企业文化案例范文.docx

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企业文化案例范文

企业文化案例范文

四、案例分析

四环医药企业文化

20__年8月19日四环医药企业文化建设工作启动整整一年了。

值此一周年之际公司号召各部门组织员工进行一次座谈……在心理上自觉进行自我调整使其行为与组织目标达成一致从而达到自我管理的目的。

这也是企业文化的始终。

问题：

结合四环医药文化建设案例和教材知识企业文化建设的基本步骤有哪些？

答、

（1）调查研究

（2）定格设计（3）实践巩固（4）完善提高

企业文化建设中员工是主体还是企业家是主体？

四环医药文化建设中员工起到了哪些作用？

答、

（1）我国企业文化植根于社会主义制度之中所以员工是企业文化的主体其价值的内核

是主人翁精神；

（2）作用：

员工广泛参与支持企业文化建设思想上认同企业文化；员工积

极参加企业文化建设活动撰写稿件提出建议等。

Microsoft:

别具一格的文化个性

微软公司令人吃惊的成长速度引起世人的广泛关注。

透过辉煌业绩我们不难发现其成功

不仅在于科技创新和优异的经营管理更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。

比尔.盖茨缔造了微软文化个性比尔.盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品

位……从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。

2.管理创造性人才和技

术的团队文化知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才……这种团队文化为

员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。

3.始终如一的创新精神知识经济时

代的核心工作内容就是创新……始终使公司产品成为或不断成为行业标准。

创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。

4.创建学习型组织世界已经进入学习型组织的时代真正创建学习型组

织的企业……使公司整体结合得更加紧密效率更高地向未来进军。

问题：

微软企业文化有哪些个性？

请加以概括。

答：

强调以产品为中心来组织管理公司超越经营职能大胆实行组织创新极力在公司内部

和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。

包括团队文化、创新文化、

建立学习型组织。

微软创新文化的主要内容是什么？

答：

创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。

不断进行渐进的产品革新并不时有重大突破在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。

其不断改进新产品定期淘汰旧产品的机制始终使公司产品成为或不断成为行业标准。

微软是怎样建设学习型组织？

答：

通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步向未来进军。

系统地从过去和当前的研究项

目与产品中学习不断地进行自我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任盖

茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系加强互动式学习实现资源共享。

【案例】花旗银行企业文化对中国金融业的启示

成立于1812年的美国花旗银行历经两个世纪的潜心开拓……从风险中挖掘市场盈得利润和

发展空间。

请分析下面问题：

花旗银行的企业文化可以概括为哪几个方面？

答：

花旗银行的企业文化可以概括为三个方面：

以人为本：

企业文化的核心

客户至上：

企业文化的灵魂寻求创新：

企业文化的升华

花旗银行以人为本”的企业文化体现在哪些方面？

答：

花旗银行自创业初始就确立了以人为本”的战略十分注重对人才的培养与使用。

它的人

力资源政策主要是不断创造出事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围让员工与

企业同步成长让员工在花旗有成就感”、家园感”。

花旗银行的企业文化对其经营业绩起了什么作用？

答：

起到了强有力的推动作用。

比如1、把以人为本作为企业文化的核心十分注重对人才的培养和使用2、把客户至上作为企业文化的灵魂。

花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。

3、把创新作为企业文化的升华在花旗银行大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。

它相信转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键并且如果你能预见未来你就拥有未来。

它还认识到企业最大的问题是如何突破常规的方式常规弥漫在我们

整个银行业常规智慧几乎总是错的……”。

这就是说企业必须永无止境、永不间断地进行创

新。

正是花旗银行优秀的企业文化推动了其经营业绩的发展

【案例】西安杨森制药有限公司成立于1985年10月。

合资中方以陕西省医药工业公司为代表

外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有限公司……一个不热爱祖国的人怎能热爱公司而且我也爱中国！

”请分析下面问题：

（1）结合企业文化建设理论西安杨森是怎样进行企业文化建设管理的？

哪几点值得学习？

答：

西安杨森的企业文化建设管理方面主要体现的是以人为本的企业文化的建设。

企业文化建设的基本原则包括：

人本原则共识原则目标原则创新原则。

西安杨森的企业文化建设方面主要体现的人本原则坚持以人为本”的企业文化建设原则在实践过程中要解决好

以下两个方面的问题：

1、正确的认识人充分重视人把企业管理的重心转移到做人的工作上来2、有效地激励人最大限度地发挥员工的潜能把员工培养成为自由发展的人。

在这一原则指导下西安杨森的具体做法值得我们学习一、严格管理注重激励二、注重团队建设三、

充满人情味的工作环境四、加强爱国主义的传统教育。

（2）结合企业文化建设理论如何才能搞好企业文化的管理谈一谈你的看法？

答：

略自己从内容里节抄！

【案情】A集团公司作为东北地区著名的民营企业在短短几年积聚起以亿计数的雄厚资产。

具有政府工作背景与经过实业熏陶的老板此时……很自然的海派经理不得不开始思考自己

在这个位子上是否还有继续坐下去的必要。

一个月后他提出了辞呈。

上述案例中一共涉及到几种文化氛围？

其各自特点是什么？

答：

存在了三种不同的文化取向：

以老者为代表的传统势力、以职业经理人为代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。

特点：

海派经理更注重的是在操作层面强调的绝不是集团某个个人与网络中的某一个人或者部门搞好关系而是公司一种理性有序的长期经营行为；而老者们更为习惯的是个人之间的感情投资与交流通过个人关系来达到工作上的便利与疏通一一

尽管事实证明这种方式就目前中国现状而言是卓有成效的但这很容易导致本属公司的资源控

制在企业内部某些权势人物的手中而他们一旦离去这些资源也往往一并流失

海派经理最终辞职这说明了什么问题？

答：

海派经理的辞职说明了他所倡导的企业文化与文该公司大的文化氛围存在冲突而这种冲突的此消彼长就直接影响到制度的正常运行从而使企业员工无所适从。

企业一旦丧失了大家所共认确立的规范与标准就将不可避免的导致公司管理与经营行为的混乱。

海派经理的管理方法在这种文化氛围中的做法显得如此幼稚——合理却并不合情。

所以海派经理的辞职是文化冲突的结果。

三、案例分析部分

走进任何一家南方李锦记的分公司……最后换的才是总公司其他各个部门的员工。

分析问题：

用你学习过的企业文化基本理论分析南方李锦记的做法反映出什么样的企业价值理念。

答：

1、说明南方李锦记的企业行为是由其价值观决定的因为企业价值观决定着企业的行为

规范和评价标准。

2、南方李锦记的主导价值理念是人本主义是入的价值高于一切”。

对此进

行理论分析。

3、扣住案例事件内容进行分析。

从更换显示器的先后顺序看出企业对员工的尊重是其人本主义价值理念的具体体现。

4、总结精辟的语言概括自己的体会（这个自己从文字摘抄点）

济南钢铁集团总公司企业文化传播案例

济南钢铁集团总公司（以下简称济钢）始建于1958年。

……他的模范行动感动了广大职工教育了广大职工。

分析问题：

济钢企业文化传播中最大的特点是什么？

答：

济钢企业文化传播中最大的特点是：

济钢企业文化传播注重整体把握立体式、全方位进

行。

通过营造浓厚的文化氛围借助于生动形象、群众喜闻乐见的传播形式加之高层领导的率先垂范“可尊、可信、共创、共赢”的核心价值观和“做事求和、以和求顺”的企业哲学得以在济钢生根发芽茁壮成长。

结合案例试分析领导者在企业文化传播中有何作用？

答：

本案例中公司高层领导率先垂范自觉做企业文化的第一宣传者、第一身体力行者。

党委书记、总经理李长顺不仅是“可尊可信共创共赢”核心价值观的提出者更是模范实践者。

美国学者亨利？

凯斯格尔说：

“领导者的工作是要把他的部属带到一个不曾到过的境界。

一般大众并不完全了解这个世界领导者就必须拓展他们的视野。

如果不这样做这种领导者,

即使现在很受欢迎最终还是注定要失败的。

”在企业文化传播中领导干部的积极倡导和模范带头作用是非常重要的。

领导干部首先要积极行动起来率先垂范加强企业文化的学习与贯彻从自身做起要求员工做到的自己首先做到要求员工不做的自己坚决不做自觉接受群众监督用良好的形象带动广大员工进一步做好企业文化传播工作。

（三）TCL面临离职风波

分析问题：

造成TCL跨国并购过程中出现“离职风波”的原因是什么？

如何诊治？

答：

企业跨国并购过程中的跨文化整合是一个比较复杂的问题。

TCL在进行文化整合时候“整”

的多而“合”的少仅仅把自己的企业文化整进来把并购企业的文化给整出去这显然是欠妥的。

跨国并购拒绝“文化强势”TCL如果不及时调整整合策略将会陷入更被动的地步。

多项研究表明企业并购失败大都出在并购后的整合阶段。

真正成功的并购整合其实是如何

能通过各种手段做到让双方员工接受并购并能相互了解、彼此信任形成对未来目标的共识。

这就要求企业应将文化整合置于首位特别是要培养双方经理人能接受不同思维方式使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识。

从某种程度上来说并购与被购企业在文化整合中的地位是平等的如果一方非要争取“强权”都有可能为将来留下隐患。

TCL的并购露出了“文化强权”的苗头这必须加以足够警惕。

企业文化具有两个特征一是隐匿性员工的内心世界是企业文化形成的源头之一而这些一般不容易被觉察到。

二是惯性一个企业的文化一旦成型很难一下子完成突变。

这就要求在跨国并购过程中要有宽容与耐心。

被并购企业一般处于业务亏损状态但这不一定代表其企业文化落后所以并购方应容忍对方然后找到双方融合的切入点。

另外文化整合不能急功近利两种管理模式和制度的融合是慢工细活。

从TCL跨国并购过程

中的这次“离职风波”中我们或许可以看出我国企业跨国并购的一个通病那就是急功近利。

特别对于企业文化整合有的是“强权”缺的是耐心。

殊不知并购更意味着两家企业制约与反制约、限制与反限制之“战斗”的开始强权只能导致冲突最后使并购步履维艰。

因此并购企业应该设立专职文化整合经理探讨一套成熟的文化整合程序和方法以使双方接受各自的差异相互信任达成对未来共同的期望从而使并购健康平衡地运行。

（五）安然公司的赌场文化

分析问题：

1、安然当时企业文化的特点是什么？

答：

1、安然当时企业文化的特点是：

（1）安然的核心文化就是赢利甚至可以说是贪财。

（2）安然的公司精神就是冒险。

（3）安然强调个人英雄主义而破坏了企业赖以存在的基石一一

团队精神。

（4）安然的员工之间更多的是竞争而不是合作。

2、请分析安然倒闭的文化因素。

如果你是安然的CEQ将如何进行企业文化的转型？

答：

如果我是安然CEO勺话我将使安危的企业文化从成长型转变为成熟型企业文化具体做法

如下：

（1）从单纯的追求赢利转变为既追求赢利又重视企业社会责任。

（2）从提倡冒险转变

为既注视冒险创新精神又保持企业的稳健运营。

（3）从讲究个人英雄主义转变为既突出个人绩

效又发挥团队精神。

（4）从鼓励员工之间的竞争转变为既提倡员工之间竞争更鼓励合作的工作关系。

（六）在工作中如何处理好上下级关系？

案例分析：

由于领导风格的不同导致了这样的结果赵兰是参与式的领导风格张颖的领导风格是集权式的而下属需要的是参与式的领导风格因此会产生上述问题。

对于实践的指导意义：

A、对于一个被提升的机会你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职这是首先应清楚的问题。

B、如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人要注意三个问题：

1）首先应看到由于该部门已经很优秀所以业绩提升的空间已经很小原任也会非常关注她原

来所在的部门而且下属会与原任领导有非常特殊的关系；2）下属会视你为摘桃子的人心里

不会欢迎你因此面临的挑战很大正确做法是：

1）首先要请教于原任了解其领导风格和下属的优点；2）是在工作中调子要低

一些不要自以为是但也不要不作为业务能力和对下属的态度很重要这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任然后再逐步改进存在的问题。

3）适用参与式的领导风格。

C、如果

你被任命为业绩很差部门的负责人也要注意三个个问题：

1）要认识到取得成绩对你非常重要

你取得成绩会受到所有人的关注和认可上级也会很支持；2）必须成对困难主要困难是员工

纪律性差业务能力不强。

通常还会有少数很难对付的下属；重要部门之所以差是因为与领导的期望不一致因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么这一点是非常重要的；3）找

下属谈如何改进部门的工作是别人的误解还是真正的问题？

在具体运作中集权式的领导风格是合适的对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权如果下属向你挑战你就可以很好地对付他以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。

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