解简练而深刻，直指本质。

为了打破“大企业病”的怪圈，同时更好的发挥

企业自身管理优势，海尔集团充分结合大企业的规模优势和小型企业的发展速度，

在企业管理模式上进行业务流程再造，以创新的思维提升企业管理效率和适应消

费者不断变化的需求，从根本上解决“大企业病”的问题。

3.2.3粗放的价格战给海尔集团带来恶性竞争

随着中国经济进入新常态，如何更好地满足消费者个性化的需求成为企业战

略的核心目标和发展方向，在源头上激发企业内部职工的创新能力和提升消费者

满意度的责任感，已成为企业提升自身市场竞争力的内在手段。

家电产业是中国

市场发展最普遍的市场之一，同样也是竞争程度最惨烈的市场之一，大量的企业

充斥在市场之中，竞争在不断推进各企业创新的同时也带来了惨烈的“价格大战”，

面对如此情形，海尔集团要避免恶性价格大战给企业经营造成破坏的同时，又要

满足消费者对产品品质的追求，不断提升企业市场竞争力。

伴随着世界进入互联

网时代，为提升企业竞争力，世界掀起了一场企业大变革，各大型跨国企业不断

开始从单一型企业转型为基于互联网平台的综合服务型企业。

透过这次世界企业

的大变革，海尔敏锐地注意到企业未来的前进方向。

在互联网时代，满足顾客需

求为企业发展