公务人员绩效管理制度.docx
- 文档编号:8009703
- 上传时间:2023-01-27
- 格式:DOCX
- 页数:58
- 大小:75.38KB
公务人员绩效管理制度.docx
《公务人员绩效管理制度.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《公务人员绩效管理制度.docx(58页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
公务人员绩效管理制度
公務人力績效管理制度
大 綱
前言………………………………………………………7
第一章 績效管理制度之內涵…………………………8
第一節 績效管理之意義…………………………… 8
第二節 績效管理之實際內涵……………………… 9
一、績效管理之相關理論………………………… 9
二、績效管理之內涵……………………………… 12
第二章 外國公務人力績效管理制度…………………14
第一節 英國…………………………………………16
一、績效薪酬制度………………………………… 17
二、績效考核制度………………………………… 18
三、績效與陞遷………………………………………20
四、績效與訓練進修…………………………………22
五、制度特色與功能分析……………………………23
第二節 美國……………………………………………25
一、績效薪酬制度……………………………………25
二、績效考核制度……………………………………28
三、績效與陞遷………………………………………30
四、績效與訓練進修…………………………………30
五、制度特色與功能分析……………………………31
第三節 新加坡…………………………………………32
一、績效薪酬制度………………………………… 33
二、績效考核制度………………………………… 35
三、績效與陞遷………………………………………38
四、績效與訓練進修…………………………………39
五、制度特色與功能分析……………………………41
第四節 小結………………………………………… 42
一、考評前主管與部屬共同訂定工作績效標準……42
二、考評項目具有彈性………………………………42
三、考績等第合理……………………………………43
四、重視溝通與檢討…………………………………43
五、重視績效考核之發展性功能……………………43
六、結合績效薪酬制度………………………………44
第三章 我國民間企業績效管理制度……………………44
第一節 台灣塑膠工業股份有限公司………………… 45
一、績效薪酬制度………………………………………45
二、績效考核制度………………………………………46
三、績效與陞遷…………………………………………47
四、績效與訓練進修……………………………………47
第二節 台灣國際商業機器股份有限公司………………47
一、績效薪酬制度………………………………………47
二、高績效文化之績效管理系統………………………48
三、績效與陞遷…………………………………………49
四、績效與訓練進修……………………………………49
五、回饋制度之建立……………………………………49
第三節 國泰人壽股份有限公司…………………………49
一、實施職能薪制度……………………………………50
二、績效考核制度………………………………………51
三、績效與陞遷(用人唯才之晉升制度)……………52
四、績效與訓練進修……………………………………53
五、多元溝通管道………………………………………54
第四節 台灣積體電路製造股份有限公司………………54
一、績效薪酬制…………………………………………55
二、績效考核制度………………………………………56
三、績效與陞遷…………………………………………58
四、績效與訓練進修……………………………………59
第五節 中國鋼鐵股份有限公司………………………59
一、績效薪酬制……………………………………… 59
二、績效考核制度…………………………………… 60
三、績效與陞遷……………………………………… 63
四、績效與訓練進修………………………………… 63
第六節 小結…………………………………………… 64
一、目標管理導向與著重員工未來發展之績效考核制度………………………………………………… 64
二、考核結果採「常態分配」模式分配等第…………65
三、重視員工自我評價…………………………………65
四、定期檢討與不定期回饋之評估諮商………………65
五、主管人員及員工之訓練學習………………………66
六、考核項目彈性化……………………………………66
七、靈活運用考核結果…………………………………66
第四章 我國現行公務人力績效管理制度………………68
第一節 現況……………………………………………68
一、考績………………………………………………68
二、待遇(俸給)……………………………………69
三、獎金………………………………………………70
四、晉級升等…………………………………………73
五、陞遷………………………………………………74
六、訓練進修…………………………………………74
七、福利………………………………………………75
八、淘汰………………………………………………75
第二節 檢討…………………………………………76
一、績效薪酬制度有待建立…………………………76
二、考績制度尚待改進………………………………78
三、績效未能結合陞遷………………………………83
四、績效與訓練進修脫節……………………………83
第五章 我國公務人力績效管理制度之改進方向………83
第一節 改善考績制度………………………………85
一、平時考核……………………………………… 85
二、考績比例…………………………………………89
三、績效考核透明化…………………………………91
四、靈活運用績效考核資料…………………………92
第二節 建構績效待遇制度…………………………94
一、績效導向之考績制度與考績文化………………94
二、績效管理制度之法制化―建構彈性、分權之薪酬制度…………………………………………………95
三、提供非金錢性誘因…………………………… 95
四、取消考績獎金、擴大績效獎金發放額度………95
五、強化減俸權………………………………………96
第三節 落實績效獎金制度……………………………96
一、全面性實施………………………………………97
二、落實推動…………………………………………98
三、獎金額度擴大及增設非金錢性獎賞……………99
第四節 結合績效與訓練進修………………………99
一、增加訓練時數…………………………………100
二、以組織需求為前提,兼顧個人利益…………100
三、以「使用者付費」之精神,提升訓練效果…101
四、建構政府與民間企業高階人才交流管道……101
五、主管人員全面接受目標管理等訓練課程……101
第五節 連結績效考核與陞任遷調…………………101
一、修正陞遷項目及計分標準,使合乎績效導向…102
二、績效考核結果結合快速陞遷……………………102
第六章 結語………………………………………………102
公務人力績效管理制度
前言
「政府再造」是二十一世紀政府行政革新之主流,而績效導向之公務人力資源管理,則是核心工程之一。
在「師法民間企業,建立績效為主之學習型政府」前提下,公共部門應思考如何參酌訂定政府機關施政績效與成果評估辦法、建構機關考核評估指標、改革考績制度及實施績效獎金制度等作法,以建立並強化政府績效管理制度,期能全面推動以「績效」決定考績、待遇,讓公務人員從績效考核之結果得到成就感;以績效決定陞遷、獎懲,發揮獎優汰劣功能,並進而能以績效來決定訓練、培育,以發掘公務人員之潛能並補充公務人員之工作知能。
由於公務人力績效管理在我國迄未建立制度,有關績效管理事項僅散見於公務人員考績法等相關人事法令中,既未有系統性之整合建制,本文在探討公務人力績效管理時,爰以公務人員考績制度為主軸,再輔以相關人事管理措施之探討;又囿於我國公務人員進用管道,主要係以國家考試方式甄補人才,與民間企業或其他國家之人員進用方式,存有很大之差異,因此,本文擬不就人力甄補部分進行闡述。
以下本人謹就個人多年來在考試院及行政院人事行政局服務之經驗,針對公務人力績效管理提出個人看法,並不代表考試院之政策意見,也先在此向與會各位女士、先生先行提出說明。
第一章 績效管理制度之內涵
第一節 績效管理之意義
自一九七○年代起,英美等先進國家之行政改革,即朝向所謂之「新行政管理」方向前進,依國內學者之論述,新行政管理學派之要素有:
一、師法民間企業之管理實務與技術;二、是一種手段,企圖將官僚、權威之作風及消極性之政治體,轉換成有效率、回應性及顧客導向之新治理典範。
傳統之官僚政治強調依法行政,其課責機制之建立乃建立在對於法規制度之遵守;近年來行政改革卻強調對顧客之重視,也就是顧客導向,強調對組織績效之重視。
因此,績效管理就成為各國政府再造中最主要之目標。
而在一九九九年美國公共部門實務工作者及學者於「WyeRiverPlantation」研討公共部門未來所面對之挑戰,獲得四項共識,其中二項分別為:
一、政府之人力資源(人力資本)必須加以珍視,並應審慎地培育、發展之;二、績效―高度績效―必須成為生活方式,以及聯邦政府服務文化之關鍵部分。
此次研討會具體彰顯現代政府管理之重要內涵:
重視公務人員附加價值之增加,以及重視績效文化之養成(註1)。
至此「績效管理」成為現代公共行政重要課題之一。
學界對績效管理雖定義不一,但部分學者則將公共部門績效界定為:
為了成果而管理之公共方案。
公共部門管理階層依據法規,運用公共資源,以確保公共方案能夠符合公眾之目標與期望。
也就是投入最少、獲得最多,並須提供正確之服務。
而公共部門之績效,則有賴公務人力績效管理制度予以落實。
第二節 績效管理之實際內涵
民間企業之績效管理大多以生產力表示,偏重效率;公務人力之績效衡量則屬多面向,包括效率、效能、經濟以及公平(4Es)等效標。
而公務人力績效管理之真義可大分為三面向:
一、偏重公務人員之產出與成果,即著重績效衡量方法與技術之精進;二、偏重績效行為與績效過程,著重公務人員激勵行為之型塑與增強;三、從整體之觀點分析,主張績效管理應包括後果(結果/輸出)、行為(過程)以及適當之績效考核制度。
一完整之績效計畫應係行為、成果與附加價值等三個依賴變數相互影響之聚合體(註2)。
一、績效管理制度之相關理論
有關績效管理之相關理論,可大略分為三類(註3):
(一)第一類理論探討人類需求內涵:
包括Maslow之需求層次理論及Herzberg之雙因理論。
Maslow將人類需求分為五個層次,主張基本需求滿足後,才能追求更高層次之滿足;Herzberg簡化需求內容,提出激勵因素與保健因素,主張缺乏保健因素無法使員工有所行動,但保健因素只能使員工維持一定之工作水準,必須加上激勵措施才能使績效提升。
此理論提示僱主必須在設定能充分滿足員工基本需求之薪俸外,提供激勵因素,使員工追求更高層次之滿足。
(二)第二類理論強調個人行動與結果之關係:
包括預期理論、學習強化理論、平等理論、目標設定理論。
1.預期理論:
預期理論主要由Vroom所提出,主張員工是否採取某項行動,是由三項預期因素所決定。
首先是員工對工作所須付出努力之認知與判斷,其次是對於績效與員工貢獻間之信念,最後則是這些績效對於員工之價值,若員工對這三者當中任何一項考慮有所質疑,將失去動機來達成團體任務。
2.學習強化理論:
學習強化理論是由Skinner從控制實驗所提出,並由Luthaus及Kreitner等學者,將其由實驗室應用到職場。
此理論認為任何行為將由其結果所決定,當員工之酬勞取決於員工之工作績效時,酬勞增加將提高員工績效,因此清楚地定義員工行為,縮小報酬與行動間之時間差距(快賞快罰),都將強化行動與報酬間之關係。
3.公平理論:
公平理論是由Adams提出,該理論認為僱主和員工之間是一種交換關係,僱主提供各種報酬,員工提供相對之工作績效和人力資源,當員工認為報酬與其貢獻大致成比例時,員工將對其交換關係感到滿足。
除了比較個人績效與個人貢獻比例關係之外,員工也會和同一組織其他人或不同組織成員做比較,並依據其個人所認知之公平情況調整其個人績效投入,以達到個人認知平衡。
4.目標設定理論:
此理論由Locke提出。
根據此一理論,當組織目標明確、具挑戰性並能為員工接受時,員工績效最容易被激勵。
因此績效待遇得以創造對團體目標之認同,促進更遠大目標之設定,以及更多不同目標之追求。
(三)第三類理論與經濟方面理論相關,焦點集中在成本分析:
首先是邊際效益生產力理論,主張僱主為了降低其生產成本,以利市場競爭,必須按照員工邊際生產力給與報酬,因此,員工必須選擇一個組織,在這個組織中,員工能發揮才能,並達到比在其他組織更大之邊際生產力。
此一理論假定員工之邊際生產力可以仔細計算;另一重視成本分析之理論為由Gordon提出之非正式契約理論,此一理論駁斥邊際效益生產力理論所持成本及績效都得以精確計算之說法,主張僱主不應一體適用地支付員工同樣之薪水,因為支付生產力較差員工同樣薪水,將導致成本增加。
另外,該理論也主張有一些外在性,非員工能控制之因素,也會影響員工之生產力,僱主有必要針對這些因素,與員工共同訂定契約,而契約中對員工績效與待遇間之關係,應有明確規定,以降低成本。
以上各種理論均分別提供績效管理之理論基礎,並從而衍生種種績效管理之激勵誘因制度設計與績效評估指標之提供。
二、績效管理之內涵:
績效管理之重點有二:
一為績效指標;二為績效評量方法或技巧。
(一)績效管理之指標:
相較於民間企業績效衡量指標為市場佔有率、利潤及收入等數量指標;公共部門績效指標則偏向質之評量。
自一九八○年代績效衡量指標即置於三Es:
一、經濟(Economy):
通常係以成本、預算及公務人員總數加以評估;二、效率(Efficiency):
係計算輸入/輸出之比值;三、效能(Effectiveness):
指產出符合組織之需求程度;自一九九○年代績效評量重點加入公平(Equity),成為四Es;又加入民眾滿意程度,使得公共部門績效指標之質化更為突顯,績效評量之難度也越提高。
(二)績效評量之方法:
平衡計分卡(BalancedScorecard)
績效管理必須兼顧行為、成果及附加價值等面向。
近年來發展出如平衡計分卡,係提供一全面性衡量績效之架構,除了財務面,另還包括顧客面、內部流程以及學習與發展等面向。
平衡計分卡係為將組織目標具體轉化為行動,以創造組織競爭優勢;其以四個面向之連結,將組織之願景與策略轉換成目標與績效量度,協助組織「聚焦」(Focus),並整合(Align)有限資源,有效協助組織目標之達成。
其流程為:
1.轉化願景:
組織成員建立組織願景之共識,並以整合之目標長期推動願景之完成。
2.溝通與連結:
在組織中進行向上及向下溝通,以期將組織目標與個人目標連結,使組織目標、部門目標與個人目標趨於一致。
3.規劃與設定指標:
整合組織業務目標與財務計畫,透過平衡計分卡之指標設定,決定資源分配與優先順序,以達成組織整體目標。
4.回饋與學習:
建立回饋與學習機制,以協助組織修正目標,使組織目標更具可行性。
在私人企業,因必須恪守成本效益之底線,績效管理可視為是一種技術程序;然而在公共部門則受到強烈之政治及社會壓力,又須於固定預算下運作,各部門間彼此競爭有限資源;加以公共部門之使命,有時亦須關注弱勢顧客利益之維護,而非僅基於成本效益之考量,此為公共部門績效目標難以衡量之本質,也是公共部門績效管理難以落實之主要原因。
第二章 外國公務人力績效管理制度
公共部門績效導向之人力資源管理,其最主要目的係在於促使政府各部門提升服務績效。
期使公務人員經由高績效之激勵,而能達成上級所交付之組織目標。
其所包括之具體目標應為(註4):
1.有效之甄選與用人程序(選出具有高績效特質之公務人員);
2.提供必要之教育與訓練,包括管理發展、領導訓練等,以協助公務人員建立績效管理必要之技巧及態度;
3.建構完善之激勵及誘因系統,以激發高效能;
4.適才適所,以促使公務人員得以發展潛能(包括工作輪調);
5.激勵管理者之領導行為;
6.以工作績效作為考核基礎;
7.對於高績效者,給予物質或非物質報酬;
8.注重員工之生涯發展。
而其中績效高低,則必須考量員工個人之工作能力與意願。
而「經濟合作與發展組織」(OrganizationforEconomicCooperationandDevelopment,簡稱OECD)則認為績效導向管理應具有以下各項要素(註5):
1.績效協定:
由政府各部門與員工就績效目標、績效指標等進行協商後,載明於雙方協定中。
2.績效考核:
每年至少辦理一次績效考核並應予以回饋;且績效考核並應與績效協定緊密結合。
績效考核結果並應與員工進行溝通,並運用以修正績效目標或給予相稱之獎、懲。
3.實施績效薪酬制度:
大部分之OECD國家近年來紛紛引進績效薪酬制度,以作為績效管理之有效工具。
運用績效薪酬制度有助於激勵具高績效員工之士氣。
有關公務人力資源管理制度,除應有人事制度之績效導向建構外,尚須包括人力甄補(即考選)部分。
惟因我國係採國家考試為主要進用政府機關所需人力之方式,與其他國家之進用方式不同;因此,本文擬不就考選進用方式予以探討,而僅著眼於人事管理法制之績效化。
以下謹舉英國、美國及新加坡三國之公務人力績效管理制度之作法,來幫助吾人瞭解先進國家之公務人力績效管理之發展方向。
第一節 英國(註6)
英國政府為了提高政府機關之服務績效,推動三項改革計畫:
1.政府現代化(ModernizingGovernment)、2.文官改革、3.公共服務協議書(PublicServiceAgreement),英國政府公務人力資源管理趨向績效化。
至英國政府之公務人力績效管理制度之特色,分述如下:
一、績效薪酬制度
(一)績效待遇制度:
早在一九八七年英國政府就針對第二級與第三級高級文官,實施功績俸與獎金制。
其中薪資結構有二部分:
一為職位基本薪(JobRate),指該文官基本薪等級,二為依功績等級(MeritLevel)區分之績效俸,係依據不同之績效等級給與不同之績效薪等級;其後經數次修正,現行薪俸計畫係於二○○一年四月實施(註7)。
依據該計畫之規定,英國高級文官薪俸表共分為九個等級,每一等級都有最高與最低薪資,差距約為二萬至三萬英鎊之間,其薪級之晉升,係以績效為度;如具良好績效(GoodPerformance)者,十年內薪俸可核發至該等級之80%;績效傑出(OutstandingPerformance)者,則可在五或六年內核發至該等級之最高薪資。
目前約70%英國高級文官薪俸約在第一與第二級薪俸等級間,其薪俸之平均增長率約為2.9%。
(二)績效獎金:
除了績效薪酬制度外,根據文官待遇評審委員會(SSRB)建議,各部會尚得依據文官之工作績效給與不同比例之績效獎金,其大略情形如下:
1.實施對象:
主要是適用於第三級至第七級文官,部長與次長(第二級)則排除於適用範圍之外;
2.績效獎金金額:
最低額為五百英鎊,但無最高額度之限制;實務上卻多不超過本薪之10%。
茲以下表說明績效獎金比例分配及發放比例(註8):
英國高級文官之績效獎金分配情形(2000-2001)
考核等第
分配狀況
獎金額度
傑出
5%
8.2-11.0%
甚佳
15-20%
5.6-8.1%
良好
60-70%
2.9-5.5%
普通
5-15%
0-2.8%
3.獎金發放比例:
以每一單位人數之20%人員可以獲得。
二、績效考核制度:
(一)適用對象與具體項目內容:
1.適用對象:
A表(又稱為甲種考評報告表):
適用於書記官以上、副司、處長以下之文官;B表(又稱為乙種考評報告表),適用於助理書記官職級以下之人員。
2.項目與內容,說明如下
考評表
一 般 項 目
職 務 項 目
A表(適用於書記官以上、副司、處長以下之文官)
1.受考者姓名
2.受考評期間
3.現任職級
4.到職日期
5.最高學歷
6.專門職業及技術資格
1.工作說明
2.評估工作表現
3.受考者能力分析評估
4.訓練需求
5.未來任用及晉升可能性
6.綜合考評
7.覆評者考評報告
B表(適用於助理書記官職級以下之人員)
區分A表與B表之主要目的,主要係為針對不同職級之工作人員進行考評,其中A表較為重視受考者之管理及發展潛能;而B表內容雖與A表相似,主要差異在於評估影響工作之特殊因素有所不同。
(二)考評之辦理:
英國現行公務人員之個人考評,係由業務部門主管實施,每年至少辦理一次,主管於評核分數及等第後,應與員工進行個人績效面談。
大多數之評語係經過面談後決定,並以員工績效考評結果作為訓練發展計畫之基礎。
(三)等第:
當各部會綜合考評員工工作績效時,按工作之績效區分為傑出、甚佳、良好、普通、欠佳五個評估等第。
前三級為合格(亦稱為高績效者);後二級則為不合格(亦稱為低績效者)。
(四)績效考核結果與績效獎金發放之連結:
1.個人績效部分:
由於英國係採績效報酬制度,已經將「績效」與「薪酬獎勵」二者直接連結。
縱使績效報酬制度之實施細則,各部會與執行機關間有所不同,但都由部會首長決定「績效俸」,凡屬於高績效者(傑出、甚佳、良好),獲得績效獎金;屬於低績效者(普通、欠佳),則維持原薪但無獎金,未來更有可能研究予以減薪。
2.團體績效部分:
英國除個人績效獎金外,尚有團體績效之獎勵制度,多數獎金是發給公務人員個人績效獎金,但仍有部分係採團體績效獎金發放,發給機關內除「低績效者」以外之公務人員,以鼓勵團體成員努力達成組織目標。
而此類獎金之發放,係採按一定數額或薪俸之一定比率發給。
三、績效與陞遷
自一八五四年起,英國文官之陞遷即要求以功績為基礎,又依英國文官委員會之甄補法典規定,所有陞遷候選人應對出缺職務相關訊息取得須有相同之機會與管道,陞遷決策過程之每一階段須以功績為主要考量、陞遷標準則一體適用。
另以英國文官之職務結構,因晉用體系不同而有差異,一般晉用體系自「助理書記官」至「常務次長」共有十二階層;而快速晉用體系則直接由大學畢業生挑選或現職公務人員具有二年工作經驗經測驗合格者優先列入陞遷候選人名冊,則縮短為十個階層。
英國文官欲取得陞遷資格,首需具備一定年資方得列入「陞遷範圍」名單內,再由陞遷委員會就名單上人員進行面談,再根據其應付面試之能力與其歷年績效考核結果,作為陞遷與否之建議;若列入名單人員過多時,則依據其歷年績效考核結果先予篩選後再進行面試。
又英國文官之陞遷途徑有以下二種:
(一)快速晉陞途徑:
新進人員經過考試後以行政見習官進用,經考核後具有發展潛力者,即列入培育計畫,優先予以陞遷。
大學畢業通過考試之行政見習官與具有大學學歷或任職兩年以上經歷之現職執行官多經由此一途徑。
行政見習官在為期兩年至四年見習期間,應接受個別指導,並至文官學院接受四至五個月之訓練,最後再予以考核,視其才能與工作績效決定陞遷;另一部分則是來自外界之科長級候選人,需具有曾於事業機構或商務機構職位或曾於大學及其他專業領域服務過之資歷。
至於甄選方式,
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 公务人员 绩效 管理制度