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管理学复习资料1
第一章管理与管理学P3
1.管理的定义:
(一总四分)
总:
管理者为有效实现组织目标、个人发展和社会责任,运用管理职能进行协调的过程。
分:
①管理是人类有意识有目的的活动。
②管理应当是有效的。
③管理的本质是协调。
④协调是运用各种管理职能的过程。
2.管理的职能:
决策、组织(根本)、领导、控制、创新(轴心)
3.管理角色划分:
(亨利·明茨伯格提出)
人际角色(代表人、领导者、联络者)
信息角色(监督者、传播者、发言人)
决策角色(企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者)
4.管理者的技能:
(罗伯特·卡茨提出)
第二章管理思想的发展P36
一.西方早期管理思想
科学管理理论的产生与发展
1、科学管理理论的创始人:
泰罗(科学管理之父)
2、主要观点:
①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。
②达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理。
③实施科学管理的核心问题,是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的变革
3、管理制度:
①对工人提出科学的操作方法,以便合理利用工时,提高工效。
②在工资制度上实行差别计件制
③对工人进行科学的选择、培训和提高。
④制定科学的工艺规程,并用文件形式固定下来以利推广。
⑤使管理和劳动分离,把管理工作称为计划职能,工人的劳动称为执行职能。
4、对泰罗的评价
(1)将科学引入管理领域
(2)推动生产发展,效率提高
(3)为管理理论创立发展提供实践基础
(4)忽视企业成员之间的交往及工人感情、态度等社会因素对生产效率的影响
5、与泰罗同时代的管理改革贡献者
(1)亨利·甘特:
甘特图(用线条表示的计划图表)
(2)弗兰克·杰布蕾丝夫妇:
动作研究
(3)福特:
流水线生产
6、法约尔的组织管理理论(弥补泰罗制缺陷)
(1)提出企业经营六个方面的职能:
①技术职能(设计、制造)
②经营职能(采购、销售、交换)
③财务职能(确定资金来源,使用计划)
④安全职能(员工劳动安全、设备使用安全)
⑤会计职能(编制财产目录、进行成本统计)
⑥管理职能(计划、组织、指挥、协调、控制)
(2)提出管理人员解决问题应遵守的十四条原则。
(3)对法约尔理论的评价:
法约尔的贡献是在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出崭新的观点,为以后管理理论的发展奠定了基础。
西方现代管理思想
一、“行为科学”学派
1、早期理论:
人群关系论(埃尔顿·梅奥)
(1)霍桑实验:
照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验。
目的:
找出工作条件对生产效率的影响
(2)观点:
①企业的职工是“社会人”
②满足工人的社会欲望,提高工人的士气,是提高生产效率的关键
③企业中实际存在着一种“非正式组织”
④企业应采用新型的领导方式
2、行为科学学派的主要理论:
(1)需要层次理论(马斯洛提出):
生理需要→安全需要→情感和归宿需要→受人尊重需要→自我实现需要
(2)双因素理论(赫茨伯格提出):
激励因素(以工作为中心,即对工作本身是否满意)和保健因素(和工作外部环境有关,属于保证工作完成的基本条件)
注:
赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论有很大的相似性。
马斯洛的高层需要即赫茨伯格的主要激励因素,而为了维持生活所必须满足的低层需要则相当于保健因素。
(3)X、Y理论(麦格雷戈提出)
X:
人性本善Y:
人性本恶
超Y理论:
管理方式由工作性质,成员素质决定,不同人对管理方式要求不同
Z理论(威廉·大内提出):
企业管理当局与职工的利益是一致的,两者的积极性可融为一体。
①企业对职工的雇佣应该是长期的而不是短期的
②上下结合制定决策,鼓励职工参与企业的管理工作
③实行个人负责制,要求基层管理人员创造性的执行上级命令
④上下级之间关系要融洽
⑤对职工要进行知识全面的培训,使员工有多方面工作的经验
⑥相对缓慢的评价与稳步提拔
⑦控制机制要较为含蓄而不正规,但检测手段要正规
二、“管理科学”学派
学派特点
(1)各项活动都以经济效果好坏作为评价标准,即要求行动方案能以总体的最少消耗获得总体的最大经济效益。
(2)使衡量各项活动效果的标准定量化,并借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律,摒弃单凭经验和直觉确定经营目标与方针的做法。
(3)依靠计算机进行各项管理。
企业经营范围的扩大,决策问题的复杂化,方案选择的定量化,都要求及时处理大量数据和提供准确信息,只有借助计算机才能做到。
(4)特别是强调使用先进的科学理论和管理方法,如系统信息论、控制论、运筹学、概率论等数学方法及数学模型。
三、“决策理论”学派(赫伯特·西蒙)
学派主要观点
(1)管理就是决策
(2)决策分为程序性决策和非程序性决策
第三章管理的基本原理P117
1、管理的四项基本原理:
系统原理、人本原理、责任原理、效益原理
2、系统原理的要点:
整体性原理、动态性原理、开放性原理、环境适应性原理、综合性原理
3、人本原理的主要观点:
(1)职工是企业的主体
(2)职工参与是有效管理的关键
(3)使人性得到最完美的发展是现代管理的核心
(4)服务于人是管理的根本目的
4、职责和权限、利益、能力之间的关系应遵循等边三角形定理
(1)职责、权限、利益是三角形的三个边,它们是相等的
(2)能力是等边三角形的高,它可以略小于职责
5、效益的概念
效益是有效产出与投入之间的一种比例关系,可从社会和经济这两个不同角度去考察,即社会效益和经济效益。
第四章管理道德与社会责任P141
1、几种道德观:
功利主义道德观、权力至上道德观、公平公正道德观、社会契约道德观、推己及人道德观
2、影响管理道德的因素:
①道德发展阶段②个人特性
③组织结构④组织文化⑤问题强度
3、企业社会责任:
(1)办好企业,把企业做强、做大、做久。
(2)企业一切经营管理行为应符合道德规范
(3)社区福利投资
(4)社会慈善事业
(5)自觉保护自然环境,主动节约能源和其他不可再生资源的消耗,尽可能减少企业活动对生态的破坏。
第五章管理的基本方法P170
分类:
1、法律方法
内容:
建立健全各种法规,司法工作,仲裁工作
特点:
严肃性、规范性、强制性
本质:
通过上层建筑的力量影响、改变社会活动的方法
2、行政方法:
内容:
依靠行政组织的权威,运用命令、规定、指示、条例等行政手段,按行政系统和层次,以权威服从为前提,直接指挥下属工作。
实质:
通过行政组织中的职务和职位进行管理
特点:
权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性
作用:
(1)有利于组织内部统一目标、统一意志、统一行动,迅速有力贯彻方针、政策,对全局活动实行有效的控制。
(2)是实施其它管理方法的必要手段
(3)强化管理作用
(4)便于处理特殊问题
运用:
(1)管理者明确其本质是服务
(2)管理效果为领导者水平制约
(3)信息至关重要(4)与其它方法相结合
3、经济方法
内容:
根据客观经济规律,运用经济手段(价格、税收、信贷、工资、利润、资金、罚款、经济合同等)调节不同经济主体之间的关系,获取较高经济效益、社会效益。
特点:
利益性、关联性、灵活性、平等性
应用:
(1)与教育方法有机结合
(2)综合运用,不断完善
(3)忌迷信重奖重罚作用,防止以罚代管
4、教育方法
实质:
为了让受教育者行为符合管理要求,要求对其从德智体方面施加影响的有计划活动
任务:
最重要的是提高人的素质,充分调动其积极性、创造性
特点:
强制性、示范性、群体性、个体性、自主性
5、技术方法
实质:
把技术融入管理中,利用技术辅助管理
特点:
客观性、规律性、精确性、动态性
作用:
(1)提高信息获取速度和信息质量
(2)决策技术可提高决策速度与质量
(3)计划、组织、控制技术提高相关职能执行效率,促进管理过程良性循环
(4)为技术创新创造了良好的氛围和条件
运用:
(1)不是万能的
(2)综合运用各种管理方法
(3)管理者不断学习、提高
第六章决策P203
1、决策的定义:
管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
2、决策的类型:
(1)长期决策和短期决策
(2)战略决策、战术决策和业务决策
①战略决策:
对组织最重要(确定组织目标、方针;组织机构调整;企业产品更新换代;技术改造)长期性、方向性
②战术决策:
又称管理决策,战略决策中的具体决策,旨在实现各环节的高度协调、资源合理利用(生产和销售计划的制定,设备更新,新产品定价,资金筹措)
③业务决策:
又称执行决策,牵扯范围窄(日常中的具体事项,检查、监督、采购)
(3)集体决策和个人决策
(4)初始决策和追踪决策
(5)程序化决策和非程序化决策
(6)确定型决策、风险型决策和不确定型决策
3、决策特点:
目标性、可行性、选择性、满意性,过程性,动态性
4、决策的过程:
(1)诊断问题,识别机会
(2)识别目标
(3)拟定备选方案
(4)评估备选方案
(5)作出决定
(6)选择实施战略
(7)监督和评估
5、集体决策方法:
(1)头脑风暴法
(2)名义小组技术(3)德尔菲技术
第七章计划与计划工作P233
1、计划的内容(5W1H)
What——做什么?
目标与内容
Why——为什么做?
原因
Who——谁去做?
人员
Where——何地做?
地点
When——何时做?
时间
How——怎样做?
方式、手段
2、计划与决策的关系
相互区别又相互联系
区别:
需要解决的问题不同:
决策关于组织活动方向、内容以及方式的选择
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排
联系:
(1)决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续
(2)在实际工作中,决策与计划是相互渗透的,有时甚至是不可分割的交织在一起的
3、计划的特点
(1)一个计划包含组织将来行动的目标和方法。
计划与未来有关,是面向未来的。
(2)计划与行动有关,是面向行动的。
第八章计划的实施P251
1、目标管理(彼得·德鲁克提出)
基本思想:
(1)企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现
(2)目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标,确定彼此的成果责任,并以此来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
(3)每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
(4)管理人员和工人是靠目标来管理,由所要达到的目标为依据,进行自我指挥,自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制。
(5)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
2、滚动计划法
(1)具体做法:
①用近细远粗的方法制定计划
②在计划期的第一阶段结束的时候,要根据该阶段计划的实施执行情况和外部与内部有关因素的变化情况,对原计划进行修改,并根据同样的原则进行逐期滚动。
(2)优点:
①更切合实际,相对缩短计划时期,加大计划准确、可操作性,是战略实施的有效方法。
②使长期、中期、短期计划衔接,短期计划内部各阶段相互衔接。
③加强计划弹性,提高组织应变能力
第九章组织设计P283
管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
1、管理幅度:
有限的直接领导的下属数量
2、管理层次受组织规模和管理幅度的影响,与组织规模成正比(规模越大,成员越多,层次越多),与管理幅度成反比(主管直控下属数越多,层次越少)
3、管理层次和管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态:
扁平结构形态(幅度大,层次少)和锥形结构形态(幅度小,层次多)。
4、影响管理幅度的因素
(1)主管和下属的工作能力
(2)工作的内容和性质
(3)工作条件(助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性)
(4)工作环境
5、部门化定义:
部门化是将整个管理系统分解,并再分解成若干个相互依存的基本管理单位,它们是在管理劳动横向分工的基础上进行的。
组织设计中经常运用的部门划分标准是:
职能、产品、地区
(1)职能部门化:
业务活动相似性
(2)产品部门化:
企业规模、产品数量、社会需求量足够大时,把同一产品的生产、销售集中在相同的部门组织进行。
(3)区域部门化:
根据地理因素划分,更好的针对各地劳动者、消费者的行为特点组织生产经营活动。
(4)综合标准与矩阵组织:
综合运用各种标准的范例。
6、定义为影响力的权力主要包括:
专长型(专门技能)、个人影响型(威信)与制度型(法定权)
7、分权及其实现途径
(1)分权的标志:
决策的频度、幅度、重要性、控制程度
(2)分权的影响因素:
1促进分权的因素:
组织规模、活动分散性、培训管理人员的需要
2政策统一性、缺乏受过良好训练的管理人员
(3)分权的途径:
权力分散可以通过两个途径来实现:
制度分权和授权
区别:
①制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的,具有一定的必然性;授权与管理者个人能力和精力、拥有的下属的特长,业务发展情况相联系,很大随机性
②制度分权是将权力分配给某个职位,需考虑整个组织结构的要求;授权将权利委任给某个下属,不仅考虑工作要求,还要依据下属的工作能力。
③制度分权是相对稳定的,授权可以长期,也可以是临时的
④制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分权:
而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术,一种调动下属积极性,充分发挥下属作用的方法
第一十章人员配备P319
1、人员的来源:
(1)外部招聘
优点:
①被聘干部具有“外来优势“
②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
③能够为组织带来新鲜空气
局限性:
①外聘干部不熟悉组织内部情况,缺乏人事基础
②组织对应聘者的情况不能深入了解
③外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击
(2)内部提升
优点:
①利于鼓舞士气,提高工作热情,调动组织成员的积极性
②有利于吸引外部人才
③有利于保证选聘工作的正确性
④有利于被选聘者迅速开展工作
局限性:
①引起同事不满
②可能造成“近亲繁殖“现象
2、管理人员考评的内容
(1)关于贡献考评:
贡献往往是努力程度和能力强度的函数,一般是决定管理人员报酬的主要依据。
(2)关于能力考评:
有效指导人事调整、培训与发展计划
3、管理人员培训的目标:
①传递信息②改变态度
③更新知识④发展能力
3、管理人员的培训方法:
(1)工作轮换
(2)设置助理职务
(3)临时职务与彼得原理
(彼得现象:
组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩,因此可能给组织带来效率的大滑坡的现象。
解决措施:
安排担任某个临时性的“代理”职务,通过对代理者的考察了解其独立工作的能力。
)
第一十一章组织力量的整合P346
1、正式组织与非正式组织的区别
(1)正式组织以效率和成本为主要标准,要求成员确保形式上的协作,并通过其表现予以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们行为。
维系正式组织的主要是理性原则。
(2)非正式组织以感情为主要标准,要求成员遵守共同的、不成文的行为准则。
维系非正式组织的主要是接受与欢迎或孤立与排斥等情感上的因素。
(3)非正式组织的存在必定会对正式组织的活动及其生产效率产生影响。
2、非正式组织的积极作用:
(1)可以满足职工的需要。
(2)人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐融洽,加强合作精神。
(3)帮正式组织起培训作用
(4)帮正式组织维护正常秩序
可能造成的危害
(1)若目标与正式组织冲突,对正式组织产生极为不利的影响
(2)要求成员一致性的压力束缚成员发展
(3)影响正式组织的变革,发展组织惰性
3、区分直线与参谋两类职权关系
(1)直线关系是一种指挥和命令的关系,授予直线人员的是决策和行动的权利;
参谋关系则是一种服务与协调的关系,授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权利
(2)分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用:
对组织目标的实现负有直线责任的部门称为直线机构;为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。
4、解决直线与参谋的矛盾:
关键是要合理利用参谋的工作,参谋作用发挥不够或是过分,都有可能影响直线,从而影响整个组织活动的效率。
为此要①明确职权关系②授予必要的职权能力③向参谋人员提供必要的条件
5、委员会
优点:
(1)综合各种意见,提高决策的正确性
(2)协调各种职能,加强部门间的合作
(3)代表各方利益,诱导成员的贡献
(4)组织参与管理,调动执行者的积极性
局限:
(1)时间上的延误
(2)决策的折中性(3)权利和责任的分离
第一十二章组织改革与组织文化P366
影响市场竞争最重要的三种力量:
3C力量(哈默和钱皮《公司再造》)
顾客(customers)竞争(competition)变革(change)
1、组织变革的动因:
(1)外部环境因素:
①整个宏观社会经济环境的变化②科技进步的影响
③资源变化的影响④竞争观念的改变
(2)内部环境因素:
①组织机构适时调整的需要②保证信息畅通的要求
③克服组织低效率的要求④快速决策的要求
⑤提高组织整体管理水平的要求
2、组织变革的类型:
战略性、结构性、流程主导性、以人为中心
3、组织变革的目标:
使组织、管理者、员工更具环境适应性
4、组织变革的内容:
人员、技术与任务、结构
5、组织文化
(1)概念:
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员所普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
(2)主要特征①超个体的独特性②相对稳定性
③融合继承性④发展性
(3)结构(三个层次):
①潜层次的精神层②表层的制度系统③显现层的组织文化载体
(4)内容:
①组织的价值观②组织精神③伦理规范
(5)功能:
①整合功能②适应功能③导向功能④发展功能⑤持续功能
第一十三章领导与领导者P399
1、领导和管理:
(1)从本质上讲,管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力的基础上对下属命令的行为
(2)领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用基础之上,本质是被领导者的追随和服从,它不是由组织赋予的职位和权力所决定的,而是取决于追随者的意愿。
2、领导方式:
专权型领导、民主型领导和放任型领导
3、领导方式的连续统一体理论:
(坦南鲍姆和施米特提出)七种典型领导方式。
上述方式孰优孰劣没有绝对的标准,成功的经理不一定是专权的人,也不一定是放任的人,而是在具体情况下采取恰当行为的人。
4、管理方格理论(布莱克·穆顿)
(1)9.1型(任务型)只重视任务完成,不重视人
(2)1.9型(乡村俱乐部型)只重视人,不重视工作
(3)5.5型(中庸之道型)保持和谐与稳妥,但是守旧,长远看会落伍
(4)1.1型(贫乏型)不重视人也不重视任务
(5)9.9型(团队型)人际关系和谐,任务完成出色
5、权变理论
(1)权变理论认为领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响
(2)代表:
费德勒
(3)费德勒将领导环境具体化为三个方面:
职位权利、任务结构和上下级关系
(4)领导方式(S)是领导者特征(L)、追随者特征(F)和环境(E)的函数
S=f(L,F,E)
(5)费德勒设计了LPC问卷来测定领导者的领导方式,问卷的主要内容是询问领导者对最难合作的同事的评价。
如果评价多用善意词,领导方式为人际关系型领导方式(高LPC型)反之为任务型领导方式(低LPC型)
第一十四章激励P424
激励理论:
1、需要层次论(马斯洛提出):
将需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、自我实现的需要五层
2、期望理论(弗鲁姆提出):
只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时人们才会采取这一行动。
3、公平理论(亚当斯提出):
主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
4、强化理论(斯金纳提出):
人的行为是其所获刺激的函数(正强化、负强化)
第十七章控制与控制过程P487
1、控制的类型:
(1)根据确定控制标准Z值得方法,控制过程分为四类:
①程序控制②根据控制③自适应控制④最佳控制
(2)目标控制:
根据实际、对象和目标的不同,可以将控制划分为三类:
①预先控制②现场控制③成果控制
2、控制的要求
①适时控制②适度控制③客观控制④弹性控制
3、控制过程都包括三个基本环节:
①确立标准②衡量绩效③纠正偏差
童鞋们,好好加油,争取期末都不要挂科吆。
么么
姜坤君
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