数据分析工具QC七大手法.docx
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数据分析工具QC七大手法.docx
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数据分析工具QC七大手法
数据分析工具——QC七大手法
QC七手法:
QC七手法又称为QC七工具,一般指旧QC七手法,即层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图。
是质量管理及改善运用有效工具.QC手法适用范围:
QC手法用途非常广泛,可以用于企业管理方方面面〔包括方案管控、员工思想意识行为管理、质量管控、本钱管控、交期管控、士气管理、环境管理、平安管理、效率管理、绩效考核、日常管理等等〕,但主要用于品质管理及改善。
七大手法口诀:
因果追原因、检查集数据、柏拉抓重点、直方显分布、散布看相关、管制找异常、层别作解析。
因果图、柏拉图、检查表、层别法、散布图、直方图、统计图、棒状图、饼图、带状图、推移图、雷达图、管制图
1.因果图〔特性要因图、石川图、鱼骨图〕:
当一个问题特性〔结果〕受到一些要因〔原因〕影响时,将这些要因加以整理,成为有相互关系且有条理图形,这个图形就称为特性要因图,又叫鱼骨图〔Fish-BoneDiagram〕。
用途说明:
整理问题、追查真正原因、寻找对策。
制作步骤:
1.决定问题或品质特性
1.决定问题或品质特性——特性选择不能使用看起来很抽象或含混不清主题。
2.决定大要因——须是简单完整句,且具有某些程度或是方向性。
3.决定中小要因。
4.决定影响问题点主要原因。
5.填上制作目、日期及制作者等资料。
应考前须知:
1.脑力激荡。
2.以事实为依据。
3.无因果关系者,予以剔除,不予分类。
4.多加利用过去收集资料。
5.重点放在解决问题上,并依结果提出对策,依5W2H原那么执行。
∙WHY——为什么?
为什么要这么做?
理由何在?
原因是什么?
∙WHAT——是什么?
目是什么?
做什么工作?
∙WHERE——何处?
在哪里做?
从哪里入手?
∙WHEN——何时?
什么时间完成?
什么时机最适宜?
∙WHO——谁?
由谁来承当?
谁来完成?
谁负责?
∙HOW——怎么做?
如何提高效率?
如何实施?
方法怎样?
∙HOWMUCH——多少?
做到什么程度?
数量如何?
质量水平如何?
费用产出如何?
6.依据特性别,分别制作不同特性要因图。
7. a.大要因通常代表是一个具体方向。
b.中要因通常代表是一个概念、想法。
c.小要因通常代表是具体事件。
8.至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨,且这些要因都不能重复。
2.柏拉图
又称重点管理图,根据所收集数据,以不同区分标准加以整理、分类,计算出各分类工程所占比例而按照大小顺序排列,再加上累积值图形。
制作步骤:
1.决定不良分类工程。
2.决定数据收集期间,并且按照分类工程收集数据。
3.记入图表纸。
4.计算累计比率。
5.标记代表意义。
6.记上累计值,并用线连接。
7.机入柏拉图主题及相关资料。
举例:
用途说明:
掌握问题点、掌握重要要因、确认改善效果。
改善效果之确认:
效果确认柏拉图制作要决:
1.必须两个柏拉图并排,分为改善前与改善后。
2.收集数据期间和对象必须一致。
3.季节性变化应列入考虑。
4.对于改善工程以外要因也要加以注意。
3.数据及检查表─数据
所谓数据,就是根据测量所得到数值和资料等事实。
数据=事实。
收集重点:
〔取样方法。
测定方法与设备。
〕
1.收集正确数据。
2.防止主观判断。
3.要把握事实真相。
整理时应考前须知:
1.做原因分析或采取对策时,须有数据做为依据。
2.清楚使用目。
3.改善前与改善后所具备条件要一致。
4.收集完后须马上使用〔时效性〕。
5.记录时要力求正确及清晰。
数据种类:
1.定量数据
∙计量值:
如长度、时间、重量等连续性数据。
∙计数值:
如缺点数、不良品数、人数等非连续性数据。
2.定性数据
如衣服美感等以优先顺序、等级为依据数据。
4.数据及检查表─检查表
以简单数据、用容易了解方式做成图形或表格。
表中记有检查必要工程,只要记上检查记号,并加以统计整理,就可做为进一步分析或核对检查之用。
类别:
1.记录用查检表:
又称改善用查检表,常用于不良原因和不良工程记录。
2.点检用查检表:
又称备忘点检表,常用于机械设备与活动作业确认。
范例:
记录用查检表
用途说明:
日常管理、收集数据、改善管理。
制作步骤:
1.决定所要收集数据及希望把握工程。
查检表格式。
3.决定记录形式。
4.决定收集数据方法。
使用要决:
1.查检收集完成数据应马上使用。
2.数据是否集中在某些工程或某些时段?
是否因时间经过而产生变化?
周期性变化特殊情形也要特别注意。
3.如有异常,应马上追究原因,并采取必要措施。
4.迅速判断,即刻行动。
5.是否随着改善而有变化?
6.适当保存过去、现在及未来记录,以便日后比拟。
7.可利用柏拉图加以整理,以便更进一步掌握问题重心。
考前须知:
1.表中不可有「其他」工程栏。
2.查检表应有层别工程。
5.层别法
对观察到现象或所收集到数据,按照它们共同特征加以分类、统计一种分析方法。
是容易观察,有效掌握事实最有效、最简单方法。
用途说明:
1.发现问题,界定问题。
2.开掘问题要因。
3.验证要因产生影响。
层别对象和工程:
1.有关人层别。
2.机械设备层别。
3.作业方法、条件层别。
4.时间层别。
5.原材料零件别。
6.测量检查层别。
7.环境天候层别。
8.制品层别。
使用步骤:
1.确定目。
2.掌握影响问题因素及范围。
3.决定层别工程、收集使用表单。
4.层别观察事实并记录、分类与绘制应有图表。
5.寻求差异点,找寻真因所在。
6.得出结论。
注意重点:
使用层别法。
注意层别法使用。
活用层别法。
范例:
Lot中不良层别
6.散布图
把互相有关联对应数据,在方格纸上以纵轴表示结果,以横轴表示原因;然后用点表示出分布形态,根据分布形态来判断对应数据之间相互关系。
用途说明:
检定两变数间相关性、从特性要求寻找最适要因、从要因预估特性水准。
成对数据对应关系:
目:
1.知道两组数据〔或原因与结果〕之间是否有相关及相关程度。
2.依据各种可能影响原因层别绘制散布图,可找出最适要因。
3.检视是否为不相关。
制作步骤:
1.收集相对应数据,至少30组以上,并且整理写到数据表上。
2.找出数据之中最大值和最小值。
3.画出纵轴与横轴刻度,计算组距。
4.将各组对数据标示在座标上。
5.记录必要事项。
范例:
身高与体重散布图
判读:
7.直方图
将所收集数据、特性值或结果值,在横轴上适当地区分成几个相等区间,并将各区间内测定值所出现次数累加起来,用柱形画出图形。
使用目:
1.测知制程能力。
2.测知数据真伪。
3.测知分配型态。
4.计算产品不良率。
5.调查是否混入两个以上不同群体。
6.藉以制定规格界限。
7.规格与标准值比拟。
于制程管制。
9.求分配平均值与标准差。
制作步骤:
1.收集数据并且记录在纸上。
2.找出全体数据中之最大值〔L〕与最小值〔S〕
3.定全距〔R〕=最大值〔L〕-最小值〔S〕
4.决定组数
——史特吉斯公式组数:
K=1+3.32logn
n=数据个数
——组数决定参考表(经历法那么)
5.定组距〔H〕=R/K=全距/组数
6.求各组上、下组界
——第一组下组界=最小值-最小测定值/2
——第一组上组界=下组界+组距
〔以此类推〕
7.决定组中心点。
——〔上组界+下组界〕/2=组中心点
8.制作次数分配表。
9.制作直方图。
10.填上主题、规格、平均值、数据来源、日期等数据。
次数分配表:
范例:
西瓜重量直方图
范例:
小勇跑步所需时间直方图
考前须知:
1.可根据图案分布形状来观察制品工程是否正常。
2.产品规格分布图案可与目标、标准规格作比拟,有多大差异。
3.是否必要再进一步层别化。
型态、形成原因与对策:
分布型态与目标规格比拟:
1.图形是否分布中央?
2.规格外比率有多少?
3.平均值是否在规格正中央?
制程能力还可以,但产品质量稍有变动即会产生不良品,有提高制程能力必要。
制程能力足够,产品质量分散宽度完全在规格界限内。
制程能力缺乏,因为中心值偏右,如能将中心值调整至规格中心处,那么刚好可以符合规格。
——制程分散宽度过大,此时须改善制程或检讨规格,而已生产产品须全选别。
8.统计图
统计图就是将繁杂数据用最简单图形表达,让使用易者易于承受、理解。
统计图能有效率地传送情报,易于发现问题重点。
用途说明:
1.掌握数据全体形态、趋势,使读者易于比拟及发现事实。
2.有效率传送情报。
3.强调发现问题重点。
必须具备条件:
1.要具有看一眼就能完全了解整体状况。
2.绘制上力求简单明了。
3.让看人易于了解与分析。
4.图表尺度、点、线应力求正确。
5.能从中了解问题核心。
制作步骤:
1.确定统计图分析目。
2.选择统计图种类。
3.决定图形大小。
4.绘制统计图轴、圆、刻度等必要骨架。
5.依收集数据统计后绘图。
6.记入必要事项
——统计图名称
——关于数据搜集期间、样本数等
——必要说明事项
——制作者
9.棒状图(Barchart)
也称作柱形图,是由假设干等宽长柱平行排列而成,柱形长短表示数值大小,将这些数值并列以便比拟。
制作上一般以纵轴为次数,横轴为层别工程。
工程多时可密接,工程不多时可适中分开。
范例:
芒果品种数量棒状图
绘制棒状图时应考前须知:
1.柱形宽度要一样,而且不可过于宽大。
2.柱与柱之间隔大约是柱形宽度一半。
3.图中假设有某一柱形太高时,可以用波形加以间隔画出。
10.饼图(Piechart)
先计算出各数值所占全体总值百分比,再依其比例画成一圆形。
读图时容易由直觉来发现层别工程比例,适合用于强调组成比例场合。
范例:
各品种芒果产量饼图
绘制饼图时考前须知:
1.以12点钟方向画出一条基线,以基线为起点逆时钟方向由小而大分类画上。
2.各扇形必要时可用不同线纹或颜色加以区分。
3.假设有特别强调部份也可用突出圆周以外方式画出。
11.带状图
带状图是按各工程构造比率,分割带状〔长方形〕面而成。
带状图综合棒状图与饼图优点,可同时显现比例与数值图形;假设配上时间亦可显示时间变化。
范例:
近三年来各品种芒果产量
12.推移图(Runchart)
也称为折线图或历史线图。
推移图纵轴代表统计事项数值,横轴代表时间。
将一连串依时间顺序排序数据点在图中,再以线连接起来就成了推移图。
推移图可以用来观察时间推移时数据变化,以及变动趋势和变化速度。
范例:
火旺家今年度电力使用推移图
绘制推移图时应考前须知:
1.当数值大小差距很大时,可使用一样波形加以隔开。
2.如果推移图中有多种数据表现时,可用线虚实或颜色、打点形状、线粗细加以区分。
检验对策效果推移图:
1.通常将推移图区隔为「改善前」、「改善中」、「改善后」三区。
2.当一正视问题并开场拟定对策时,就由「改善前」进入「改善中」阶段;当开场实施对策时,那么是由「改善中」进入「改善后」阶段。
13.雷达图(Radarchart)
雷达图可以将所有层别工程同时表现于一图上,容易发现多工程间平衡性及平衡性不佳状况。
范例:
阿明补习前后成绩变化雷达图
14.管制图(Controlchart)
将实际质量特性,与根据过去经历所建立制程能力管制界限比拟,按时间先后或制品全体号码次序,以判别产品质量是否安定一种图形。
管制图功用:
1.任何生产过程中,影响质量差异原因不外是机遇原因与非机遇原因两种。
——机遇原因:
不可防止原因
——非机遇原因:
可防止原因
2.防止非机遇原因再度发生,维持制程稳定。
依数据性质分类:
1.计量值管制图
——用来测量长度、重量、面积、温度、时间等计量值管制图。
2.计数值管制图
——用来计算不良数、缺点数等计数值管制图。
依用途来分类:
1.解析用管制图
——为了调查制程是否处于统计管制状态。
2.管制用管制图
——为了保持完善管理制程。
管制图分析:
1.管制状态下管制图
2.数据点超出管制界限时
3.点在中心线单侧连续出现7个以上时
4.点连续上升或下降倾向
5.连续3点中有2点、7点中有3点、10点中有4点出现在管制界限三分之一处。
制作统计图考前须知:
1.目明确。
2.确定数据来源、范围与充分性。
3.层别工程检讨。
4.两种以上统计图并列活用。
5.绘图须考虑原来目。
新QC七大工具
品管七大手法,是常用统计管理方法,又称为初级统计管理方法或者新旧QC七大工具〔手法〕,都是由日本总结出来。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后,1979年又提出新七种工具。
旧QC七大手法偏重于统计分析,针对问题发生后改善,新QC七大手法偏重于思考分析过程,主要是强调在问题发生前进展预防。
之所以称之为“七种工具〞,是因为日本古代武士在出阵作战时,经常携带有七种武器,所谓七种工具就是沿用了七种武器。
旧七大工具:
检查表、数据分层法、排列图、直方图、因果分析图、散布图、控制图
新七大工具:
关联图、亲和图、系统图、过程决策程序图、矩阵图、矩阵数据分析法、箭条图
1.关联图法〔RolationDiagram〕
在现实企业活动中,所要解决课题往往关系到提高产品质量和生产效率、节约资源和能源、预防环境污染等方方面面,而每一方面又都与复杂因素有关。
质量管理中问题,同样也多是由各种各样因素组成。
解决如此复杂问题,不能以一个管理者为中心一个一个因素地予以解决,必须由多方管理者和多方有关人员密切配合、在广阔范围内开展卓有成效工作。
关联图法即是适应这种情况方法。
所谓关联图,如下列图所示,是把假设干个存在问题及其因素间因果关系用箭条连接起来一种图示工具,是一种关联分析说明图。
通过关联图可以找出因素之间因果关系,便于统观全局、分析以及拟定解决问题措施和方案。
关联图法主要用途是:
1.制订、展开质量保证和质量管理方针;
2.制订质量管理推进方案;
3.分析制造过程中不良品原因,尤其是潜在原因分析;
4.提出解决市场投诉措施;
5.有效推进QC小组活动;
6.促进采购原辅材料、外构件质量管理;
7.改良各职能管理工作质量。
关联图法解决问题一般步骤是:
1.提出认为与问题有关一切主要原因〔因素〕;
2.用简明通俗语言表示主要原因;
3.用箭头表示主要原因之间,原因与问题之间逻辑关系;
4.了解问题因果关系全貌;
5.进一步归纳出重点工程,用双圈标出。
关联图法主要特点是:
1.适合于整理因素关系复杂问题;
2.从方案阶段开场就能够以广阔视野把握问题;
3.可准确地抓住重点;
4.容易协调大家意见;
5.不拘形式自由发表意见,便于探索问题因果关系;
6.能打破成见。
关联图法主要用于理清纷繁复杂、交织在一起各种因素因果关系。
它根本特征是能够比拟准确地抓住事物主要矛盾,明确解决问题要点和依据。
关联图具体功能包括:
·可用鼠标随意地移动一个或几个文本框,且相关箭头逻辑关系不变;可以任意改变箭头起始点;可以随意改变画面背景、方框里颜色;可以对文字进展编辑,改变字体、大小;可以直接拷贝到其它文档中,并可以对其大小进展调整;可以改变文本框大小、颜色、形状;一按鼠标,可以方便地添加带箭头或不带箭头文本框;可对工程赋予权重,并可根据重要度对工程自动进展筛选。
运用本软件,可以方便地绘出关联图。
例"饭店顾客不增加"关联图:
2.系统图发〔SystematizationDiagram〕
系统图所使用图〔系统图〕,能将事物或现象分解成树枝状,故也称树型图。
系统图就是把要实现目与需要采取措施或手段,系统地展开,并绘制成图,以明确问题重点,寻找最正确手段或措施。
在方案与决策过程中,为了到达某种目,就需要选择和考虑某一种手段;而为了采取这一手段,又需要考虑它下一级相应手段〔参见下列图〕。
这样,上一级手段成为下一级手段行动目。
如此把要到达目和所需手段按顺序层层展开,直到可以采取措施为止,并绘制成系统图,就能对问题有一个全貌认识,然后从图形中找出问题重点,提出实现预定目标最理想途径。
系统图主要用途:
1.新产品研制过程中设计质量展开;
2.制订质量保证方案,对质量保证活动进展展开;
3.与因果图结合使用;
4.目标、方针、实施事项展开;
5.明确部门职能、管理职能;
6.对解决企业有关质量、本钱、交货期等问题创意进展展开。
使用系统图一般步骤如下:
1.确定具体目和目标;
2.提出手段和措施;
3.进展评价;
4.绘制手段、措施卡片;
5.形成目标手段系统展开图;
6.确认目标是否能够充分实现;
7.制定实施方案。
系统图具体功能包括:
·设定文本框距离,即严密还是疏松;可将文本框〔或〕任意拖动到某个位置,而不改变与上一层次关系;可以随意改变画面背景、方框里颜色;可以对文字进展编辑,改变字体、大小;可以直接拷贝到其它文档文件中,并可以对其大小进展调整;一按鼠标,就可以方便地添加或删除带连线文本框。
3.过程决策方案图法〔ProcessDicesionprogramChart〕
在质量管理中,要到达目标或解决问题,总是希望按方案推进原定各实施步骤。
但是,随着各方面情况变化,当初拟定方案不一定行等通,往往需要临时改变方案。
特别是解决困难质量问题,修改方案情况更是屡屡发生。
为应付这种意外事件,一种有助于使事态向理想方向开展解决问题方法PDPC法被提出。
PDPC法也称为过程决策程序图法,其工具就是PDPC图。
PDPC法于1976年由日本人提出,是运筹学中一种方法。
所谓PDPC法,是为了完成某个任务或到达某个目标,在制定行动方案或进展方案设计时,预测可能出现障碍和结果,并相应地提出多种应变方案一种方法。
这样在方案执行过程中遇到不利情况时,仍能按第二、第三或其它方案方案进展,以便到达预定方案目标,如下图。
PDPC法具有如下特征:
1.从全局、整体掌握系统状态,因而可作全局性判断;
2.可按时间先后顺序掌握系统进展情况;
3.密切注意系统进程动向,掌握系统输入与输出间关系;
4.情报及时,方案措施可被不断补充、修订。
使用PDPC法根本步骤如下:
1.召集有关人员讨论所要解决课题;
2.从自由讨论中提出到达理想状态手段、措施;
3.对提出措施,列举出预测结果及遇到困难时应采取措施和方案;
4.将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施可能性及难易程度予以分类;
5.进而,决定各项措施实施先后顺序,并用箭条项理想状态方向连接起来;
6.落实实施负责人及实施期限;
7.不断修订PDPC图。
利用PDPC法,可从全局、从整体掌握系统状态以作出全局性判断;可按时间顺序掌握系统进展情况。
PDPC法具体功能包括:
·可以用鼠标随意地移动一个或几个文本框,且相关箭头逻辑关系不变;可以任意改变箭头起始点;可以随意改变画面背景、方框里颜色;可以对文字进展编辑,改变字体、大小;可以直接拷贝到其它文档文件中,并可以对其大小进展调整;可以改变文本框大小、颜色、形状;一按鼠标,可以方便地添加带箭头或不带箭头文本框。
例多角磁镜扫描马达PDPC图如下
4.箭条图法〔ArrowDiagram〕
箭条图又称为网络方案技术,我国称为统筹法,它是安排和编制最正确日程方案,有效地实施管理进度一种科学管理方法,其工具是箭条图。
所谓箭条图〔参见下列图〕是把推进方案所必须各项工作,按其时间顺序和附属关系,用网络形式表示一种"矢线图"。
一项任务或工程,可以分解为许多作业,这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、相互制约,箭条图可以把各项作业之间这种依赖和制约关系清晰地表示出来。
通过箭条图,能找出影响工程进度关键和非关键因素,因而能进展统筹协调,合理地利用资源,提高效率与效益。
在日程方案与进度公里方面,人们常使用甘特图〔GanttChart〕。
甘特图只能给出比拟粗略方案简单作业指示,由于表现不出作业间附属关系,因而存在如下缺点:
1.难以给出极详细方案;
2.在方案阶段不便于反复推敲与思考;
3.进入实施阶段后情况变化与方案变更难以处理;
4.不能获得有关某项作业迟滞对整个方案影响正确情报;
5.设计规模稍大即难以掌握方案全貌;
6.难以判断进度上重点。
50年代后期,美国海军在制订北极星导弹研制方案时,为弥补甘特图缺乏,提出了一种新方案管理方法,称为方案评审法〔PERT-ProgramEvaluationReviewTechnique〕,使该导弹研制任务提前两年多完成。
1956年,美国杜邦和兰德公司为了协调公司内部不同业务部门工作,提出了关键路线法CPM〔CritcalPathMethod〕,取得显著效果。
箭条图法是这两种方法结合。
箭条图是一张有向无环图,顶点表示事件〔如V1、V2、V3…〕,弧表示活动〔如A、B、C…〕,弧上权值表示活动持续时间〔如5、6、9…〕。
在箭条图中,路径最长〔权重数值之和最大,图中用粗线表示〕路径称为关键路线,它长度代表完成整个工程最短时间,称为总工期。
由于只有通过压缩关键路线上活动时间,才能使整个工期缩短,因此关键路线上活动是影响整个工程主要因素,这就是"关键"一词由来。
关键路线是箭条图中一个极其重要概念。
关键路线又称为主要矛盾线,其周期决定了整个作业进度周期。
关键路线上延迟或提前,将直接导致整个工程总工期拖延或提前完成。
关键路线上作业称为关键作业。
关键作业在时间上没有盘旋余地。
因此,要缩短总工期,必须抓住关键路线上薄弱环节,采取措施、挖掘潜力,以压缩工期。
关键路线能使管理者对工程心中有数、明确重点。
箭条图具有以下作用:
1.制订详细方案;
2.可以在方案阶段对方案进展仔细推敲,从而保证方案严密性;
3.进入方案实施阶段后,对于情况变化和方案变更都可以做出适当调整;
4.能够具体而迅速地了解某项工作工期延误对总体工作影响,从而及早采取措施,方案规模越大,越能反映出该工具作用.
箭条图具体功能包括:
·可以选择框形状;自动计算并标出关键线路,同时给出每一步时间余量;自动识别绘制错误〔例如环状路线、多起点、多终点等〕;可以绘制彩色进度表;能方便地将图形插入其它文档。
例某工程工期管理箭条图如下:
5.KJ法〔亲和图法〕〔AffinityDiagram〕
KJ法是由日本学者川喜田二郎(KAWAKITASIRO)于1970年前后研究开发并加以推广一种质量管理方法。
KJ法又称为KJ法A型图解〔也称亲和图法:
affinitydiagram〕。
所谓KJ法,就是针对某一问题,充分收集各种经历、知识、想法和意见等语言、文字资料,通过A型图解进展汇总,并按其相互亲和性归纳整理这些资料,使问题明确起来,求得统一认识和协调工作,以利于问题解决一种方法。
KJ法主要用途:
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