如何推进管理诊断.docx

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如何推进管理诊断

如何推进管理诊断？

为打好精益管理持久战，烟草行业围绕“深化提高—精准发力—提质增效”这条主线，扎实推进“管理诊断基层行”活动，帮助基层企业解决管理问题、提高管理水平、夯实发展基础，着力推动烟草企业高质量发展。

国家烟草专卖局去年选取了郑州市局（公司）、黄金叶制造中心、许昌卷烟厂作为“管理诊断基层行”活动的试点单位，优选行业各领域的管理专家和业务骨干组建了诊断团队，开展现场诊断，围绕试点单位的诊断需求，找问题、出对策、促提升，取得了良好成效。

湖南、安徽、湖北、四川省局（公司），济南、青岛、衡阳市局（公司）坚持早谋划、早行动，不断摸索，管理诊断工作已经步入正轨，成效初显，并且逐渐形成了一套比较成熟的经验和做法，供行业各单位学习借鉴。

“管理诊断基层行”活动的启动情况

去年行业企业管理现场会对“管理诊断基层行”活动作出部署，指出：

行业各省级单位要扎实推进管理诊断，组织开展“管理诊断基层行”活动，为基层单位的管理提升提供解决思路和智力支持。

企管会后，各省级单位迅速行动，精心策划“管理诊断基层行”活动总体方案，建立组织机构和工作机制，营造了良好的活动氛围，“管理诊断基层行”活动稳步推进。

一是全面动员部署，健全组织机构。

51家省级单位通过召开活动启动会议或者结合内部工作会议，对“管理诊断基层行”活动进行了全面、深入的动员部署。

各省级单位均成立了由企业领导挂帅的活动领导小组，其中北京市局（公司），河北、湖南、江西省局（公司），内蒙古、青海区局（公司），河北、山东中烟8家单位由主要领导（一把手）挂帅，并设立了领导小组办公室，统筹协调活动资源，确保活动推进有力、组织有效。

二是紧密联系实际，制定总体方案。

各省级单位紧扣战略发展主线，密切联系实际，均在规定时间内完成了活动总体方案设计。

企业的总体方案呈现两个特点。

一方面，能够将活动与发展战略结合起来，推进活动思路清晰，有效的避免了走过场和“一阵风”现象。

江苏省局（公司）通过开展“管理诊断基层行”活动促进“行业楷模”发展战略更好的实施，主动挖掘管理上的不足和短板，把发展建立在更加扎实的管理基础之上。

浙江中烟以“夯实管理基石、服务两大升级”为主题，围绕打造可以不断升级的高结构大品牌和构建更高水平的市场驱动管理模式的发展重点，实施管理诊断，落实持续改进。

另一方面，能够将活动与业务特点结合起来，活动方案重点突出，与日常经营管理深入融合。

贵州中烟紧紧围绕“贵烟”品牌，聚焦原料保障、辅料保障、产品维护、生产制造、检验放行、产品评价等生产制造六个环节积极部署管理诊断工作。

深圳市局（公司）通过发挥管理诊断的抓手作用，统筹推进深圳烟草体系转版、目标管理、流程管理、对标管理、标准化建设、QC小组活动、管理创新等系列工作取得实质性成效。

三是加强组织宣传，营造良好氛围。

为使“管理诊断基层行”活动可以放开手脚、有的放矢，各省级单位在内部积极营造开放、认真、严谨的工作氛围。

湖南中烟提出“找问题就是找出路”“问题就是机会，就是潜力”，要求基层单位卸下思想包袱，敢于放开手脚、自视不足。

广西中烟提出“要把问题和差距作为改善的方向、效益的源泉和管理上水平的基础”，要求全体干部职工立足岗位工作积极发现问题。

安徽省局（公司）提出“查出问题是成绩、查不出问题是问题”的工作理念，让广大干部职不回避问题、不掩饰问题、不遗漏问题。

四是健全工作机制，统筹协调推进。

为确保“管理诊断基层行”活动有序推进，切实找准管理问题，各烟草企业积极完善各类机制。

河南省局（公司）面向全系统各业务条线选取责任心强、业务熟练和了解基层的业务骨干，完善管理诊断专家库，服务于全省系统管理诊断工作调度。

上烟集团通过调研、座谈、审核、测评等多种载体，广泛征集基层单位的管理需求和建议，做好需求调研，从共性和个性两方面双管齐下，识别并明确管理诊断范围。

湖南中烟建立各管理领域的诊断清单，针对各管控环节，理清管控核心点和风险防控点，对照诊断清单逐一排查，确保管理诊断工作无遗漏和缺失。

“管理诊断基层行”活动呈现良好开局。

但也存在一些问题，需要我们高度重视并努力加以解决。

一是当前管理基础好的企业对“管理诊断基层行”活动，认识更加到位、重视程度更高、措施制定更实，管理基础薄弱的企业，在认识、措施手段、方案的实操性上相对差一些，没有真正地利用管理诊断的契机提高管理水平。

二是少数企业还存在“两张皮”的现象，把管理诊断作为企业生产经营以外的一项工作来布置，而没有真正意识到管理诊断是企业日常经营中应该做的事情，不是另外的任务。

之所以存在这些问题，主要还是认识问题。

对下一阶段工作的一些建议

一要进一步提高对“管理诊断基层行”活动重要意义的认识，进一步坚定推进“管理诊断基层行”活动的决心和信心。

第一，开展“管理诊断基层行”活动是烟草企业加强成本管控，更好应对成本费用上涨压力的现实需要。

成本费用上涨压力增大是行业当前面对的客观现实。

一些基层企业能够按照“突出降本增效”的要求，细化控制成本的应对措施，从严压缩可控费用，严格支出定额和标准，加强源头管控，严格过程控制，优化业务流程，实施管理创新，取得了很好的效果。

各省级单位要以“管理诊断基层行”活动为载体，积极拓展基层企业开源节流、降本增效的空间，通过强化管理进一步降低成本，提升效益，努力实现增收节支。

第二，开展“管理诊断基层行”活动是烟草企业强基固本，进一步提升基础管理水平的有力保障。

这些年行业大力推进精益管理，我们许多企业基础管理工作有了很大进步，但要看到问题的存在。

各省级单位要以“管理诊断基层行”活动为载体，从各项经营管理业务的标准化、制度化、流程化、信息化建设入手，全面查找和消除企业管理中存在的基础性问题，严格管理，严格执行，促进企业管理精益化水平的明显提升。

第三，开展“管理诊断基层行”活动是促进精益管理落地生根、推动高质量发展的迫切需要。

精益管理要想发挥作用，必须紧密结合本企业实际，对企业精益管理机制建设作出相应制度安排并落到实处，杜绝“纸上谈兵”。

精益管理工作要出实效，就不能浮在机关、闭门造车，必须要深入基层“接地气”，带着责任、带着任务把握基层脉动，着力解决基层企业最关心、最需要解决的问题，真正抓住制约发展的“结”、群众闹心的“难”、基层工作的“忧”。

行业各省级单位要通过开展“管理诊断基层行”，来保证精益管理工作落到实处，不能停留在纸面上、方案上。

要通过开展“管理诊断基层行”活动推动精益管理落地生根，把企业发展建立在技术进步、管理创新和劳动者素质提高上，不断提高全要素生产率，为烟草行业高质量发展助力。

二要采取切实措施，扎实推进“管理诊断基层行”活动。

各单位要高度重视“管理诊断基层行”活动，充分调动所属各级企业和广大员工积极参与，精心组织，务求实效。

第一，要加强组织领导。

各级企业领导要亲自抓，做好资源调配；要加强对基层单位投资、采购、专卖、营销、物流、生产、人力、财务等各领域自我诊断的指导，设计自我诊断模板；要组建强有力的诊断组和专家团队；要精心制订好诊断方案，精心组织实施，要对基层企业生产经营形势进行深入研究分析，从基层企业的内在需求出发，设计诊断内容，坚决防止诊断方案与日常经营管理和业务工作脱节，保证诊断工作决不超越发展能力、决不超越发展阶段、决不影响业务正常运行、决不加重基层工作负担；要认真抓好诊断方案落实，有效防范和杜绝问题反复；要统筹安排“管理诊断基层行”活动与生产经营，确保两不误、两促进。

第二，要健全工作机制。

要注重工作实效，力戒“走马观花”，加强对基层单位开展自我诊断情况的检查指导，加大对自我诊断结果的审核把关力度，确保问题找全、找透、找准。

要派专人跟踪掌握基层单位自我诊断开展情况，及时协助排除障碍，实现工作的全程在控。

对在“管理诊断基层行”活动中发现的“亮点”和好的做法，要进行全面梳理和汇总，大力推广应用，并提升固化为制度。

加强“管理诊断基层行”活动的监督检查，并及时向国家局推荐典型经验，反应开展活动中遇到的主要困难和突出问题。

第三，要统筹推进。

一是要与体系转版工作结合。

从各项经营管理业务中最基本的记录、数据、标准、制度和现场管理、日常管理等方面入手，切实加强基层建设、基础工作和基本功训练，全面梳理优化工作流程，建立系统、科学、实用的标准和制度体系。

二是要与对标工作结合。

推动基层单位按照高起点、高标准的原则，结合自身业务和管理现状，与先进企业开展全方位、多层次的对标学习活动，深入研究这些企业先进有效的管理方法和经验，在制度设计、流程制定、运营管理模式和机制等方面进行系统、全面的对标，取人之长、补己之短，形成适用于本企业的管理体制机制和运营模式，提升管理水平。

三是要进一步突出开源节流、降本增效主题。

要在投资、研发、采购、生产、营销、物流等各个环节算成本账、效益账，分析成本构成及动因，明确成本压控重点和经济技术指标改进目标，开展费用支出清理与效能评价，合理确定成本费用压缩的项目、目标和措施，编制好成本诊断分析报告。

第四，要确保取得实效。

要从严管理，不走过场，把“管理诊断基层行”活动效果体现在企业生产经营的优化、效率的提高、漏洞的减少、短板的弥补和瓶颈的突破上来。

要注意四个问题：

一要避免“单打独斗”。

“管理诊断基层行”活动是一个系统工程，各省级单位要做好顶层设计，统筹规划好所属单位的自我诊断工作，要树立全局意识，针对基层单位提报的管理需求，上下互动，齐抓共管。

尤其是针对需要跨部门、跨业务领域完成的诊断工作，要强化沟通协作，注重协同指导，形成工作合力。

二要避免“一阵风、搞运动”。

“管理诊断基层行”活动要与企业工作目标、生产经营任务紧密结合，杜绝“两张皮”，提高融合度。

各省级单位要对自我诊断工作相对薄弱的基层企业，督促其开展“回头看”和“补课”。

三要避免“蜻蜓点水”。

“管理诊断基层行”活动不能回避矛盾，避重就轻。

各单位要敢于触及核心问题和敏感问题，避免敷衍了事。

针对问题突出、整改时限长、工作任务重的管理领域，要聚集资源、集中力量攻坚突破。

四要避免“急于求成”。

“管理诊断基层行”活动是一个长期工作，不可能一蹴而就，一劳永逸。

要建立检查评价机制，特别是对一些关系到企业长远的、基础的、前沿性的精益攻关项目，要确立责任部门长期推进，持续开展督导检查。