人事考核手册.docx

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人事考核手册

目录

前言-------------------------------------------------1

1.目的--------------------------------------5

2.适用范围--------------------------------------5

3.名词解释--------------------------------------5

4.作业流程--------------------------------------6

5.作业内容--------------------------------------7

6.附件--------------------------------------18

前言

本手册主要介绍了业之峰公司的人力资源部进行各部门人事考核的管理规定，为使加盟商对人事考核管理工作具有更直接的了解，特提供本手册，以供实际应用。

本手册尽可能为特许经营总部以及加盟商提供较为全面的参考以及理论上的依据。

本手册仅供参考，不包含可能被忽视的差异与不足，在今后实际运作过程中须不断进行修改，以完善其中的内容。

本手册属于业之峰特许经营总部为加盟商提供的“特许经营配套”的其中一项，“特许经营配套”的详细内容已在特许经营合同的“附件三”中有详细规定。

未经特许经营总部授权不得已任何方式改编、传递、转录本手册。

手册属性

1.手册的说明

特许经营是特许人与加盟商之间的“业务结合体”。

这是一种长期互动互惠关系，需要双方的承诺和付出，才能取得成功。

因此，加盟商和特许人首先应确立一个共同目标，在发展业务过程中双方应精诚合作，取长补短，齐心协力地为此目标作出贡献。

只有这样，“业之峰”特许经营体系才能增强实力,提高盈利,从而取得长远成功。

为了取得更高的成效，在经营业务的过程中，特许经营体系内的每一位成员都必须遵守“业之峰”所规定的营业程序、经营手法及市场策略；彻底了解特许人的远景与目标，同心协力，朝共同的利益努力。

作为“业之峰”特许经营体系中的一员并不容易，在运营的过程中，此“手册”与加盟商手册是非常珍贵的指导手册。

它包含许多有关业之峰总部的总体思想与管理方法，以及如何切实有效的进行相互间的配合的重要资料。

如果正确运用，将有助于展开全面管理工作，使日常业务能够顺利、畅快的进行，确保业务运作有效，职业道德及专业水准得以保持。

2.手册的使用

此手册为业之峰公司无形资产的一种，受知识产权法保护，特许经营体系各成员有责任和义务小心保管这份重要文件。

业之峰特许经营总部为了达致“业之峰”特许经营体系正常运作的要求，可将此手册当作“业务运作备忘录”。

经常查阅及了解所应遵守的规定，将有助提高管理成效。

在日常管理中碰倒难题，本手册也将提供珍贵意见供参考。

特许经营总部成员在任何情况之下，都不应向“业之峰”特许经营体系以外的人透露本手册的内容详情。

每一份总部手册都有列号，这可以让“业之峰特经营总部”认明归还手册的原借户。

我们也谨此提醒特许经营总部成员，在监督加盟商履行特许经营合同时，若要了解合同中个别条款所涉及的责任与义务，应参阅合同的有关规定。

3.手册的管理

本手册的内容受版权法和业之峰总部与所有加盟商签署的合同限制。

只有以下人士有权使用本手册：

♦特许经营权特许人--也就是业之峰公司。

♦业之峰特许经营总部成员。

♦其他经业之峰特许人认可的使用者。

♦除非经由特许人书面授权，其他人都不许翻阅本手册。

3.1知识产权保护

该手册是“业之峰”的独有资产，受版权法令的保护。

本手册版权与知识产权归“业之峰”所有。

根据版权法规定，任何人都不许抄袭或复印本手册内容，也不许以口头传达、录音或其他方式将内容转告他人。

只有在特定情况下，经“业之峰”的书面认可，才可向他人透露有关资料。

本手册必须在公司妥善保存。

在任何情况下，本手册都不许拿离“业之峰”特许经营总部。

若本手册失落、遭盗窃或破坏，应该立即向业之峰报告。

上述所有的资料属机密，并对其他类似生意的竞争者来说，具有商业价值。

因此，其知识产权应随时受到该特许经营网络成员的保护。

在特许经营的管理条例下，特许经营总部成员在面对第三者时，必须保护其知识产业使用权或未来知识产权。

若成为副特许人，在与第三者签署特许经营合同的时候，特许经营总部成员必须确保对方能保护特许人的知识产权。

3.2补充及修改程序

为了面对市场的剧烈竞争，“业之峰”将不断进行市场调查，改进企业策略，开发新产品，提高生产效率，所以要不断修订运作系统。

此手册也将因此根据需要不断修订。

为使“业之峰”特许经营总部成员了解特许人最新政策，特许人将履行其义务，在必要时修订本手册。

“业之峰”也将定期检查手册，以确保整个特许经营体系所使用的手册内容保持一致。

1.目的：

全面考核人才，评定人员的升迁。

2.适用范围：

业之峰全体员工

3.名词解释：

职位分等：

视职员在各自担任的职位上，完成了多少业务，及依照

其能力完成多少业务，决定相当的职别、职能区分、等

级，明白确定职能与职员间关系的一种手续。

执行业务态度评定：

评定每个人发挥所担职务达成能力，在工作成

果过程的做事方法、对工作所抱持的态度。

4.作业流程：

职位分等的时机

职位分等评定

执行业务态度评定

工作绩效考核

评定的要领

评定者

实施时期

取材方法

领受资格

工作成绩的考核

工作成绩的决定

考核期间

职位分等评定

职能升迁、晋级

评定态度与注意点

5.作业内容：

5.1职位分等评定

5.1.1职位分等的时机

1、职位分等评定

原则上每年一月初，配合年终绩效考核实施。

A．对转任、调职者的职位分等评定

以每年1月1日为基准，对于现在职位变动未满6个月者（即去年7月1日以后的变动者）进行评定时，请评定者以被评者变动前上司的评定作为参考。

B．评定者的变动

以1月1日为基准，变动后未满6个月的新任评定者（即去年7月1日以后的变动者），以前任评定者的意见为参考

2、个人职能、等级的分等

每年1月施行

5.1.2职位分等评定

1、职位分等评定的顺序

A．职务编制

职位分等评定是依据设定于职别的职位分等评定表（见附件一）。

第一次评定者被评定者所直属组长以上位阶者。

第二次、第三次评定者则分别为更高阶的直属上司。

但是，第一次评定者在评核时，要听取直接指挥监督被评核者的主管，及其他职务编制主管提供者的意见，或请求提供资料，并以此为参考。

B．分公司人事部门之职位分等评定的调整

从职位编制的申请为基础进行调整，整理为分公司档案。

将此总计作为职位分等结果一览表（见附件二）和职位分等结果统计，然后送交总公司人事部。

C．总公司人事部之最后调整

总公司人事部对于前来申请的分公司档案，先做好分公司间的调整，再做职位分等评定的最终决定。

2、职位分等评定的内容

A．职位分等评定分为业务评核及要件评核进行

（a）业务评核：

评核在各职别、各职能区分上应达成的业务已

达成多少程度及将可达到多少程度。

（b）要件评核：

评核为达成上述业务所必要的能力、本身可达

到多少程度的要求水准。

B．职位分等评定基准有以下四阶段：

（a）充分达成现在职能并已达到上位职能的阶段。

（b）超越现在职能的标准，但尚未达到上位职能的阶段。

（c）正在现在职能的标准阶段上。

（d）总算接近现在职能的标准阶段。

5．1．3职能升迁、晋级

1、职能升迁的要件

所谓职能升迁称做职能区分间的升级（如：

主办职能指导职能），必须达到以下要件。

A．现职能级别在2级。

B．现职能之分等评定结果达到以下时：

（a）业务评定

◇被评定的各项业务分析评定，原则上全部都在“B”以

上。

◇综合评定一定是“A”

综合评定“A”的基准包括在该职别、职能的重点业务，关于现在要担当的业务范围的至少80%（时间比率）以上的评定，加上能力被评定为“现在虽未担当，但证实保持此能力”，总体被评定为“充分达成现职能并已达到上述职能的阶段。

”

（b）要件评定

升迁区分

要件

职掌

一般职能主办职能

主办职能指导职能

指导职能监督职能

职务知识

（企划）判断力

折衷力

熟练

职务知识

（企划）判断力

折衷力

熟练

事务、技术职掌

A

A

B以上

A

A

A

营业职掌

A

B以上

A

A

A

A

技术服务职掌

A

B以上

B以上

A

A

A

A

A

制造职掌

A

B以上

A

A

A

A

（c）升迁

有职务编制上的推荐

2、晋级的要件

所谓晋级称为做同一职能上的升级（如：

一般职能1级2级），必须达到以下要件。

A．现职能级别为1级。

B．现职能的分等评定结果达到以下时：

（a）职务评定，被评定的各项业务分析评定，原则上全部都在“C”以上。

◇综合评定一定是“B”以上。

综合评定“B”的基础是，包括在该职别、职能的重点业务，关于现在要担当的业务范围的至少80%（时间比率）以上的评定，加上能力被评定为“现在虽未担当，但证实保持此能力”，总体被评定为“超越此职能的标准但尚未达到上位职能的阶段”。

（b）要件评定

各项在“B”以上。

（c）晋级

有职务编制上的推荐。

5.1.4评定态度与注意点

1、评定的基本态度

A．评定者要自觉分等评定自己的重要任务，对分等评定有正确认识，努力学习获得的知识技巧，做好评定。

并且在提升职员资质上反省、努力、尽力协助，促进每个人的能力提升。

B．评定是根据在日常观察与教育指导下所承认的事实及资料，被认同可公正表示员工能力的资料或可以信赖的确实的报告来进行，不私自加上任何推测。

2、评定的注意事项

A．遵从“职位分等评定表”所记载的要项，确实评定。

B．第一次评定者的评定非个人间比较下的相对评定，为绝对评定。

评定时，关于业务及要件方面，判定各职能要求的基准达到多少程度。

数量必须接受多少程度来自上位者的掌控，职能基准书所定下的掌控为必要时，判断为达不到此能力。

C．上位评定者要尊重下位者的评定结果，以此为基准进行评定。

5.2执行业务态度评定

5.2.1实施时期

执行业务态度评定，原则上每年一致在1月间实施，评定前年1月1日—前年12月31日这段期间之表现，另外，将依下列要领所评定的结果，利用为考核区分的决定性资料。

5.2.2评定的要领

执行业务态度评定要素为合作度、热忱、积极度工作规律、勤怠度，依照执行业务评定基准实行（见附件三）。

1、评核各评定要素，然后依以下的职能区分评定要素比重表，将各级的分配比重相乘来换算分数。

职能区分

评定要素

一般职能

主办职能

指导职能

监督职能

合作度

4

4

4

4

热忱、积极度

3

4

5

5

规律、勤怠度

2

2

1

1

2、

计算换算分得的总分，依照以下考核区分表决决定考核区分。

总数（换算点数）

10-14

15-19

20-24

25-29

30-34

35-38

39-42

43-46

47-50

考核区分

9

8

7

6

5

4

3

2

1

5.2.3评定者

第一次评定者为别评定者直属的组长以上位阶者，第二次、第三次评

定者则分别为更高位阶的直属上司。

从职务编制的申请为基础，在分公司内调整后，做为分公司档案，整

理成执行业务态度评定汇总及执行业务态度评定结果统计汇总，送交总公司人事部。

5.2.4执行业务态度评定的取材方法

采取执行业务态度评定的基础，应注意以下各点：

1、只采取随职务达成时表示的各项态度

2、即使是职务达成时所显示的态度里，只取与业绩好坏有关的态度、影响职场工作道德的态度为基准，不取与此无关或无影响部分。

3、以人评定人，易受主观左右，无论如何想做到公正，只要是人，很难避免评定者个人的倾向。

因此，了解自己的评定倾向，注意勿陷入主观，来做公正的评定。

倾向

内容

倾向效果

内容特别受某优点、缺点或全体印象所影响，而将被评定者其他特性认为同样优秀或同样差劲。

宽大化倾向

一般来说有过于宽松的倾向。

倾向

内容

中心化倾向

集中于主观倾向

理论性错误

认为评定要素间（如积极性与责任感）一般而言有密切关联，所以会倾向判定，如一方优秀，则另一方也优秀。

推测的弊病

参杂主观的推测来评定。

对比误差

倾向将自己专门的事项之评定以较高基准，非专门的事项则以较低基准（与宽大化或严厉化有密切关系）。

5.3工作绩效考核

5.3.1考核期间

年中及年终之定期考核期间如下：

年中考核——自当年1月1日至今年6月30日。

年终考核——自当年7月1日至当年12月31日。

评定者容易犯的错误方法是将上次（去年）评定结果为基础来评

定，如此，过去所犯的错误一直存在人事考核上面，本人会因此失

去斗志。

此外，其结果容易养成只要业绩提升便可松懈下来的满足

现状，为避免这种弊病，务必严守只评定规定的考核期间。

5.3.2领受资格

对在考核期间最后一天以前进入公司者，发给年中或年终奖金。

5.3.3工作成绩的考核

1、考核单位

由考核期限最后一天的工作单位负责考核

2、工作成绩的考核

A．审核分区

就一般职能、主办职能、指导职能、监督职能，依对应各支给基准的资格分别审核。

B．审核方法

工作成绩，由业绩及成果（已达成工作的质和量），信赖度、勤奋度等综合观点，依以下基准审核。

分类在考核期间中每个人对公司的贡献度。

成绩

定义

成绩

定义

S．

成绩、成果显著者

D．

成绩、成果稍微不够者

A．

成绩、成果良好者

E．

成绩、成果不充足者

B．

成绩、成果大致良好者

F．

成绩、成果恶劣者

C．

成绩、成果普通者

（注）①各审核区分的人数太少而难定出成绩平均系数时，在各职能

区分上定出成绩平均系数。

②考核期间中缺席90天以上者，原则上审核为E（必要时为F）

（a）依据事实评定

为防止依据事实评定而造成的弊病，应从日常生活记录（对应各评定要素的定义及著眼点）的事实来作为依据是很重要的。

（b）严守秘密

与个人有关的事实、情报、资料、必要时可能要告知被评定者，但对其他的人则一律以人事机密处理不得告知。

3、审核者

被审核者

审核者

第1次

第2次

第3次

组长级

科长

经理

副总经理

一般员工

组长

科长

经理

（注）要变更下位者审核者提出的评定时，希望由两者合议决定。

要点：

（a）由多数评定者执行考核

人事考核是“人评价人”，无论评定制度如何完备，亦无法避免考核陷入主观的倾向。

因此，必须一位被评定者由多数考核者评定。

以减少主观的因素。

（b）认识第一次考评的重要性

第一次考核者在日常中直接接触下属，其立场最了解部下的职务达成过程的实际情形。

因此，须认清第一次考核者的评定之重要性。

在平时把握部属职务达成过程的正确情报，尽力保持正确评定要点，务必注意做到公正且负责的考核。

4、评定要素与比重

被考核者

业绩、成果

信赖度

规律、勤怠度

监督职能

◎

〇

〇

指导、主办职能

◎

〇

〇

一般职能

〇

〇

〇

5、工作成绩考核资料的活用

做为第一次考核者审核的分析资料，及日后的追踪调查资

料，要有效地活用工作成绩考核资料。

5.3.4工作成绩的决定

以职务编制的单位为基础，在各部门内调整后，整理成工作

成绩考核表及工作成绩考核一览表，送交总公司人事部。

总

公司人事部执行各部门间的调整后，做最终决定。

6.附件

6.1职位分等评定表（总务事物）

6.2职位分等结果一览表

6.3执行业务态度评定基准

附表一

职位分等评定表（总务事物）

年月日

职掌

事务

职能

区分

一般

指导

级

1

存级年数

男

部门

姓名

主办

监督

2

女

1．评定

有关下列项目，请先明确“职能区分”，以平日业务达成状态为基础，评定其达成能力属于下列那一阶段并打上〇记号。

关于未担当的项目而可以举出具体的实例证实者，记在本拦的同时，请在备注栏提示评定根据。

（a）充分达成现在职能并已达到上位职能的阶段。

（b）超越现在职能的标准，但尚未达到上位职能的阶段。

（c）正在现在职能的标准阶段上。

（d）总算接近现在职能的标准阶段。

项目

A

B

C

项目

A

B

C

业务评定

分析评定

（1）法务

业务评定

分析评定

（7）公共关系

股东大会、董事会等

（1）捐赠、赔偿

（2）秘书

（2）对外提出资料文件

访客招待、秘书

（8）提案制度的运做

（3）杂务

（1）提案的受理、审查

（1）举办活动

（2）调查提案的实施状况

实际效果的把握、报告

（2）防灾、防盗

（3）提案推介与推展

（4）办公用品管理

综合评定

请考量各部门业务别的分析评定结果做综合评定。

（1）公用品

（2）车辆

要件评定

（5）文书管理

文书处理、收发

（6）资产管理

2、对于升迁、晋级的综合意见

请最终判定可否升迁、晋级（在符合该该栏里打〇记号或说明）

第1次评定者

第2次评定者

第3次评定者

最终

同意理由

●能力与实绩无可质疑准予推荐

●其他（具体说明）

否定理由

●认为能力未达基准

●能力已达基准，但实绩表现较小

●工作态度、人格上有大障碍

●其他（具体说明）

印章

附件二

年度职位分等结果一览表

部门年月日

单位

姓名

现职区分

审核

备考

员工编号

职能区分。

级

考核区分

二次（科长）

三次（经理、厂长）

核定（总公司）

资格

入公司

学历

职能区分。

级

考核区分

职能区分。

级

考核区分

职能区分。

级

考核区分

年

月

附件三

执行业务态度评定基准

评定要素

定义

着眼点

评价的尺度

1（配分1）

2（配分2）

3（配分3）

4（配分4）

5（配分5）

合作度

作为组织的一员，保持圆满的人际关系，遵守工作职场内的体制，努力提高团队合作，对于共同作业等，能与他人圆满配合完成之态度。

（协调性）●是否用心于团队合作的塑造及工作职场的协调性

●是否被认同具有协助他人的态度

（人际关系）●是否保持良好的人际关系尊重对方意见、不以自我为中心。

（体制）●有无破坏打乱组织内体制。

●是否遵守指示、命令

会听取他人意见，但稍有利己倾向，有时也会打乱工作场合里的团队合作。

不会打乱工作场合里的团队合作，但也未曾积极主动谋求协调。

尊重他人的意见、立场，留心保持与周围圆满的人际关系

尊重他人的意见，也维持团队合作，乐意接受临时工作，尽心合作与协调。

十分尊重他人的主张，并积极主动地产生与周围协调关系，努力达成团队及组织的目标。

热忱、积极度

对事情的处理方法，除了被赋予的范围外，会主动接受较困难的工作，努力建议改良、改善，不需他人催促而自己能主动执行之态度。

（努力度）●是否无论遇到任何困难，皆能持续努力到最后。

●不使失败重复发生而做了何种努力。

（改善、改良度）●是否有改善、改良上的建议。

（热忱）●纵使无指示、命令，是否针对自己职责之外的事持有热忱。

（自主性）●是否不依赖上司、同僚，而主动做好工作的推展。

对工作欠缺热忱，不会努力推展工作，对被赋予的工作有时未尽全力达成。

对工作的热忱薄弱，不怎么主动努力。

大致会完成被赋予的工作。

积极致力于被赋予的工作，对此以外的领域，大致可看出关心、热忱。

工作努力毋庸质疑，积极主动改善与改良，困难的工作也会努力到最后并完成。

被赋予的工作以外的领域，表现高度关心与热忱。

无论任何工作较他人积极主动承担，并排除万难而达成任务，其所做努力非常杰出，更值得信赖。

规律、勤怠度

对于出缺勤方面的规定事项及工作有关的各项基准遵守程度。

其他有关工作规律、工作秩序的维持相关联的态度。

（勤怠）●是否出勤状态良好？

（工作规律）●是否遵守工作规律，不破坏工作秩序。

（工作状况）●工作状况的认真程度、工作始末是否清楚分明。

缺席、迟到、早退情形稍多，工作上时好时坏，有时有违反工作规律的行为发生，曾被警告过。

极少缺席、迟到早退情形，工作状况普通，大致能遵守工作规律。

几乎没有缺席、迟到、早退情形发生，努力工作并恪守工作规律。

没有缺席、迟到、早退情形，努力工作恪守工作规律。

成为他人规模。

没有缺席、迟到、早退情形，表里一致，努力工作严守工作规律，对整体规律提升有很大贡献。

注：

缺席、迟到、早退“几乎没有”：

1年内缺席0次、迟到、早退1-2次程度。

“极少”：

1年内缺席0次、迟到、早退3-4次程度。

“稍多”：

1年内缺席1次或迟到、早退4