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长虹企业战略分析工管082
长虹企业战略分析
一.彩电行业分析
1.行业竞争分析(PEST方法分析五力模型分析)
二.长虹内部资源与能力分析
1.价值链分析
2.SWOT分析
三.长虹多元化发展战略
1.产品、市场的扩张
2.企业边界的扩张
四.长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化
1.总成本领先战略
2.差异化战略
五.长虹的国际化经营战略
1.国际化经营的必然性
2.国际化经营的战略调研
3.长虹选择的进入战略
4.对长虹全球化战略的分析与展望.
第一部分彩电行业竞争分析
彩电业是我国市场经济的先行者,属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一,曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献,同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。
而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。
几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。
彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考:
是谁造成了这样的困境,它的突破口又在哪里呢?
价格战是罪魁祸首吗?
不可否认,导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战,据估算,5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。
但是价格战是市场经济的产物,它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。
而价格战是如何产生的,经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从?
这些都需要我们深入的分析。
几年前,长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机,中国彩电业由此迅速崛起。
但如今,价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点,中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。
4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节,全行业库存600万台的天文数字发人深省。
产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。
下面,我们将综合运用PEST方法,市场结构理论,五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去,现在和未来。
(一)、用PEST方法分析彩电业
P(政治):
从1997年以来,我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡,这以为人们所熟知。
我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。
正是在这种形势下,我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。
一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量;另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。
E(经济):
在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。
众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。
另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。
特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%;而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。
S(社会):
目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了;收入水平较高的,房屋面积较大的,就会要求34英寸、42英寸的背投;而有更高支付能力的,就会要求等离子,数字彩电。
T(技术):
彩电行业进入成熟期,也是顾客趋于成熟的时期。
过去,我国的彩电企业"热衷"于低于成本价销售,但一味地"价格战"带来的只能是对公司运营的摧残性影响与恶化。
一份数据显示:
国内企业销售500万台彩电的利润,索尼销售50万台就能实现。
很明显,国内企业是靠销售赚钱,而索尼等国外企业则靠技术盈利。
再看国内企业的另一个竞争对手日本三洋,其主打产品是汇聚了代表未来趋势的等离子电视、数字电视、液晶电视、虽然每件售价不菲,达万元以上,但这类高端彩电的利润平均在10%-20%左右,而国产彩电的利润平均在5%。
所幸,国内企业已认识到这种差距,加强了技术核心竞争力的开发。
(二)五种竞争力量分析
(A)进入威胁
彩电行业的进入壁垒较高,进入威胁不大,主要有以下几方面原因:
1、规模经济。
彩电行业的具有较强的规模经济性,它迫使新进入者必须以较大的规模进入,并冒着现有企业强烈反击的风险;或者以小规模进入,但要长期忍受产品成本较高的劣势。
这二者都给新进入者带来障碍或压力。
2、原有品牌的优势。
彩电行业经过多年的发展,特别是经历了“价格战”的历炼,现有企业在顾客服务、促销、知名度、信誉、顾客忠诚度等方面已形成了一定的优势,这些优势使潜在进入者受到压力,它要获得同样的优势必须耗费大量的资金、人力和时间,而且很可能得不偿失。
3、销售渠道。
“价格战”使彩电巨头们重新审视了自己的分销渠道,营销网络,同经销商的关系,加强并改善了供应链管理。
由于行业的正常销售渠道已经被现有企业占有,潜在进入者只有通过让价、提供广告补贴等方法,才能使中间商接受其产品,这就必然降低自己的利润,从而形成进入壁垒。
4、资本需求。
随着彩电业的竞争向高端市场发展,产品科技含量扩大,对技术知识水平的要求提高,投入研发的资金增多,所需投资更多,新进入者要进入,需要大量的资本,这就给它们带来几大的障碍。
由此可见,彩电业的竞争仍是现有企业的竞争(包括现有国内品牌和洋品牌)
(B)替代品威胁
彩电的替代品可以认为是计算机、网络,但我们认为它们更应该是合作的关系。
随着网络和信息技术的发展,家庭已开始了快速的信息化,几乎所有的彩电都结束了原来单一功能的孤立状态,彩电也不例外。
但是彩电如何与IT结合呢?
TCL2001年初推出了网络电视“HiD”,但一年过去了,消费者的兴趣似乎不大,而价格也降到了4000元,长虹也要打造“四网和一蓝色家电”。
但消费者要接受这种新型网络电视看来还需要一段时间。
(C)顾客议价能力
1、供求关系。
“价格战”能产生是因为彩电生产企业的库存较多,产品严重供大于求,买方的购买力有限,可以在几个品牌中任选一个,其议价能力就大。
2、产品差异性。
在彩电市场上,各品牌产品的差异性很小或已标准化。
买方可以从任一企业买到相同的产品,则其议价能力较大。
国内六大彩电企业虽然纷纷抛出各自的“新概念”,力图占据先机,但从产品的差异性来看,同档次的彩电产品,差别并不大。
3、彩电业的集中程度和转换成本虽然已经由上百家集中到目前57家,但是和国际上其他寡头垄断行业由2-3家企业控制的格局相比,我国彩电业的集中度还不够,转换成本还很小,因此买方议价能力还较大。
4、顾客所掌握的信息。
面对铺天盖地的降价促销广告,买方可以充分了解彩电的市场价格,其议价能力较大。
(D)供方议价能力
彩电最重要的元件便是彩电显像管。
我国企业基本上不具备生产显像管的技术,而单单显像管一项技术就占到整个电视机成本的30-40℅。
据透露,该项技术使长虹公司一度卖出694万台彩电才抵得上索尼卖出50万台彩电所得利润。
可见,彩管生产对彩电企业盈利的重要性。
显像管的价格直接影响彩电的价格且关系重大,议价能力高;特别是进口产品,供方议价能力更大。
如仅34寸彩管进口就要花1亿2千万美元。
而从供求方面来说,目前,彩管的供应趋紧,全球彩管业正进行结构调整,生产线减少。
现在我国彩管业的生产能力是5000万只,今年上半年用去了2700万只,仅剩的2300万只再加上国外购进100万只,总供应量为2400万只,在面对下半年至少2800-3000万的需求时,彩电企业自9月份以后面临至少17%的资源缺口,彩管企业的议价能力自然高。
(E)现有竞争对手间的竞争
1、彩电业经过几十年的发展,已进入成熟期,增长缓慢,特别是在国内市场,各企业为了从对手手中抢得更多的“蛋糕”,不得不采用多种方式参与到市场争夺中。
2、对于低端传统彩电,无论是哪一品牌,绝大部分是用国外元件组装的,采用的是通用的标准件,各品牌间的性能,差别不大,竞争主要表现在价格和服务上,就会非常激烈。
而对于高端彩电,由于市场份额还未固定,相互间为争夺尽量多的“cake”而展开“激战”也是在所难免的。
3、退出壁垒。
一般来说进入壁垒高,退出壁垒也高。
由于彩电业退出壁垒高,所以原有企业难以退出,纵使失败也苦苦支撑,使相互竞争异常激烈。
因为一旦退出,必会损失惨重,生产线、销售渠道等将打水漂。
对于大企业而言,由于规模报酬的存在,他们一般都不愿意主动降低其产出水平,部分让出生产份额。
都害怕发生象美国彩电业的状况,逐渐减少产出,最终导致全线退出彩电业。
4、洋品牌的反击。
国产品牌曾一度代替洋品牌在消费者中的地位,可是,现今洋品牌不甘示弱,卷土重来。
松下、索尼等国际知名企业已调整了自身战略,而且这一轮反击,是在国外企业深入研究了中国的低成本优势,战略调整的结果,他们对自身的高成本体制进行了彻底改革。
如松下在春节前的年底商战中低于4000元的29英寸平面彩电。
而同时由于现今中国家电产品的升级换代早已被提上日程。
高端彩电产品的技术和生产的调整转移,已不单单是一两个企业的动作,它似乎已成为目前国内家电产业的发展趋势。
国外企业在这方面优势明显,力图抢占先机。
日前,三洋电视新品展示会宣称,三洋彩电将以囊括目前世界最先进技术的高端新品全力冲击中国市场,进行实质性拓展中国高端彩电市场行动。
三洋电视中国区域负责人井上洋称,将对中国市场采取灵活的价格政策。
第二部分长虹内部资源与能力分析
一、长虹价值链分析
(一)活动的内容
1、基本活动
内部后勤:
包括原材料的采购、验收及入库,生产线的安装与调试,生产技术工人与非生产技术工人的协同等。
生产运作:
包括产品装配、包装、质量成本控制,生产人员的奖惩机制,设备维护,成本计算等。
产出后勤:
包括产品质检和仓储。
市场和营销:
包括广告营销宣传、产品定价、折扣、售后退货的处理、选择分销渠道等。
服务:
包括服务咨询、售后服务体系的建立、维修设备和人员的配套等。
2、辅助活动
公司基础设施:
包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政府事务、质量管理等。
技术开发:
包括技术研究中心设立管理,新型产品的研制与革新,技术专利的取得与维护等。
人力资源管理:
包括人力资源计划,组织结构的设计,人才招聘、录用和培训,人才的激励、约束机制建立等。
采购:
采购原材料、辅助材料、燃料等消费品以及机器、实验室装备、办公室装备、建筑物等资产,采购计划的编制与执行等。
(二)活动的分析
1、从长虹的基本活动看:
内部后勤:
投入后勤活动中占彩电成本大头的彩管近期价格可能上调,彩电生产成本可能增加。
生产运作:
长虹拥有国际先进的生产线和操作熟练的工人,产品的生产计划能够较好地执行,产品质量有可靠的保证。
产出后勤:
长虹推出了阳光"一线通"服务的新举措。
它是指客户只要打一个电话就可以买到自己喜欢的产品,不用担心商场是否有货、是否运送等一系列麻烦,即精显背投产品的售前、售后等一条龙服务,从生产线到配送再到派出服务人员、反馈用户信息,每个程序都进行严格控制,注重规范,实现服务质量的全面提升。
这样不仅能最大程度地满足客户需求,而且还降低了产品成本,实现了厂家和用户的双赢。
市场和营销:
长虹占据国内彩电市场老大的宝座,市场占有率达18%。
营销方面长虹摆脱了对批发商的依赖,加强了同零售商的关系,与苏宁等零售商建立战略同盟,产品销售渠道更加地通畅。
售后服务:
长虹投入巨资建立了国内完善的售后服务体系——“阳光网络”。
在售前、售中、售后中贯彻服务观念,从产品的开发、生产到产品安装、维护、使用指导,始终关注消费者利益。
2、从长虹的辅助活动看:
公司基础设施:
作为国家的大型国有企业,其基础设施完备,有生产高科技家电产品的实力。
技术开发:
其技术研究中心研发能力强,拥有自主知识产权的高新技术。
而且先后与多家国际著名大公司建立了技术联盟,并成立了长虹-东芝、长虹-三洋、长虹-飞利浦、长虹-MI、长虹-斯高柏(C-CUBE)等九大中外联合实验室。
人力资源管理:
其有一整套的人才引进、培训、考核机制和职工的激励、约束机制,真正贯彻了“以人为本,刚性制度,有情激励”的原则。
同时,长虹还大力推动海外市场本土化的人才战略。
从上述分析可以看出,长虹的竞争优势在于规模和技术,应利用其规模优势加强内部的成本控制,进一步降低产品成本;同时加强技术开发,开发高端高附加值的彩电产品,抢占市场,从而形成新的增长点;同时与上下游的供销方结成稳定的战略联盟,降低采购成本和物流成本,加强内部的管理,利用ERP系统进行企业流程再造,降低内部交易成本,重塑企业的核心竞争力。
(详情见前述)
在彩电业的整条价值链上,长虹跨越了包括企业,渠道,买方在内的中下游价值链,
并且研发和渠道优势已成为其竞争的重要筹码。
在国际上,中国彩电在全球产业链上,是处于下游的。
倪润峰力主与东芝等国际上知名的研究所合作,在全球产业链上占据制造这一环,为长虹这几年的重新崛起起到了至关重要的作用。
二、SWOT分析
优势—S
劣势—W
内部
因素
外部
因素
1、享有一定的政策优势
2、企业产品质量好,品牌知名度高
3、高端产品的研发与创新自主研发能力强
4、遍布全国的销售网络
5、优质的售后服务体系
6、强有力的领导班子
7、经过多年发展,有一定的规模资金优势,企业抗风险能力强
1、企业改制不够彻底产权不够清晰
2、企业多元化战略实施不够成功,除核心业务彩电外,其余业务尚未形成新利润增长点
3、企业大而不强,内部机构臃肿,职能重叠指令上传下达不够畅通
4、偏重于国内市场,国际市场开拓不够
5、公司内部治理结构不健全,缺乏有效的监督机制
机会—0
1、中国加入WTO后,企业,企业可以更好地参与国际竞争开拓国外市场
2、随着中国经济的发展,人民收入水平的提高将增加对高端家电产品的需求
3、加入WTO后,可更好地与国外家电巨头合作学习对方先进的管理经验,缩小技术差距
4、家电业经过多年的市场竞争,市场集中和进入壁垒提高
5、逐步摆脱低层次竞争,家电业市场秩序逐步完善
SO战略方向
1、发挥科技,规模,资本,品牌,政策优势构建现代化集团框架融响应国际市场,与跨国公司进行深层次,大范围合作,实现全面的管理现代化,市场国际化和经营全球化
2、抓住产业调整的机遇,利用好国家的产业政策,制定适合自己的发展战略
WO战略方向
利用机会,克服劣势
1、实行国有股减持,推进股权多元化和民营化进程完善公司内部治理结构
2、利用入世契机,大力开拓国际市场
3、利用ERP进行企业流程再造,使企业组织结构扁平化,提高各机构办事效率,推进管理信息化
威胁—T
1、国内家电业竞争激烈,家电产品更新换代快
2、经过多年的价格大战,行业利润趋薄
3、加入WTO后使关税贸易壁垒降低,国外家电产品将更具竞争力
4、国内创维康佳和TCL等推出等离子产电与长虹精显背投争夺高端市场份额
5、在关键的核心技术领域,技术储备不足受制于人
6、国内家电市场长期供大于求,供需矛盾突出
ST战略方向
发挥优势,回避威胁
1、实行产品结构调整大力开拓高端市场
2、加强自身的研发能力,减少对国外核心技术的依赖
WT战略方向
克服劣势,回避威胁
整合优势资源,采取资本运作,品牌经营,投资主体多元化等方式,迅速脱离成长性不强的产业,逐步培育出若干极其成长性的产业寻求新利润增长点。
第三部分长虹的多元化发展
一.产品市场的扩张
产品
现有产品
新产品
市
场
现有市场
1
2
新市场
3
4
根据安索夫的“产品---市场战略组合”矩阵,我们将就长虹近几年的产品销售,市场开发作个简单的举例说明。
(说明:
以下我们所说的新产品和新市场是相对而言)
1.传统彩电和低端市场——市场渗透和集中
在彩电行业,传统彩电的技术差异性几乎为零,呈现完全竞争的态势。
长虹在这一市场上采取市场渗透和集中的策略。
自1996年以来多次降价,并重建自己的销售渠道和服务网络,其目的就在于大幅度提高市场占有率。
2.新型彩电和西南市场——产品开发和市场推广
西南市场一向是长虹的天下。
一旦有新产品推出,长虹首先想到的便是西南市场的推广。
2年前,长虹刚向市场推出“精显”背投时,便来到四川大学,做产品展示。
一方面,是双方一向和谐的合作关系。
更重要的是,长虹看准了教育这一新市场,意图以川大作为试验田。
而刚推出的宾馆电视,长虹再一次依靠了家乡的父老乡亲。
这一次,它选择了五星级酒店——锦江宾馆,使入住该酒店的客商们,充分感受到了该产品的优越。
美国曼哈顿著名酒店经理在参观了长虹网络宾馆电视后,非常惊讶中国酒店先进的设备和完善的管理,对长虹的产品表现出浓厚的兴趣。
3.家电与国际市场——产品推广与市场开发
2001年以来,长虹在全球家电制造中心向中国迅速转移背景下,努力调整组织结构,快速拓展国际市场。
公司高层领导亲自带队深入考察市场,进行商务谈判;积极组织专业人员多次参加国际性的展示活动,将长虹产品全面推向市场。
2001年公司与国际大型经销商进行出口合作,经济拓展美洲,东南亚,欧洲等国际市场,通过直接贸易的方式向美国,日本,韩国,新加坡,中东40多个国家和地区出口整机和零部件,通过技术输出的方式向印尼和俄罗斯出口了彩电生产线。
4.新技术和新市场——多样化
在立足彩电的同时,长虹实施了多样化战略
空调系列:
各型窗式、分体式、柜式、吸顶式、小型中央空调…
AV产品系列:
各型DVD、VCD、DVD+AMP、功放、音箱、CD、MP3……
网络产品系列:
DVB-C、DVB-S、ADSL、C-LAN、家庭信息处理系统……
电池系列:
高性能环保碱锰一次电池、可充电电池、镍铬蓄电池以及各型充电器……
电子部品系列:
PCB、FBT、Tuner、各型变压器和线圈、电感、导电橡胶、弹簧……
安防产品系列:
金融证券系统、酒店系统、交通管理、公共场所、家庭安防、个人安防系统……
LCD产品系列:
LCD-TV、LCD-M以及其它LCD应用产品……
白色家电及小家电系列:
洗衣机、热水器、燃气灶……
工艺设备系列:
各种生产线、生产线工装、生产线仪表、生产工具……
其他:
包装、印刷、钣金、注塑……
长虹每推出一产品系列,便进入新的市场,企业规模不断扩大。
二.企业边界的扩张
1.横向一体化
在与国际经营模式接轨同时,长虹加大了兼并重组、资本运作的力度。
1997年5月,吉林长虹正式成立;1997年7月12日,长虹全面收购五洲电源厂;1997年9月4日,江苏长虹正式成立;1998年5月18日,上海长虹大厦落成;2002年1月16日,广东长虹正式成立。
2.纵向一体化
长虹在立足整机制造的同时也向上游零部件生产和下游销售和服务扩张。
长虹拥有行业内最大最完整的配套产业链,从模具,器件到机壳等多数产品都可自己生产,保证了这部分元器件的供应,在元件市场供不应求时,也可凭借低成本取胜。
同时也扩大了企业规模,可形成规模经济。
销售和服务则在上次作业中已作过详细分析。
这里只简单说两句,长虹组建自销产品的网点,更好地控制了销售渠道,直接面对消费者,更好地预测市场对自己产品的需求。
3.多样化
长虹并不是一开始便选择多元化,而是根据市场变化和自身实力做出的。
过去,长虹实行“独生子”战略,集中发展彩电。
一个大公司固然要搞多种经营,但首先要有自己的拳头产品。
所以决定先把彩电这个‘儿子’养大,全力以赴上档次上规模,然后说第二个拳头产品。
”
在彩电业陷入低潮时,许多彩电企业都选择了多元化战略,降低对彩电产业的依赖度。
长虹也不例外。
长虹首先进行相关多元化,进入空调,视听产品等行业,取得了成功。
2000年公司受让国营长虹机器厂的空调产业,使得彩电业务收入占主营收入比例由93.5%下降到82.4%。
2001年视听产品和其他业务快速发展,彩电业务收入占主营收入比例再度下降约7个百分点,达到74.7%
第四部分长虹的竞争战略
一.总成本领先战略
具体做法
控制成本驱动困素,比对手更有效开展内部价值链活动,更好管理推动价值链成本的各个因素。
在此长虹作了不少努力。
●形成规模经济效益有效降低单个产品的成本。
●良好的员工培训制度,员工操作熟练程度高,学习与经验曲线明显。
●控制了关键资源的投入成本。
●在企业内部同其他的组织或业务单位进行成本分享。
在企业内部,不同产品成本不同业务通常使用一个订单处理和客户处理系统,通常使用相同的销售力量,共同使用相同的仓储和分销设备,通常依靠相同的客户和服务技术支持,使企业的生产能力得到充分利用。
●大大提高了生产能力的利用效率。
●企业的战略选择经营运行决策也与低成本战略配合。
改造企业的价值链省略或跨越一些高成本的价值链活动。
●削减了普通产品的附加值,提供基本无附加的产品服务,从而形成多用途的特色和选择。
●采取了各种途径避免使用高成本的原材料和零配件。
DE在广东等地开设了生产基地生产背投产品,使生产基地更靠近供应商和消费者减少了入厂和出厂成本。
●实行业务流程再造减少低附加值的业务活动。
●加强了客户关系管理。
●充分利用现代网络通信技术,加快了企业内部各层次的信息传递。
有效减少了内部交易成本。
二.差异化战略
长虹宾馆网络电视。
具有1.拨号上网和局域网上网功能。
一键上网,实现电视网上冲浪。
理想的信息终端,功能实用,操作简单,可迅速获取有关信息,可预览本周各个电视台节目安排,并定制电视节目,可预设宾馆欢迎词。
2.高分辨率显像,画面、亮度均得到了大幅度提高,图象逼真细腻。
3.专有VGA端子,可接电脑主机、股票机、网络机顶盒。
4.兼容模拟信号(RF、AV、S端子),可连接录像机、VCD、普通DVD、逐行DVD等。
5.兼容高清晰数字信号。
长虹精显电视墙。
采用长虹独创的精密显像技术和1250线逐行扫描方式,以优质逐行彩色显像管作为显示终端,配合高性能的控制系统,具有高清晰度、高亮度、高对比度、高彩色保真度、无闪烁等特点,避免了普通电视墙由于625线隔行扫描引发的视疲劳。
精显电视墙可直接连接视频分割器和电脑的VGA输出端子,实现640X480高清晰度显示。
本产品适用于金融股市交易、户外广告宣传、舞台效果渲染、产品展示等领域。
车内播放的电视系统。
这一产品特别迎合了流动媒体及豪华汽车的需要。
电源可接点烟器12V,NTSC/PAL制式自动转换;亮度、颜色、对比度、背景光全数字遥控调节。
分辨率高,图像清晰,色彩明亮鲜艳,高抗震,性能稳定。
外型美观大方可适合各种列车、客车、公交车及豪华汽车上。
三.两种战略都有风险,通过结合,形成互补。
工管082
钟尹宏余娅莉
张相相陆敏郭钊
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