业务管理贝恩观点持续增长从核心业务开始.docx
- 文档编号:8089627
- 上传时间:2023-01-28
- 格式:DOCX
- 页数:7
- 大小:24.10KB
业务管理贝恩观点持续增长从核心业务开始.docx
《业务管理贝恩观点持续增长从核心业务开始.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《业务管理贝恩观点持续增长从核心业务开始.docx(7页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
业务管理贝恩观点持续增长从核心业务开始
(业务管理)贝恩观点==持续增长从核心业务开始
贝恩观点
持续增长:
从核心业务开始
ChrisZook
December16,2004
中国入世后,很多国内外公司均希望能够搭上中国经济新壹轮增长的快车。
随着国外投资壁垒的取消,本土公司也均抱有很高的期盼。
然而,经理人应当清楚,通过偏离核心业务而进行大规模扩张以求增长的公司是不太可能成功的
于过去的十年里,我们对实现了持续增长的公司进行了研究(参见《ProfitFromtheCore》,哈佛商学院出版社)。
我们发现,尽管CEO们均将实现增长作为其战略重点,但实际上,真正达到这壹目标的公司屈指可数。
我们发现,追求新的增长点及获利空间且不意味着放弃核心业务。
恰恰相反,持续增长通常是专注于核心业务且不断将其强化和创新的结果。
之所以出现这种现象,是因为那些急于偏离其核心业务进行扩展以求新增长的公司会因为舍本逐末、判断失误或扩张过度而失去增长的动力。
持续增长
我们对“持续增长”的定义有多层面且非常具体的含义。
我们认为,“持续增长”指于壹段较长的时间内,不仅收入和利润于增长,而且股东总回报(包括股票价值和股息收入)高于资金成本。
我们这样定义原因有叁。
第壹,我们发现,那些收入增长但利润未增长的公司尽管能够于股市中为股东创造短期的财富,但从长远见,它们且没有创造经济价值。
第二,那些利润增长但收入未增长的公司难保增长的持续性,最后终将淡出市场。
第叁,那些收入、利润均见增长但所创造的股东回报难敷资金成本的公司,最终将失去投资者。
我们根据上述定义对我们数据库内西方七大工业国中收入于5亿美元之上的1,800家公司进行了评定。
我们发现,于过去的十年中,实现了持续增长的公司寥寥无几。
事实上,我们的数据库中只有16%的公司同时达到了收入和利润增长的标准。
而达到全部标准的公司只占13%。
我们称这些公司为“持续增长公司”(SustainableGrowthCompanies,简称SGC)。
于确定了SGC公司实为凤毛麟角这壹事实之后,我们的任务便是了解构成成功的增长战略的基本要素。
我们的意图且非是想提供壹个程式化的解决方案,供面临不同增长战略问题和处于不同市场情况的公司套用。
相反,我们的目标是为公司决策者提供壹种方法,使他们能够借此自己打开通向持续增长的大门。
实现持续增长的要素
于研究了SGC的战略之后,我们发现有四个基本要素对公司制定和实施成功的持续增长战略至关重要。
1.专注于界定明确的核心业务;
2.充分发掘核心业务的潜力;
3.从强壮的核心业务扩展到关联的领域中;
4.随着市场的风云变幻重新定义核心业务。
专注于界定明确的核心业务
壹个公司的核心业务是建于该公司最具竞争优势的产品组、目标客户、销售渠道、技术以及地理情况基础之上的。
核心业务这壹概念对于我们的各项分析极为重要,它构成了我们整个理论的基础。
我们深知,界定壹个公司的核心业务且非易事,它有可能会于公司的管理层内引起极大的争议。
对于某些公司,比如戴尔公司,确定公司的核心业务相对来说简单壹些,即制造和直接销售个人电脑。
然而对另壹些公司来说,比如美国于线─时代华纳(AOLTimeWarner,《财富》的母公司)和IBM,公司会有几个不同的、各有特色的核心业务,这样,要界定其核心业务就会困难得多。
可是,无论如何,有壹个尽可能清晰的界定对壹个公司来说是极为关键的。
我们的分析结果明确地印证了这壹观点。
大多数SGC只专注于有限的几项核心业务。
确切地说,将近80%的SGC只有壹项核心业务,但却精于该业务,且于其各自的市场中独占鳌头。
这类业务为持续增长的源泉。
另外17%的SGC有着多项核心业务,且均于业内占领先地位。
集团公司及多元化运营的公司于SGC中仅占5%。
成功的多元化运营,最着名的壹个例子是通用电气公司(GE)。
然而,该公司近几年所创造的价值大部分均是来自其主要子公司通用电气投资公司(GECapital)。
我们的分析结果表明,大多数多元化运营公司应该收窄其业务活动,减少过多的增长平台。
而那些涉足领域繁多但均业绩平平的公司则应重新设计业务组合,以便开发出壹项单壹的、强壮的核心业务。
我们研究的SGC中,大部分公司均遵循壹个共同的规律,即业务专注的公司的市场表现遥遥领先于那些没有明确的重点或核心业务的竞争对手。
例如,于美国的啤酒业中,安海斯-布希公司(Anheuser-Busch)领先于美乐公司(Miller),而后者是壹家包装食品集团公司的壹部分;拥有多项分支业务的摩托罗拉(Motorola)和爱立信(Ericsson)于移动电话方面位居诺基亚(Nokia)之后;运营多项技术业务的巨擎惠普(HP)于个人电脑方面落后于业务高度专壹的戴尔公司(Dell)。
充分发掘核心业务的潜力
成功的持续增长战略的另壹个关键要素是公司必须不断努力发掘其核心业务的全部潜力。
潜力的充分发挥能够通过投资于生产力的提高、产品的开发、客户忠诚度的提升、销售网络的强化、以及选择性的企业收购等来实现。
我们相信,许多公司均具备或曾经具备成功的增长战略所必需的各项条件,但出于种种原因,这些公司没能意识到各自核心业务的潜力,因而他们没有于核心业务上进行足够的投入,设立了过低的业绩目标,或过早地放弃了核心业务。
重要的是,那些未能充分发展其核心业务优势的公司忽视了使核心业务达到其全部潜力且成为市场领先者的叁个重要方面:
1.建立市场领导地位,增加收益,创造高利润率:
SGC壹般处于市场领导地位,其资金回报率比其他同业高,且获得比资金成本高10-17%的收益。
2.增加可投资资金,建立竞争优势:
SGC壹般比竞争对手的投资多壹倍.充足的资金投入是SGC比竞争对手发展快的原因之壹。
3.拓展更大的利润源,发掘相邻业务领域内极佳的利润增长机会:
SGC能够利用现有的市场领先地位获取相邻产业的利润。
我们认为,采用放弃核心业务而转向其他业务增长的战略至少要付出俩个代价:
壹是使核心业务脆弱可击,二是多元化运营耗费掉大量的管理时间和资源,且且于某些情况下仍会使投资者感到茫然,影响股价表现,从而损害公司的价值。
见壹见爱尔兰的健力士公司(Guinness)。
1759年,34岁的阿瑟.吉尼斯创建了健力士啤酒公司,1886年成为第壹家于伦敦股票交易所上市的酿酒公司,不久又成为世界上最大的啤酒制造商。
可是二次大战后,吉尼斯家族推出了壹项重大的多元化运营计划,业务范围扩展到不下250个商业领域,这项战略造成了严重的后果。
20世纪80年代初,吉尼斯勉强维持的增长终于出现了停顿。
而公司于其见家产品──黑啤酒中的地位也受到了严重侵蚀。
这时,公司的唯壹希望就是重新回到其核心业务。
因此,吉尼斯开始了壹项大规模的剥离计划。
根据这个为期18个月的计划,公司卖掉了旗下150多家企业。
值得庆幸的是,对吉尼斯来说,实施这项计划仍为时未晚。
通过将释出的资金重新投入到公司啤酒业务的系统改造和新产品开发上,公司又回到了其创利的核心业务。
最终的结果是,于之后的八年中,公司的股价上涨了近壹万倍。
从强壮的核心业务扩展到关联的领域中
进军关联产业,即所谓“向相邻业务扩展(adjacencyexpansion)”,是增长的重要动力。
通过涉足和本公司关联的细分市场或业务,公司能够强化其具有创利能力的核心业务。
随着时间的推移,有序的相邻业务能够帮助公司壹步步转向更富吸引力的行业细分或根据新的市场情况进行业务调整。
我们认为这壹条尤其适用于那些有着强大的核心业务的公司。
然而,我们同时也见到,向相邻业务扩展也给这些公司带来了极大的挑战,因为随着重心的逐渐偏移,他们将面对更多的风险。
我们将各SGC的增长之路和其竞争对手的相比较,分析结果表明,围绕核心业务选择新的相邻业务是壹项影响深远的决定,往往要麽引发新壹轮强劲的持续增长,要麽导致偏离正轨和发展迟缓。
我们以往的经验以及对SGC的研究表明,90%和核心业务相邻的高增长业务均可被归入以下五种常见类型之壹:
1.客户和产品交织的相邻业务(Interlockingcustomerproductadjacencies)──利用现有的产品开发新的细分客户或利用现有的客户资料开发新的产品。
例子:
美国运通银行(AmericanExpress)将其产品范围从旅行支票扩展到国际信用卡。
2.提高单位客户消费额的相邻业务(Share-of-walletadjacencies)──提高客户的忠诚度,巩固核心业务,多方面满足其消费需求。
例子:
迪斯尼公司(Disney)于其动画及电影资产的基础上将其业务扩展到主题公园及零售产品。
3.建基于核心能力的相邻业务(Capabilityadjacencies)──利用公司的核心能力,发展相邻业务。
例子:
摩托罗拉利用其无线核心技术推出其电子产品业务。
4.加强网络效益的相邻业务(Networkadjacencies)──拓展互补的网络或平台以扩大规模且提高使用率。
例子:
英国沃达丰公司(Vodafone)于美国收购空中通信公司(AirTouch)及于德国收购曼内斯曼公司(Mannesmann)。
5.“创新”领域类相邻业务(New-to-worldadjacencies)──利用现有的核心概念、技术或资产于“白色空间”领域开创的业务。
例子:
美国的威廉姆斯公司(Williams)利用其于天然气管道运营中的经验进入了光缆网络。
任何发展相邻业务的决策均面临着壹个矛盾,那就是既要保护核心业务又要向相邻业务扩展。
怎样处理这个矛盾常常决定着公司能否实现持续增长。
美国运通银行和耐克公司(Nike)于相邻业务方面的不同经历就证实了这壹点。
于美国运通150年的历史中,公司凭借开发相邻业务取得长足发展。
大部分相邻业务均为公司带来了高额利润,特别是那些和旅游支付系统关联的产品,如旅行支票和信用卡。
然而,1981年美国运通跨越出其老本行的业务范围而收购了投资银行ShearsonLoebRhodes。
1984年又收购了雷曼兄弟(LehmanBrothers),进壹步加大了公司于投资银行业务方面的投入。
但最后,于斥资10多亿美元、花费了无数管理层的精力和时间之后(更不用提这些年里错过了多少投资良机),美国运通终于壹举砍掉该亏损业务,美国运通重新把重心放于核心业务上,公司旋即恢复了强劲的增长。
耐克自1964年公司创立至今已实现了40%的年增长率。
其战略要素之壹就是不断大规模地发展恰当的相邻业务,以充分发挥公司的优势,实现新壹轮的增长。
耐克的增长模式是开发出壹波接壹波的各具特色的增长型相邻业务。
1976到1983年间,耐克壹心扑于制造跑鞋上,年营业额以80%的速度增长。
跑鞋销售开始清淡后,耐克将其产品扩展到新的领域,如服装,且取得相当好的成绩。
1994到1997年,公司重新专注于运动鞋制造,全力塑造“名人推崇产品”的产品形象,将年增长率重新提升到36%。
2000年,耐克又推出其最新的相邻产品──高尔夫产品,包括泰格.伍兹偏爱的高尔夫球。
耐克进军相邻业务的模式也许较常规的做法更大胆,但它作为壹个突出的例子,向人们展示了怎样通过向相邻业务进行合理的资源配置以实现核心业务的增长。
和美国运通向投资银行业扩展不同,耐克所开拓的相邻业务均是那些能够给公司带来巨大增长的业务。
而耐克之所以能够做到这壹点,是因为他们严格遵循了充分利用现有的品牌,运营能力和客户基础的战略。
从经验来见,做出发展相邻业务的正确决策往往不仅极具挑战性,而且仍带有相当高的风险。
于那些像美国运通和耐克这样名声响、声望高的公司中,公司掌舵人──成熟老练的决策者便是于再投资于核心业务和向相邻业务发展这壹对天生矛盾的拧绞中不断做出抉择的。
然而,我们经过分析总结出的壹个重要规律,那就是SGC总是围绕着壹个或俩个强大的核心业务以扎实的和有序的方式开拓壹系列的相邻业务。
通用动力公司是为美国及其盟国提供先进的国防系统的主要供应商
随着市场的风云变幻重新定义核心业务
于商场上,新环境、新情况层出不穷,常常迫使公司重新界定自己以求生存。
行业动荡有很多形式──新技术、客户喜好的变化、低成本商业模式的推出、以及政府规定的改变等。
行业动荡是决定行业赢家和输者的壹个强有力因素。
然而,历史证明,成功地实现转型的公司为数甚少。
于研究了200多家SGC的历史后,我们发现只有不到30家的公司对其核心业务进行了重大调整。
我们认为出现这种情况的原因是业务转型这是壹项艰巨的工作,尤其是于动荡阶段。
另外,很少决策层于重新界定方面有经验,而且可能需要做出壹些和常理相悖的决定。
另外仍有壹个阻碍重新界定的重要因素,即公司的迅速应变能力。
如果速度无关紧要,公司能够通过向相邻业务扩展继续对核心业务进行重新定位。
然而,当动荡到来时,壹般的组织和战略反应往往不够快。
我们这样说是出于以下叁个原因:
1.周期长的重大变革计划壹向很难成功;
2.资本市场会惩罚面对动荡而反应迟缓的公司;
3.面对动荡而反应迟缓会削弱竞争力。
我们来见壹下通用动力公司(GeneralDynamics)这个例子。
该公司创建于1952年,是壹个运营潜水艇和船舶业的公司和壹家飞机制造商的结合体。
20世纪60年代,得益于防御工业的发展和公司的F-111战斗机计划,通用动力迅速壮大。
到1986年,公司已经发展成为制造防御系统的巨头,且同时运营着无数种关联业务。
然而,到了90年代初,尽管公司仍保持着旺盛的增长,他们清醒地见到,即将实施的国防开支紧缩政策将严重影响其各项业务,特别是那些没有建立市场主导地位的业务。
危机于即,新的领导班子立即着手对公司进行改革,把公司的拳头产品──船舶系统定为公司的核心。
公司将主要资金均投资于开发这壹领域的能力上。
同时,它开始关闭掉那些非核心的业务分支。
这样做的结果是公司的收入从100亿美元锐减到30亿,下降了70%,可是却使公司恢复了盈利,且且于资本市场上获得佳绩。
90年代末,公司的市值接近120亿美元,而十年前仅为10亿美元。
对漫不经心的观察者来说,通用动力的故事见起来也许仅仅是壹次成功的公司重组,然后通过强化核心业务实现新壹轮增长。
但这个故事的实际意义远不止于此。
通用动力于业内第壹个认识到环境的变化(如苏联解体)正于给公司的业务带来冲击。
它预见到防御开支将会削减,而业内的壹些重要惯例,如成本加成合同,也将会随之改变。
因此,通用动力感到公司的许多业务已发展到极至。
通过选择壹项高增业务重新界定其业务范围以及实施果断的剥离和重组以改变公司的业务组合,通用动力引发了新壹轮的持续增长。
持续增长战略的实施持续增长战略决非易事。
我们的分析更加印证了壹个公司花费多年时间创建、保持尤其是转换壹项强大的核心业务是何等艰难。
因此,当决策层于评估公司的增长机遇时,壹定要熟虑再叁,运用其最佳战略判断力且调动其所有运作知识的积累。
我们认为,于考虑新业务领域的增长机遇时,有五个关键问题经理人壹定要问自己:
1.该机遇能将我们的核心业务强化多少?
2.我们成为新细分市场或行业领导者的机会有多大?
3.该举措是否有防御效用,能够使我们较目前的或将来的竞争对手处于领先地位?
4.该投资是否会使我们的核心业务处于更加有利的战略地位以便迎接未来更大的机遇或规避风险?
5.我们对出色地实施所制定的战略是否有把握?
提出这些问题且逐壹做出答复能够增大加入持续增长公司行列的机会。
可是做出正确的回答且非轻而易举。
即使是优秀的经理人于混乱的市场环境中也会被误导,做出错误的判断。
结论
目前全球经济局势壹片低迷,这就要求决策者制定且实施确保公司生存和持续增长的战略。
当下,紧守持续增长战略的重要原则显得比以往任何壹个时期均更加重要。
对决策者来说,第壹步要搞清楚什麽是你的核心业务,跟着要确保你于核心业务的领先地位,然后要寻找那些能够加强核心业务的内部增长及公司收购的机遇,仍要中止那些不符合持续增长准则的业务扩展。
当下不是和不相干的对手于非主战场上纠缠的时候。
记住──你最强的竞争对手将把目标对准你的核心业务。
案例研究
博士伦公司作为壹家欧洲眼镜进口商,博士伦公司(Bausch&Lomb)1853年创建于美国。
公司苦心运营,稳步发展,到1973年已成为眼科器械和镜片行业内的市场领导者,营业额达2.35亿美元。
然后,市场发生了变化。
70年代中期,博士伦收购了壹个制造软性隐形眼镜流程的专利,它使博士伦生产出的镜片不仅比市场上的同类产品舒服得多,而且成本也低得多。
软性隐形眼镜属于那种壹经面世便改写行业市场竞争格局、重新界定行业市场规模的突破性产品。
整个80年代博士伦制定且执行了壹项卓越的战略,就是充分发挥其专利的作用。
随着竞争对手被壹个接壹个地逐出市场,博士伦的市场份额升至40%,比位居第二的竞争对手高出几倍。
公司成了华尔街的宠儿,于这壹阶段,其股票业绩高出市场200%,报表显示公司的收益高、稳定且继续保持增长势头。
然而这时,竞争对手们开始利用新技术向博士伦的主导地位发起攻击。
这些新技术削弱了博士伦的产品和成本优势。
为了应对竞争情况的变化,公司的管理层将注意力从核心业务上分散出去,从眼镜和护理液业中抽调出资金用于开发和核心业务无关的新领域,例如:
电动牙刷、护肤膏和助听设备。
随着管理层精力的分散和资源的转移,博士伦公司的隐形眼镜业务壹落千丈。
股票价值本来已从1973年的每股$3上涨到1991年的每股$56,到90年代中期却跌破每股$33。
不仅如此,强生公司(Johnson&Johnson)也进入了市场,利用博士伦曾经放弃的技术,推出抛弃型隐形眼镜,改变市场游戏规则,令博士伦于美国退居第叁。
不久,博士伦更换了管理班子。
新的决策者上任后立即采取了大刀阔斧的措施,退出了非核心业务,重新确定了公司业务的重心。
1998年博士伦年报的封面上推出了公司的新宗旨-“世界的眼睛”。
这壹响亮口号的提出标志着博士伦又重新回到了最初的核心业务。
公司再次力争科技上的优势,除了购进生产眼科药品及专用眼科手术器械的多家公司以外,仍推出壹系列新型隐形眼镜产品,包括连续配戴型隐形眼镜。
结果博士伦很快于全球不少市场稳固隐型眼镜领导地位,股价也从低谷开始攀升。
中国的博士伦吸收了美国博士伦历史的教训。
对核心业务不离不弃,保持和世界壹流技术同步水平,不断推出新产品。
结果不仅于传统型领域夺取领导地位,于抛弃型领域也成为市场第壹。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 业务 管理 观点 持续增长 核心 开始
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)