《项目时间管理》实践作业doc.docx

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《项目时间管理》实践作业doc

高等教育自学考试

《项目时间管理》

实践报告

题目：

案例一某软件公司的进度计划控制

案例二西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管理

考生姓名：

孙自强郑嘉玲

案例一某软件公司的进度计划控制

问题1：

请分析影响该项目进度的主要问题是什么？

答：

1.计划的重要性问题

变被动为主动；计划要有一定的前展性，不能要需求控制计划，应该是用计划指导实施，这样会降低项目在实施过程中的风险；

这是我的同感

项目的计划性是建立在实践的基础上，并用计划来指导实践的

2.如何与政府部门打交道

第一，这个项目由一个处室负责并不是问题的关键，有些政府部门的处室手上掌握的资源（项目资金量）等还是非常大的；

第二，项目计划写好后，90%不能按计划执行，这说明项目组以前跟政府部门打交道得不多，经验还不足。

在第一次出现这种情况的时候，项目经理就应该意识到政府跟企业协调需要多长时间，在后期制定计划时，就要提前通知该处室与相关企业联系，联系好以后项目组再派人去采集指纹；中国很多政府处室还是很强势的，处室发个文，下级单位和企业会按照规定时间节点准备好的。

如果下级企业还不配合，叫该处室以系统数据正在更新中为借口暂停该企业离退休金的发放，下面的单位肯定会组织好等着你去采集数据：

）

第三，政府部门办事松散是出了名的，对他们来说已经见怪不怪了。

除非哪天他的领导催他了，那他会天天给在你后面催你完成项目的。

3.如何与客户同步,怎么制定更合理的进度计划

这个案例存在两方面的问题,一,进度计划本应该考虑如放假,项目环境等要素,应该要更合理的调整项目进度计划;二,与客户进行同步,应该想客户之所想,急客户之所急,了解客户真正需求的,将客户急需要的,能方便他工作的需求提前完成,并让他有甜头尝,这样客户才能跟你互动,保证项目更好的完成.因此,对于该公司应该从如下几点着手解决问题,一,更详尽的分析各种风险,将时间进度做得尽量保满;二,与客户建立更好的沟通;三,将客户的需求作好更详尽的WBS;三,将WBS的底层活动全部详细的定义好,并考虑到什么活动最先完成能抓住客户的心;四,依客户心里之所想排序好活动;五,将所有排序好的活动进行尽量保满的历时估算,并尽量分析好资源需求;六,对于公司的资源不要一次性全部放在项目上,而在在完成客户急需活动上,循序渐进的投放资源,直到客户感觉项目真是非常重要的时候才投入全部资源开发,这样避免资源浪费;七,做好全面详细,可伸缩的进度计划（即可以随时赶进度,又可以随时放开资源投入其它项目）.重提,最重要的,在政府项目上,应该利导其心,作好沟通,这是最最重要的.

4.参与和计划

（1）.负责项目的处室及相关企业应该积极参与到项目中来。

这需要靠项目组的沟通技巧和宣传手段。

必要时应该请求更高一级的领导出面协调。

（2）.节假日应该纳入项目计划当中，不应该成为影响项目进度的因素。

5.关注客户参与的必要性

（1）、保险局的参与不够，没有相当职位的PIC深入这一项目；

（2）、根据区域/行业特点进行多组划分操作。

包括项目的深入的宣传和探讨，赢得企业相关人员的认同和

参与的积极性；根据分组设点采集；

（3）、对于离退休人员在1000到4万之间的200家企业，由于任务量

大，也得有企业人事指派专人负责参与；

（4）、在项目规划上要考虑合作方的工作习惯和作息时间的特点。

问题2：

你认为影响该项目进度最关键的原因是什么？

答：

1.项目进度本身不合理 

本着多从自身找原因的准则，对于进度延迟时候应该首先分析项目进度计划安排本身是否合理？

对于项目进度计划安排是否合理影响因素主要应该从以下几个方面进行分析和考虑。

（1）估算是否准确

对于估算是否准确是对项目进度计划安排影响最大的一个因素，估算不准确的原因很多，主要的两个方面是确实有经验的估算专家和项目缺少历史数据的收集，对于这两点只有通过项目多个版本的积累才可能得以改善，而没有捷径。

另外估算过程中还需要考虑一些特殊因素的影响，如项目新进了几名新员工可能会降低项目的平均生产率，项目过程中需要采用某种新技术而需要投入额外的预研时间等。

（2）关键资源和关键路径的安排是否合理

在进度计划安排中是否优先保证了项目关键路径上的资源，是否通过人员技能矩阵对项目关键资源进行分析和安排。

在我们任务安排过程中是否对关键资源进行了保护（尽量减少关键资源上非关键任务的安排）。

另外我们在进度计划安排上应该适当安排10%-15%的余量，这样在项目遇到突发事件，或项目风险转变为实际问题时候才能够有人员和时间进行处理。

（3） 项目中的资源是否充分利用

由于存在关键路径和岗位角色矩阵，所以项目中人力资源往往并不能充分利用起来。

在中小型项目中为了充分利用相关资源，项目更应该采用敏捷和迭代的开发方法，需求阶段开发人员可以先熟悉需求和进行公有组件的开发，而测试阶段我们的需求人员也可以介入测试。

所以对一个软件项目而言，需要保证到项目成员的整体利用程度在70%以上，否则就应该考虑采用新的开发模式和生命周期模型。

2.团队和人的问题 

软件项目跟其它工程项目最大的不同就是人和团队的因素对项目影响很大，软件项目中的编码人员也是重复的创造性的非简单重复的劳动。

软件工厂在短时间内是无法实现的，所以更必须承认项目中各个成员的价值。

工程建设中走了一个泥水工可能马上就能找到替代人手，而软件项目中人员流失及时很快找到了新成员，也需要花费不定长的培训和学习时间，新成员才可能真正达到项目要求的生产率。

对于这方面影响因素主要分析如下：

（1）人员技能未达到要求

在项目开始之初我们假设项目成员都能够达到组织级的要求，但往往并不是每个成员都能够达到要求。

而且项目中每个成员的生产率差异可能很大，也给项目进度安排造成影响。

所以在项目开始之初应该对项目成员的技能进行一次总体的评估，对于大家都欠缺的技能应该安排统一的培训，后续还需要对培训的效果进行跟踪；对于个别人员技能欠缺的应该单独预留自我学习时间或通过以师带徒的方式进行培养，使其技能能够尽快达到要求;对于项目新员工的工作和任务应该加强评审和Review,保证输出不出现大的偏差而导致后续大量的返工。

（2）项目成员责任心不强

态度决定一切，细节决定成败。

对于项目过程中的各项任务，经常出现由于项目成员责任心不强而敷衍了事，导致产出的工件质量较差，引起大量返工的情况。

在这种情况下项目更应该加强项目规范的建设，项目经理应加强同这些成员的单独沟通，加强项目的团队建设和集体荣誉感。

让项目成员感觉到做的系统是他们自己的产品，而不是公司的项目，项目经理的项目。

（3）项目沟通问题

在软件项目中，保证项目各种角色和成员中的高效沟通是很重要的，如何建立起快捷顺畅的沟通渠道，采用最佳的沟通方式来解决问题必须在项目中经常强调。

一周的项目任务花在实际做事情上只有2天，而花在沟通上占有了3天，如果出现这种情况必须及时分析和总结原因。

沟通最重要的就是要在最短的时间里面，采用可以采用的各种方法或工具使交流双方或多方达成一致。

（4）项目人员流失

项目人员特别是项目关键成员在项目进行过程中的流失对项目影响很大，对于这种情况应该在项目开始之初中就做为专门的风险进行跟踪，并考虑具体的应对措施。

3.质量因素的制约

时间和质量是项目中两个重要因素，在保证项目进度的情况下我们往往会牺牲了项目的质量。

而由于软件项目中测试环节的引入，项目的最终产出又需要保证我们的最终产品满足一定的质量规范。

所有项目中经常出现项目后期测试问题太多，BUG修改和回归测试等花费了大量的时间而导致项目的延迟。

对于项目质量因素的制约主要分析为：

磨刀误了砍柴工

由于项目本身进度紧张，往往在项目进行过程中忽略了对项目各阶段产出物的质量的评审和Review。

导致到项目后期测试时候问题全部暴露出来，而这时候如果是需求引起的缺陷则往往会耗费到前期评审的5-20倍的工作量来进行弥补。

所以在软件项目中应该注重项目各阶段的评审和Review工作，提早发现问题并解决问题，避免项目后期大量返工。

4.项目的风险管理工作没有做好

项目管理就是对项目中各种风险和突发事件的管理，管理住了项目的风险项目就成功了一半。

如果项目经理没有风险管理意识，对项目可能发生的问题或潜在的不利因素都不能预测到，也没有提前采取相关的应急措施，则在项目进行过程中风险真正转化为问题后就会导致项目很被动。

如前期没有分析出项目核心成员流失的风险，而在项目进行过程中该核心成员要离职，项目短期无法招到合适新成员，项目中也没有合适的技能替代成员，这样对项目的打击将是致命的 

另外项目还应该形成一套突发事件的应对机制，保证有突发事件时候能够通过积累的各种方法，工具，预备的资源余量进行跟踪和处理。

5.项目范围出现大变动

项目范围出现大变动，新增加了大量功能的时候往往会直接导致项目延期，在这个时候特别已经是在项目后期时候增加人员往往会使项目进度变的更糟糕。

在这种时候往往没有很好的应对办法，加班赶进度往往成为了最常用的措施。

需求变更多也往往导致项目范围的变动而影响项目进度，因此在项目管理过程中应该对变更的管理形成一套完善的管理，分析和控制机制，成立变更控制委员会专门对变更进行分析，调查和处理。

6.项目开发模式和选用工具技术是否有问题

这个时候做这个分析已经不可能对当前项目有任何作用，而更多的会总结为相关的经验教训避免重犯错误。

项目开发模式，生命周期选择，选择的开发语言，开发环境，相关工具和技术都直接或间接的影响到项目成员的生产率，这些我们在项目估算中可能会做相关考虑，但可能并不能从根本上解决问题，当我们预知客户的进度要求的时候，更应该通过进度要求去约束我们工具和技术的选择和使用。

7.系统架构的原因

对于大中型系统总统设计和架构设计更显重要。

架构设计不仅仅要考虑满足业务的功能性需求，而进行子系统，接口，组件等的设计和划分；同时架构设计更需要考虑满足系统的健壮性，可扩展性，性能，安全性，可维护性等非功能性需求。

架构人员应该通过架构设计屏蔽整个系统的复杂性，而向模块设计和开发人员提供一套简单，高效的开发规程和模式，这样才能够真正提高后续设计开发的效率和质量。

问题3：

如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个项目进度？

答：

在当前的软件项目开发的过程中，无论是开发人员还是管理人员都越来越注意到项目进度的重要性。

那么如何控制项目进度。

我下面根据个人的几点建议来谈以下：

1、项目组长或项目经理，一定对整个项目的开发周期有一个清楚的了解，把任务的划分一定要一天为单位，不要一模块为单位，而每天无论是开发人员还是测试人员，都要对自己的工作有一个大致的估计。

即每天下午，有项目组长组织开发人员进行系统的了解，并且作好相应的记录。

对已经解决的问题一定要一个详细的记录。

而对没有解决的问题一定要重视起来。

不要向后退。

找到根本的原因所在。

2、沟通和交流，作为项目组长一定要多多与开发人员进行交流，要调动其的积极性，让他们学会问题该如何解决，不要让他等待问题的解决。

了解其实际的进展以及对开发工具的熟练程度，这对以后的任务的重新安排有重要的借鉴意义。

3、把一些难点提出，让大家共同克服，或者有一些技术比较精通的人来解决。

解决完以后一定，让大家都熟悉其编程思路。

而对经常用的知识点，一定有详细的说明。

这样实现资源的共享。

4、做好项目的总结，无论是难点还是不难，只要有问题，一定要提出，并且解决完以后一定让大家都熟悉，这样有助于大家的技术水平的提高。

5、做到日清日结，是保证项目进度的关键所在。

案例二西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管理

问题1：

试分析此项目工期分析不准确的原因？

答：

本质上来讲，有些问题的产生其实是一种主观努力不够，对自己的主体意识认识不足产生的。

不想按程序办事，依赖监理代替检查，不能主动积极地发现问题，规范施工工序控制效果，结果往往也控制不力，出现问题的机会越大，产生的时间浪费越多。

最后，对工期的影响越大。

　　工期控制是一个系统问题，涉及质量的控制，也涉及成本的控制。

对于项目部来说，一个很重要的工作就是科学地布置所在项目的总体安排，把工程项目进行分解，每个项目的时间安排进行一个编排。

这是一个大的方向问题。

接下来，应该认真收集整理或分析工效与资源投入的关系，寻找每个项目最合理的时间组成，再把时间组成分解到每个工序，这样，我们就能准确地把握时间的组成。

与此同时，通过分析，也能确定每个工序在相应的时间范围内完成所需的资源投入情况及资源的投入顺序。

这样，我们在安排资源的时间，知道一个项目需要哪些资源（如材料、设备），每种资源的数量及质量要求，各种资源进入工序的时间点，项目部在组织资源的时候，就能按照确定的时间顺序进行安排，前述提到的临时采购材料对工期产生的影响问题就可以避免。

再者，通过分析，也知道了在预定时间内完成预定任务需要的资源数量，如设备的数量。

如果发现资源准备不足，就可以提前采取措施。

这样也就能合理地使用资源。

否则，会产生一种情况，就是资源准备不足或投入不够对任务所需的时间产生延误。

此外，合理计划也可以提前预知某些不利条件，如雨季对路基施工有影响，做计划时，可以合理调整工序上的安排，尽量避开雨季等不利因素的影响。

也是一种减少时间浪费的途径。

要做好这项工作其实说难也不难，需要细化任务，分解任务，将计划的分析落实到具体的人身上。

要有人去抓，去分析，同时要加以应用，只有这样，才有可能真正掌握任务的时间组成与分配，才能确定合理的工效与资源之间关系，也能及时采取一些技术或管理上的措施对计划实施保证。

这样努力的结果就是把一切放在掌握之中，让一切得到有序的控制，最终能够获得一个良好的效果。

作为项目部来说，具体实施工作的是下属的施工处，因此，编制施工进度计划的时候，应该征求施工处的意见，了解施工处的资源组成和生产能力，了解施工处的控制能力，这样，编制出来的计划才有可能实现，制定的措施才有可能得到落实。

我们认为施工处应该行和施工处事实上行不行有很大的区别，必须深入了解和掌握施工处的情况，才有可能确定出合理的施工计划。

所以，项目部必须加强与下属施工处的交流与沟通，加强联系，共同分析，共同研究，最终才能有机会掌握事实，把握真相，制定出切实有效的措施来。

因此，如何进行任务分配也是相当重要的问题之一，甚至可以说起着至关重要的作用。

　　说到底，项目部要有人去落实上面提到的问题，因此，一是必须有人来抓，二是必须有人会抓。

两者都必须具备条件才有可能通过科学的管理手段对抢工期做出贡献。

作为监理，也必须具有这样的思路。

不能简单地说行与不行，应该知道如何不行或如何才行，做好详细的分析，才有可能实现提出的目标。

　　当然，影响的因素很多。

之所以强调上述各类情况，是因为这些情况更普遍，人们更容易忽视，产生的后果更不容易让人发现。

由此可见，要抓好项目的工期管理确实需要学问，需要技巧和方法

问题2：

试分析此项目进度超期的原因？

答：

本质上来讲，有些问题的产生其实是一种主观努力不够，对自己的主体意识认识不足产生的。

不想按程序办事，依赖监理代替检查，不能主动积极地发现问题，规范施工工序控制效果，结果往往也控制不力，出现问题的机会越大，产生的时间浪费越多。

最后，对工期的影响越大。

项目进度的计划制定和进度管理之间的关系-------因果关系（根据计划来管理进度）

项目实施路线确定下来以后对项目进度起关键作用的因素------首先要保证你的关键线路进度,他一出问题就会影响整个项目的进度,另外要关注每个节点的紧前和紧后工序,根据他们的进度及时调整你的关键线路.同时要注意工序劳动力的平衡,以及流水段的划分.他们都是影响你关键线路的重要因素.

项目管理中的不确定因素--------

首先，在一个大型企业，我们不赞同把IT规划中所包含的所有应用系统采取大爆炸的方式，同时、全面地展开部署和应用的行动。

这种策略对于小型企业也许会有效率，而且也可能会立即取得投资回报的效益。

但是，对于大型企业，同时全面展开几套复杂的信息系统可能会由于下列因素而使IT规划无法实现，造成企业信息化建设的夭折，甚至导致企业经营的中断或停顿：

1、需要大量的员工、占用大量的时间参与系统的实施工作，包括整理数据、学习系统、参加培训、整理和适应新的业务流程；

2、短时间筹集并使用大量的资金可能会造成现金流不畅，影响企业的正常经营活动；

3、同时管理几个大型技术型管理项目，对许多企业都是严峻的挑战。

4、部分员工同时学习和应用几个不同的计算机应用系统，难以分身，几乎不可能。

其次，企业信息系统的实施和应用不可能一蹴而就，一步到位；管理实践的应用需要分阶段进行，不断终结经验和教训，逐步改进和提高。

尽管许多信息系统的技术和产品已经相当成熟，系统所蕴涵的管理实践也获得时间的证实而成为行业的最佳实践，在国内外都有十几年的历史，而且，项目管理也不是什么新鲜技术。

但是，大型信息系统及其包含的企业管理思想以及IT项目管理在中国都只有短暂的历史，很多还是舶来品，需要我们消化、吸收、应用和发展，在实践中积累经验。

比如，在IT项目的时间、成本和质量管理方面，中国普遍缺乏足够的统计数据，可以定量地说明ERP、CRM或PLM实施的这些特性，国内也很少有系统地统计过程来表明这些应用系统给企业带来的投资回报是多少，我们甚至还没有系统实施的评估参考模型与基础数据。

有时，企业需要积累自己的IT实施工程实践。

问题3：

试分析此项目进度控制不足的原因？

答：

1.来源于开发商的因素

（1）提供勘察资料不准确，特别是地质资料错误或遗漏而引起的未能预料的技术障碍。

（2）提供的控制性坐标点、高程点资料不准确或错误。

（3）临时供水、供电工程相关手续办理和实施不及时，供应量不足。

（4）办理临时占道、施工占地手续不及时。

（5）地上、地下构筑物及各种管线搬迁工作拖延不能及时向承包商移交施工场地。

（6）施工场地内树木的移植、更新、砍伐工作不能及时完成。

（7）提供的图纸不及时、不配套。

（8）开发商依据市场变化及经营需要修改、调整设计。

例如：

调整产品定位、调整使用功能、调整使用标准、甚至改变使用要求。

（9）为了满足购房客户的个性化需求，为客户提供个性化服务而修改设计。

（10）因市政配套、公共设施配套条件的变化而修改设计。

（11）因采用不成熟的新材料、新设备、新工艺或技术方案不当而修改设计。

2.来源于设计单位的因素

（1）不能按设计合同的约定及时提供施工所需的图纸。

（2）为项目设计配置的设计人员不合理，各专业之间缺乏协调配合，致使各专业之间出现设计矛盾。

（3）设计内容不足、设计深度不够。

（4）无健全的设计质量管理体系，图纸的“缺、漏、碰、错”现象严重，导致设计变更大量增加。

（5）与各专业设计院协调配合工作不及时、不到位，致使出现图纸不配套的情况，造成施工中出现边施工、边修改的局面。

（6）设计单位管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按设计合同履约。

3.来源于承包商（分包商）的因素

（1）项目经理部配置的管理人员不能满足施工需要，管理水平低、经验不足，致使工程组织混乱不能按预定进度计划完成。

（2）施工人员资质、资格、经验、水平及人数不能满足施工需要。

（3）施工组织设计不合理、施工进度计划不合理、采用施工方案不得当。

（4）施工工序安排不合理，不能解决工序之间在时间上的先后和搭接问题，以达到保证质量，充分利用空间、争取时间，实现合理安排工期的目的。

（5）不能根据施工现场情况及时调配劳动力和施工机具。

4.来源于材料设备供应商的因素

（1）原材料、配套零部件供应不能满足生产需要。

（2）生产设备维护、使用不当出现故障无法正常生产。

（3）运输方式及运力不能满足需要。

（4）生产产品的型号、参数、数量错误或与样品不符、与合同不符。

（5）生产产品的质量不合格。

（6）包装、存储、运输及二次搬运不当造成货物破损和丢失。

5.来源于监理单位的因素

（1）监理项目部配置的监理工程师的学历、专业、资质、资格、经验、水平、数量、年龄、健康状况不能满足工程监理需要。

（2）责任心不强、管理协调能力薄弱，不能根据施工现场的实际情况及时采取有效措施保证工程按计划实施。

（3）监理管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按合同履约。

6.来源于政府主管部门的因素

（1）相关政策、法律法规及管理条例调整。

（2）各种手续办理程序改变。

（3）政府管理部门机构调整、管理职责调整、人员调整。

7.来源于社会和各种自然条件的因

（1）自然灾害如恶劣天气、地震、洪水、火灾等。

（2）各种突发刑事案件。

（3）重大政治活动、社会活动。

（4）城市供水、供电、供气系统发生故障而停止供应。

（5）交通管制、交通中断。

以上因素包括但不限于。

从上述诸多因素影响工程进度的程度看开发商和承包商（分包商）起着最主要的作用，设计单位和材料供应商次之。

开发商作为建设项目的组织和管理者要有效地进行进度控制，就必须对影响进度的各种因素进行全面的评估和分析。

这一方面可促进对有利因素的充分利用和对不利因素的妥善预防及克服，使进度目标制定得更科学合理、更符合实际、更具有操作性，既积极进取又稳妥可靠；另一方面也便于事先制定预防措施，事中采取有效控制，事后进行妥善补救，达到缩小实际进度与计划进度的偏差，实现对进度主动控制和动态控制的目的。