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明年的销量增长从哪里来
明年的销量增长从哪里来?
-摘自《销售与市场》2004第12月上旬刊,总第178期
虽然许多营销问题的累积,已经直逼到非战略层面突围无以解决,但销售增长仍然是企业的当前大事。
品牌与销量、增量与增长、战略与战术其实是互为因果的关系。
那么,明年的销售增长又该如何实现呢?
我们依然遵循营销的本质,寓认识于实践中,在“过程、方法、细节”中贯穿思路,提供可操作性方法,打开目标通道。
“明年的销量增长从哪里来?
”一个牵一线而动全局的新年课题。
一、理念篇
统一石化的副总姚旗说:
我们2004年的销售目标是33个亿,大大高于2003年。
如何分解是个关键。
为此我们公司推行“潜量分析法”,要每个区域经理围绕经销商挖掘市场空白点,然后告诉经销商,让他没理由拒绝。
目标不是愿望,工作要能增量
每当制定下年度销售目标时,就到了领导“拍脑袋”,部下“拍胸脯”的时候。
销售目标怎么来的?
全凭感觉。
反正只要大家都完不成,总能找到一大堆理由。
这样的销售目标,仅仅是一场数字游戏而已,甚至如同儿戏。
(一)目标是什么,愿望?
“基础+愿望”?
逻辑推理?
某饲料公司,去年实现销售额4亿元,今年的销售任务竟然高达10亿元,除老板外几乎没有其他人相信这个目标能实现。
当有人问老板为什么定这么高的目标时,老板说:
“蒙牛自创业以来每年增长率超过450%,我们的增长率只有150%,为什么不能实现?
”
对这家企业而言,每年的营销目标充其量只是一个美好的愿望而已,老板急于做大做强,就只能定这样的任务,并没有什么依据,也不知道如何实现。
先把任务压下去,让业务员们想办法,这是相当多企业的现状。
如果运气好,美好的愿望或许有可能实现。
可是,好运并不会年年都降临。
这样的企业,销售任务最终会变成儿戏,反正大家都没有完成,法不责众。
为什么这么多的中国企业把愿望当目标?
因为中国市场不断产生黑马,而黑马的销量增长是不可以用常理推论的,百分之几百的增长很常见。
不少黑马年终总结时直说“想不到”!
但每年又有几匹黑马呢?
没有成为黑马的条件和策略,仅仅制定黑马的目标并不保证你就能够成为黑马。
稍好一点的企业,制定年度目标遵循“基础+愿望”的原则。
去年的销售额是3亿元,今年增长30%左右,就定4个亿吧!
过程就这么简单。
其中,3亿元是“基础”,1亿元是“愿望”。
至于这个愿望是如何确定的,不外乎三种方式:
第一,随大流,大多数企业都是这样的增长率;第二,凭经验,往年也是这样的增长率;第三,不知道如何定,但总得定个数吧,50%的增长太难了点,10%的增长太低了点,就取个中间数吧!
这样定销售目标的企业,所占比例最大。
基础工作做得好的企业有一套制定销售目标的程序。
第一步是“潜量分析”,即市场增量空间在哪里;第二步是研究资源和政策投入,即增量空间有多少属于本公司;第三步是目标分解,目标分解不是硬压,也不是讨价还价,而是有理有据,没有理由拒绝;第四步是保证措施,即确保增量空间能够实现。
每年年初的任务分解是一件头痛的事,强势管理者的做法是“硬压”:
“任务就是这样了,不想接受也得接受,自己想办法完成吧!
”弱势管理者会遭遇部下的“抵抗”,免不了会有一番讨价还价。
讨价还价不是坏事,如果确实能够讲出还价的道理,并让管理者无法拒绝,就说明部下对市场状况比较熟悉。
按照潜量分析法形成的任务,业务员和经销商没有理由拒绝。
潜量分析和任务分解做得好,可以成为年度最好的培训。
年度营销计划也就自然而然地制定出来了,没有必要让企划人员关在房里抓头挠耳了。
(二)做对销量持续增长有贡献的工作
有些业务员辛苦一年,销量不仅没有上升,原有销量也没有保住,只有苦劳,没有功劳。
这些业务员通常陷入了下列3个陷阱:
陷阱一:
业务员工作围绕促销转,月度工作计划就是促销计划。
促销发展到现在,只能提升短期(通常指月度)销量,不能提升年度销量。
只能维持销量不下降,不能保证销量提升。
只有持续不断的提升老产品的铺货率,只有持续不断的铺新产品,才能提升销量。
陷阱二:
销售工作围绕问题转,通过解决问题维持销量。
今天到甲地解决窜货问题,明天到乙地解决催款问题,后天到丙地解决价格问题。
如此反复,跑细了腿,磨破了嘴,提升销量的问题没有真正解决。
陷阱三:
主要时间花在经销商及来往于经销商的路途上,对提升销量没有任何帮助。
只要业务员管理的经销商或县级以上市场超过5个,业务员的主要时间和精力一定花在来往于经销商的汽车或火车上,到经销商处也只是走马观花式的“视察”而已。
我们建议,业务员每天早晨规划一天的工作时,一定要问自己:
我应该做哪些工作才能提升销量?
业务员每天晚上反省自己的工作时,一定要问自己:
我今天做的工作是否对销量增长有贡献?
营销管理人员检查工作或召开销售会议时,不要只听业务员抱怨市场问题,一定要仔细检查每个业务员每天干的每一项工作,看看这些工作是否对销量增长有贡献。
只要干的是对销量增长有贡献的工作,抱怨的问题一定越来越少,因为只要销量增长,很多问题就迎刃而解了。
有些工作可以提升短期销量但无法持续提升销量,如促销。
有些工作可以持续提升销量,如新终端的开发,产品的丰富化。
如果不做持续提升销量的工作,就会被迫不断地做短期提升销量的工作。
比如,如果天天给老客户“送货”而不给新客户“铺货”,销量就只能维持而不能提升。
又比如,如果天天想着通过促销保护老产品的销量而不去做新产品的推广,促销也许可能让老产品“回光返照”,却难以让老产品“返老还童”,真正对销量持续增长有贡献的工作还是新产品的推广。
二、思路篇
·行业龙头、区域强势、有量无市……不同企业状态因势利导
·六种增长来源,不同企业“对号入座”
·利基性市场、竞争性市场、发展性市场、待开发性市场……策略精准才是增量前提
寻找销量增长点
(一)行业龙头企业的销售增长点
行业龙头企业普遍面临增长空间受限的状态。
表现在:
(1)已经实现了市场高密度覆盖,通过开拓更多的市场面寻求销量增长的方法不再适用。
(2)市场重心下移程度已经很高,市场缝隙越来越小,通过市场重心下移实现销量增长的空间也受到挤压。
(3)由于整体经济和行业饱满度提高,通过行业自然增长带动龙头企业自然增长也受到限制。
(4)行业龙头企业总是其他企业攻击、模仿或骚扰的对象,经常由于对方的攻击而丧失销量。
显然,传统的销量增长方式已失效,必须发现新的增长点。
建议如下:
1、通过“战斗产品”或“战斗品牌”清理门户,实现销量增长。
华润啤酒把品牌分为“全国强势品牌”、“区域强势品牌”、“区域战斗品牌”,不同的品牌担负不同的任务。
“区域战斗品牌”的任务是通过严酷的价格战、促销战,消灭弱势品牌,实现产业集中。
有些企业没有“战斗品牌”,但必须有“战斗品种”。
“战斗品牌”的任务是以牺牲自己的方式消灭对手。
因此,“战斗品牌”的定价必须低于战斗对象的盈亏平衡点,必须让竞争对手支撑不住而退出市场。
行业龙头企业有“全国强势品牌”和“区域强势品牌”的支援。
能够支持“战斗品牌”清理门户。
2、市场重心继续下移。
康师傅、娃哈哈的市场重心每下移一个层次,销售可以维持2-3年的增长,市场重心下沉所产生的增长空间约为50%左右,即市场重心下沉每年能够贡献15%-20%的销售增长率。
农村市场,市场重心可以一直下移至乡镇一级;城市市场,市场重心可以一直下移至终端(包括传统终端和新型终端)。
3、消费者教育。
龙头企业只要把行业做大,销量一定会水涨船高。
当行业趋于饱和时,龙头企业一定要承担起教育消费者的重任。
双汇如果能让南方人像北方人一样“生吃”(剥开即食)火腿肠,而不是仅仅把火腿肠作为烹调的配料,长江以南的销量一定会成倍增长。
4、发现新的“分众市场”实现销量增长。
行业龙头企业通常是靠大众产品支持规模,由于大众市场逐步趋于饱和,小众市场容量仍然太小,因此,必须善于发现新的分众市场,把分众市场做大。
如“功能饮料”就是2003年饮料企业重要的分众市场,“维生素糖果”是糖果业最重要的分众市场,“预冷肉”是肉制品行业最重要的分众市场。
5、通过产品丰富和结构稳定提升销量。
我国行业龙头企业的产品品项普遍较为单薄,营销队伍的“主导产品”意识过于强烈,很容易招致对手攻击。
因此,行业龙头企业应该围绕主导产品形成“小批量产品群”,这是一个很容易被龙头企业“遗忘的角落”。
6、通过建立区域战略市场或区域事业部,实现销量增长。
由于中国幅员辽阔,中央集权式的研发和营销模式的增量空间已经受限,一些具有创新精神的企业正尝试通过建立区域事业部,实现区域市场研发、生产、营销一条龙,更加贴近区域市场,从而实现销量增长。
需要特别强调的是,攻击其他行业龙头企业通常不会提升销量(除非对方犯致命的错误),但高度感性的企业经常有这样的念头,而且经常有攻击成功的错觉。
当然,行业龙头企业还可以通过品牌延伸和开拓国际市场实现销量增长,而且可能是未来最重要的增长源,但这已经属于企业战略的范畴,本文不予讨论。
(二)区域强势企业的销售增长点
区域强势企业的销量增长可以分为区域内增长和区域外增长。
区域内市场又分为三种类型,即根据地市场、薄弱市场、空白市场,销量增长形态分别为:
1、根据地市场保护。
对区域强势企业而言,根据地市场是其命根子,但根据地市场却难以提升销量增长空间。
就像考试成绩已经95分的好学生,成绩提升空间很小。
根据地市场的主要任务是产品不断更新换代和营销模式转型,从而保持在根据地市场的领先地位,销售增量不是主要工作目标,
2、薄弱市场提升。
这是区域强势品牌销量增长的主要源泉,而且这种销量增长有比较可靠的保证。
区域强势企业做市场的特点是“见苗浇水”,即市场有一定基础后再做大的投入,保证已经发芽的苗能够结出果实,没有希望的市场干脆放弃(详见下文《方法篇》)。
3、空白市场开发。
空白市场的开发有和平演变(通过一段时间的渗透或有意识的“窜货”,逐步培育市场),强攻(广告、人力等资源的密集投放),渐进式推进围歼(逐个由点到面的开发市场)和自然增长四种方式。
区域外增长以复制市场模式为主要手段:
1、在复制模式前,最好在周边进行“渗透”式探路。
目前,区域强势企业的实力还没有达到通过市场调研就能准确确定复制市场的程度,先通过渗透式探路是规避风险的做法。
2、注意在相对短的时间内浓缩复制。
区域强势企业的成长是一个历史的过程,而在复制时不可能复制这个历史过程,要在较短的时间内将这个历史过程浓缩出来。
3、注意资源的合理调配。
区域强势企业之所以能够抗衡,通常因为有更区域化的产品、在区域内更高密度的人员投入、领导更多的关心与支持、市场更高程度的精耕细作。
在复制模式时必须密切关注。
某企业的老总亲自抓优势市场,而让部门经理抓复制市场,资源都集中在优势市场,复制市场肯定难以成功。
(三)“有销量无市场”类型企业的销量增长点
如果说行业龙头企业是“强龙”,区域强势企业是“地头蛇”,有销量无市场的企业则如同“蚯蚓”,没有任何市场地位。
如果一个销量不错的企业在主要区域市场没有进入前三名,这样的企业就是典型的“有销量无市场”类型的企业。
在经济快速增长,行业空间没有饱和的情况下,这类企业也许能够活得很自在,但只要遇到市场紧缩,比如2003年-2004年的原材料涨价,就有大量的这类企业出局,而且,在产业集中过程中,这类企业是最早被淘汰的。
饮料行业、食品行业、卫生用品行业、农化行业、啤酒行业、白酒行业等目前产业集中度不高的行业有大量的这类企业。
“有销量无市场”类型企业的主要任务是通过根据地市场建设,逐步成为区域强势企业。
选择根据地市场的标准是:
(1)该市场没有绝对强势品牌,或该市场强势品牌处于下滑状态;
(2)该市场的经销商能够理解厂家意图,并有能力实现对市场覆盖。
(3)在该市场有一个初步为消费者接受,并能够实现“单品突破”的产品。
根据地市场的规模不要太大,如果有足够的市场容量,我们通常建议以县级市场为单位。
通过在县级市场布置足够的人力(初期的人员要远远高于正常密度),并通过局部市场的广告和促销,把自己塑造成一个“矮人国里的巨人”。
一旦建立根据地市场,企业可能发现,一个县级根据地市场的销量增长可能比以往十多个县的销量还要大,而且这种销量很稳定。
销售增长的六种来源
“凡事预则立,不预则废”。
企业制定年度销售增长计划必须分析清楚销售增长来源。
根据企业特点、市场地位及其所处市场环境等因素,笔者归纳出以下六种供同行参考:
增长源之一:
新产品投放
适用对象:
所有类型企业,特别是产品处于成熟期,销售增长缓慢、具有一定品牌知名度的大中型企业,品牌快速提升的中小企业,以及遵循快速收割策略的小型企业等。
增长源分析:
新产品包括原有品牌下的多元化产品,新品牌下的新产品以及新进入本地市场的产品三种类型,它们在操作成功的前提下必然能迅速提升销售量。
典型事例:
2003年弱势产品维生素糖果雅客V9五天打开全国市场的品牌神话凸显新品牌新产品市场增长空间;伊利、蒙牛等厂家推出的同品牌下的干吃鲜奶片一进入市场就大受欢迎也是另一种佐证;陕西某地级代理商从1999年开始每年增加一个新品种,每两年淘汰一个老品种,目前已做到年销售额超百万元,他的成功对于很多小型企业来说更有借鉴意义,每年增加一个好的产品进行区域市场代理也是提升销售的不错选择。
风险收益评价:
新产品市场推广一旦成功,回报率一般会超过100%,这在保健品市场上表现尤其突出。
但也有统计资料显示,国外消费品类新产品开发失败率在40%以上,工业品在30%以上,而我国新产品开发失败率则高达80%-90%。
另外统计表明,新产品已经上市但未达到开发目标的原因中与市场营销相关的因素占到63%以上,如市场分析不当,新产品投放时机不当,企业之间竞争阻碍,企业销售力量、分销与促销组织的不好等。
由此看来,将开发新产品作为销售增长点收益很高但风险较大。
增长源之二:
新市场开发
适用对象:
在区域市场有较大发展潜力的企业,如区域强势企业、市场挑战型企业、快速增长型企业等。
增长源分析:
对于区域强势品牌来说,主要是对强势市场复制,争夺份额;对于市场挑战型企业来说,就是对弱势市场进行扶持;对于快速增长型企业来说,就是对空白市场进行开发。
典型事例:
国外著名英语培训机构北京新东方10多年前只是当地较有知名度的出国培训学校(区域强势品牌),在创造了巨大声誉之后,开始向上海、广州、南京、深圳、武汉等地进行快速复制,并获得成功;众所周知的国内奶业市场每年以30%以上的速度递增,与蒙牛等市场挑战者对弱势市场的扶持分不开。
风险收益评价:
国美、苏宁等由地区品牌发展为全国性家电连锁企业的发展历程表明,区域强势品牌在本地的复制更容易成功,在外地的复制需要更高的成本。
麦德龙在中国开店的局部受挫也说明了这一点。
对于弱势市场的扶持和空白市场的开发,更和当地的消费习惯、管理环境有密切的关系,一旦熟悉当地市场,即可立刻产生销量。
所以,将新市场开发作为销售增长点收益较高,风险适中。
增长源之三:
通路结构优化
适用对象:
市场领导品牌、市场成熟期企业。
增长源分析:
市场领导品牌和居于市场成熟期的企业,面临的最大问题就是业态多、渠道复杂,很大程度影响产品的市场覆盖率、销售回款率及企业的资金周转率。
因此通路结构优化的关键是渠道纵向扁平化、横向多元化、渠道成员优化等。
典型事例:
美的微波炉原来在湖北由工贸家电一级经销,该经销商既负责武汉市区的批发零售,又负责市外的二级经销商管理,但由于种种客观原因,存在销售“市内不透、市外不够”的情况,经企业协商调整,工贸只负责武汉市内批发零售,在市外由新的地级经销商负责,经过一段时间运行,武汉市内和市外销售都有较大提升。
另外,药店连锁、内衣进美容店、保健食品做直销等也是通路结构优化的例子。
风险收益评价:
渠道是企业的生命线,也是企业销售增长的直接来源,操作得当就立竿见影,一招不慎则满盘皆输。
先决条件是企业对市场业态的把握和主要经销商的控制力。
联想对于渠道的盘整带来销售的提升与格力等家电企业同国美等超级终端和经销商的博弈对比,反映出通路结构优化带来的风险与收益均为适中水平。
增长源之四:
消费者教育
适用对象:
市场领导者、全新市场开创者。
增长源分析:
消费者教育主要实现新顾客的尝试购买和老顾客的重复购买,通过这两种手段提升销量。
典型事例:
从1997年开始,全国茶饮料销售每年以100%以上的速度增长,而最初带动这个市场增长的是康师傅大力推进的消费者教育,到过广州上下九的人都不会忘记,步行街两边商店门前一字排开、悬挂着数百个冰红茶、绿茶的灯箱广告。
强生公司针对糖尿病患者推出的血糖检测仪,很多消费者最初认为它是看病不治病的东西,对自己没有太大的用处而不购买。
西安某高校研制的治疗近视专用眼镜,本来在视力提升后需要更换新的升级产品,但很多消费者视力得到提高后却不再重复购买,影响产品后续销售。
风险收益评价:
企业进行消费者教育的收益是一旦成功名利双收,但潜在的风险是如果成名,模仿者众多,或者消费者拒绝接受,造成预期收益缩水或落空。
目前在大江南北风靡传唱的刀郎唱片便是一例,随着2003年新疆德威龙音像公司推出歌手罗林刀郎开始,目前市场上又克隆出了西域刀郎、艾尔肯刀郎等人的唱片,人们憧憬西部渴望回归的需求即将在消费者教育的泛滥中迷失。
因此,这种销售增长模式风险较大收益适中。
增长源之五:
促销手段创新
适用对象:
营销网络健全、终端控制有力的成熟型企业。
增长源分析:
促销创新是从战术层面上提升销售量的重要手段,其形式多样,不一而足。
大体分为卖点创新、价格冲击、赠品诱惑、金融支持等类型。
此方面内容相关媒体宣传甚多,在此不详细展开。
典型事例:
微波炉市场格兰仕独霸江湖的局面在重庆市场得到了改写,美的、LG基本能和它三分天下,而美的成功的原因除了渠道精耕细作以外,促销品的五彩缤纷也让消费者眼花缭乱,它的部分赠品甚至还获得了专利;而《三湘都市报》同一天刊登的全国连锁国美电器与当地连锁通程电器的9月份促销广告上,价格再次成为吸引消费者眼球的利器;至于卖点创新,更多的表现在食品当保健品卖上,雅客V9的补充人体每日所需18种维生素的宣传本身就是一种创新。
风险收益评价:
促销是取得季节性快速增长的有力武器,操作得当,则风险较小,收益适中。
如果设计不当,则会发生偏差。
以百事立顿冰红茶在惠州的促销为例,厂家提出2004年8月份促销推广期间可以持“免费兑换立顿冰红茶”的报纸广告到终端兑换产品一瓶,结果产生了经销商钻空子,目标群体错位,告知力不强等问题,使促销活动效果大打折扣。
增长源之六:
销售队伍强化
适用对象:
销售队伍不力引起的市场销售增长停滞或缓慢的企业。
增长源分析:
销售队伍强化有利于提升销售执行力和开拓力,最终促进销售增长。
而对于销售队伍的强化无非包括引入新人、调整团队、加强培训等方法,此问题不再多谈。
典型事例:
2003年国产手机全面崛起,同比销售增长48.3%,其中很重要一个原因就是销售队伍强化。
例如TCL把一个地级城市都划分了不同区域,交给不同的代理商;有的县里还会设若干个业务员,仅在陕西正式编制的市场人员就有160-180人,其促销员则超过了400人。
而2002年顶峰时TCL直接下到全国各零售店的编制内和编制外促销人员曾达上万人,相比之下,诺基亚等厂商几百人的兼职促销人员往各地一撒,简直不值一提;而波导首创的“保姆式销售”模式,在全国建立了28家销售公司,300多个办事处,组建了5000多人的“子弟兵”,形成了洋手机无法比拟的优势。
风险收益评价:
从提高销售队伍素质入手来提升销量,速度慢但效用持久,因此风险小短期收益适中。
但如果涉及到换将,则风险与收益不一定成正比。
正所谓千军易得,一将难求。
成也萧何,败也萧何。
策略精准才是市场增量的前提
市场增量的实现,要从如何科学地规划市场和创造性地选择竞争策略入手,在此基础上的三军用命,才能建立市场优势,在保证效益的前提下实现增量。
由此看来,作为营销经理,首要的任务是进行市场策略规划,并做出正确的选择,而精准的策略是建立在科学的市场分析基础上的。
笔者结合多年国内营销管理咨询的实践经验和市场认识,对一般消费品市场进行了下面的划分和分析:
强弱
相对优势
发展性市场
利基性市场
待开发性市场
竞争性市场
低市场吸引力高
上图所示的市场分析框架,按照“市场吸引力的高低”和“相对的竞争优势的强弱”这两个维度,我们将市场划分为四种类型的市场:
利基性市场、竞争性市场、发展性市场和待开发性市场。
所谓利基性市场是指该区域市场容量和发展潜力巨大,而我们经营多年,有明显的竞争优势和坚实的顾客基础,因而我方销量和份额都比竞争对手大许多,相当于农民的基本良田,地力肥沃,产量持续上升,且收成稳定。
所谓竞争性市场是指区域的市场容量和发展潜力很大,是有高吸引力的好市场,但竞争对手盘踞多年,建立了明显的竞争优势和市场基础,而我方处于较弱的竞争地位,实际的销量和份额较小,应有较大的增量空间。
相对于前两类市场而言,发展性市场发育还不成熟,现实的容量有限,消费者还需进一步教育和培养,所以市场吸引力有限,但相对竞争对手,我们的优势明显,处于领先者的市场地位,拥有大部分的份额和顾客。
这类市场有点类似“食之无味,弃之可惜”的鸡肋。
待开发性市场与发展性市场一样,市场的吸引力不高,我方却处于明显的竞争劣势,现实的销量也较小,相反竞争对手却占据优势,在总量不大的市场上拥有大部分份额。
这样的市场就像待开发的山野荒地。
一般情况下,营销经理们所面对的市场无外乎这四种类型,显然在这些不同竞争态势的市场上实现销售增量的机会点和着力点也是不同的,这需要我们制定针对性的市场策略,合理进行营销资源的配置,才能实现有效益的增量。
下面我们就不同类型市场的增量策略进行一些探讨:
(一)利基性市场的增量途径
利基性市场的增量方式必须是以提高“单产”为主的集约型增长方式,因为这种类型的市场不但地力肥沃,而且我们占有竞争优势,属于企业发展的根据地,理应精耕细作,保证市场基础和竞争优势的不断巩固,实现可持续增量的良性发展局面,切忌竭泽而渔,为一时的增量而破坏市场基础。
所以,其增量策略要点如下:
1、进一步细分渠道,利用某一渠道取得突破的优势和影响力,进入相关的渠道进行分销,如许多酒类和功能饮料产品在餐饮渠道取得有效突破后,相继进入商超和传统分销渠道,有的进入KTV等夜店,以期方便老顾客的重复购买,吸引新消费者尝试购买,达到提升销量的目的。
2、进一步提高终端覆盖密度,并强化终端运做,在陈列、展示和促销等方面加大力度,有点像在肥田上追肥,往往会增产更多。
3、加强消费者的深入沟通与服务,提升品牌忠诚度和美誉度,表面上此策略不能“短平快”地带来增量,但却是长期持续增量的保证,而且是回报最大的一种投入。
我们最近服务的某著名保健酒企业在其利基性市场上就非常重视这方面的投入,近10年来,一直将此项策略作为增量的重点,结果畅销不衰,并为其他新产品的导入铺平了道路。
4、配合新渠道的进入和终端的密集化,产品要进行有机组合,一是向上、向下的延伸,扩大目标消费人群的覆盖;二是围绕主力产品,进行横向的多元化,充分利用坚实的消费者基础和品牌号召力,引导相关购买,达到增量的目的。
5、利基市场增量的另一个来源就是抢夺竞争对手的份额,但值得注意的是,不是不惜成本地消灭主要对手,只要保持相对的优势即可(我方份额要领先第二位1.7倍),而且是要进一步挤压中小竞争对手的空间,清理和规范市场,确保可持续发展和合理利润回报。
二、竞争性市场的增量方式
竞争性市场的增量方式应该是“耕耘”和“掠夺”相结合的复合增长方式,因为在竞争性市场上,尽管对手优势明显,但毕竟地力肥沃,只要定位精准,必能生存和进一步发展。
另外,贴近对手,抢夺其一部分份额,也是低风险和高回报的方法。
所以其增量策略要点如下:
1、与竞争对手区隔定位,建立敌后根据地。
由于竞争对手具有较好市场基础,其产品定位已经明确,并为大多数消费者所接受,我方则区别定位,使其无法冒失去既得市场的风险去改变原来的定位来打压我方,
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