民营企业PDM系统选型实战.docx

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民营企业PDM系统选型实战

笔者所在的公司是一家民营企业，是老板带着几个人从小作坊起步的。

公司发展的历史已有10年，目前拥有员工3000多人，年销售额近10亿，作为行业老大，品牌在国内有相当的知名度，是行业里唯一的中国驰名商标。

公司的产品是消费品，产品的生产周期仅3天，产品结构简单，基本是按订单生产。

产品的销售是通过全国各地的经销商，与经销商的结算均是款到发货，因此公司的应收账款很少，财务状况良好。

　　公司的信息化建设尚处于起步阶段——仅技术部使用了二维CAD软件，财务和库房使用了财务软件，硬件条件较好。

2004年初，公司请了一位教授担任顾问，负责信息化的规划、选型和监理工作。

经过调研，顾问写了厚厚的三本《信息化可行性报告》，按顾问的规划，首先应该实施ERP系统的分销模块，其次是生产系统，整个规划很大，还包括PDM、CAPP、OA、质量管理系统等。

在规划中，PDM的时间表是分销模块实施完毕后进行，投资预算不到60万。

　　2004年6月底，受公司老板的邀请，笔者作为常务副总的助理到公司全面负责信息化建设工作。

　　立项

　　公司的PDM立项有些突然——2004年8月底，老板突然问起，PDM是否可以与分销系统同时实施。

然后，他表达了自己对技术部存在的一些管理隐患的担忧，并希望笔者可以做个关于实施PDM系统的调研。

当时老板的担心是有道理的：

公司作为行业老大，经常有员工被其他公司挖走，图纸的安全性受到了很大的威胁;其次，公司技术部有100多员工，而且在北京等地都建有自己的研发团队，规模和每年的研发投资是同行的数倍，新品的推出速度也相当快，而且作为行业的航标灯，技术研发是公司的核心竞争力之一。

提高设计管理水平，上PDM系统对这样规模的企业来讲，再正常不过了。

　　既然要上PDM，首先要统一公司内部的意见，充分征求公司关键人物的意见，以便在内部形成同盟军——这期间笔者专门同技术部部长进行过关于实施PDM系统的交流，他非常支持，认为至少应该做图档管理：

图纸越来越多，设计变更也很多，没有系统的支撑，个人知识无法变成企业财富。

同时，顾问也不反对实施PDM项目，他认为PDM系统和ERP系统可以同时实施。

　　9月11日晚，公司决策层和顾问听取了笔者关于实施PDM系统的调研报告。

　　当时在笔者的汇报中，项目的实施方式被定义为：

在编码、ERP集成方面由企业信息主管牵头，全面考虑整个企业的情况;而选型、实施工作以技术部为主进行，信息部门配合（因为技术部对PDM项目的成败负责）。

而对项目的风险评估，笔者归纳了以下几点：

工作习惯的改变;大量图纸的整理及其正确性的保证;技术部的推进力度;软件选型过程过于复杂，迟迟不定，贻误战机。

由于事前做了充分的沟通，20分钟以后，与会人士一致通过，公司的PDM项目就此正式立项。

　　划定初选范围

　　考虑到公司的信息化基础不好，处于起步阶段，产品本身并不复杂，又不牵涉到异地协同设计，三维CAD还没有正式使用，因此没有必要选用费用高且实施难度大的国外高端PDM软件。

国内有一定规模的PDM公司不超过10家，早在2003年，就已经有A、B二家软件提供商同笔者公司联系过PDM方面的事宜，C公司的规模和知名度在国内是数一数二的，这3家公司我认为已经代表了国内PDM的最高水平。

D公司尽管代理的是国外软件，产品实施难度不大，性能与国内产品相比又有一定的优势，价格也适中，四个候选人就这样确定了。

太多的厂商参与选型会给企业很大的接待成本，可能还会让企业挑花眼，对于一些没有希望中标的厂商应当尽早告知对方，这样对甲乙双方都是有利的。

　　会议最后决定，选型时机定在内部需求分析报告通过领导审核以后。

　　内部需求分析

　　由于笔者以前和技术部沟通很少，因此对设计流程不是很了解，怎么做需求分析呢？

　　首先，笔者通过各种相关书籍和网站学习PDM/PLM的知识，并了解业内的情况。

其次就是进行全公司的培训，先让公司的相关人员了解：

PDM是什么?

包含哪些内容?

PDM实施的重点和难点是什么?

完成公司PDM需求分析文档……经过比较和分析，笔者们把外界评价技术较好、做事相对踏实但感觉商业运作稍差的B公司请来做了一次培训。

　　培训的效果很好，让公司的有关人员知道了PDM都有些什么东西。

通过培训，技术部部长在技术部内部确定了几个技术骨干来配合该项工作：

一个是负责设计标准化的室主任，一个是某产品开发室的室主任，另一个是负责技术部信息化的工程师，他们对计算机和设计流程都相当了解。

这样，PDM项目小组基本就成立了。

接下来，笔者就召集了项目小组成员讨论需要PDM系统解决的企业问题。

在这个阶段，笔者让小组成员按照B公司所讲的PDM知识去收集、分析和汇总企业需求。

因为这几位都是业务骨干，对具体问题都很了解，而且对PDM都愿意接触，所以效率很高。

几天后，他们就拿出了改了2次的版本。

　　当时公司内部没有一个人对PDM系统十分熟悉，因此可想而知，此文档的技术水平不高，但是它确实客观、真实地反映了企业对PDM的一些想法。

现在看来，当时做的需求分析在很多地方的表述很含糊，尤其是CAXA和PDM的集成，如何集成?

集成到什么程度?

对这些问题都没有提出具体要求，这样对将来软件的评价可能会产生岐义，笔者认为，除非企业有自己的专家，否则写出非常明确的需求分析几乎是不可能的。

这份需求顾问看后没有提出任何修改意见，领导当然也不可能提出具体意见，项目就这样进入了下一阶段。

　　选型启动和厂商调研

　　在需求分析期间，4家公司都同项目小组有过一些接触，对企业的需求和情况都有一定的了解，在和这些公司接触过程中，我明确告知他们所面临的对手，我也向他们了解了PDM行业的状况，也从侧面了解他们对对手的评价，大家表现还不错没有人很露骨的攻击对手，对其他厂商都表现了一定的尊敬。

这让我认识到，我们初选的厂商比较合适，他们基本是一个级别的竞争对手。

　　需求确定后，项目小组通知四家厂商参加选型启动会议。

　　参加会议的是公司的选型小组成员、信息化顾问和4家软件商。

主要内容：

介绍笔者公司的基本情况;选型大致步骤介绍;介绍笔者公司的PDM需求分析，并征求软件商意见;回答软件商的各种问题。

会议不到半天就结束了，会后选型小组继续整理需求分析，定稿后请各厂商在此基础上做方案并报价——将价格放在信封里，统一拆封，避免报价的不公平。

同时，笔者还要求各家厂商的报价要实在，因为笔者很反感先报高价再高台跳水的报价方式，笔者认为这有欺诈嫌疑;笔者也不愿意将价格压得很低，使供应商都没有积极性，笔者希望这个PDM项目在每个公司都是A类项目——对供应商来讲，A类项目肯定是利润高、影响大的项目。

每个公司在售前都会说很重视这个项目，也都希望自己的用户实施成功，但由于资源有限，发生冲突时，厂商的资源必然向A类项目倾斜。

　　项目调研最细的是C公司，A、C公司基本是走马观花，其实这也可以理解，每个厂商售前、实施的高人是有限的，如果每个项目的售前调研都要象售后一样，那厂商非倒闭不可。

　　方案和报价

　　几天后，项目小组根据开会的内容把需求进行了修改，把需求内容发给4个公司后，大家的方案陆续都寄来了，A公司的方案没有装订，而且是个复印稿，从方案内容上看都差不多，对我们重点关注的问题都依次回答了，似乎都能满足我们的需求，根本无法区分优劣。

价格是统一拆封的，B公司价格最低，低于投资预算25%，A公司价格比预算仅低了几万元，D公司和C公司价格很接近，超出预算25%，C公司还赠送二维CAD软件;D公司的价格尽管最高，但从他的一贯风格上看，报的价格是很实在的。

　　产品演示

　　接下来就是安排4家公司集中来进行产品演示。

　　第一天上午由B公司首先演示，他们把实施方法讲得太详细了，浪费了很多时间，最后提问的时间有些不足，虽然主要的东西都讲了，但效果一般，比较平淡没有什么印象很深的地方。

下午是C公司，他们没有讲实施方法之类的东西，重点讲产品，他们的演讲方式非常好，一个人专门讲，一个人专门演示软件，二个人事先做了很多准备，感觉非常顺畅。

而且他们为我们专门录入了很多数据，甚至包括企业准备实行的新编码，给项目组留印象较好，但中途有死机现象。

　　晚上A公司演示，所有的人都很疲倦希望早点结束，这个时间安排对A公司的确不太公平。

演示效果不是很好，产品演示完以后几乎没有人提问题，但是笔者注意到：

在他们软件的项目主文件里，只有图号一个字段，把图号作为关键字了。

尽管笔者对PDM系统来讲不是专家，但笔者对这个问题印象很深——2000年的时候，有个ERP专家就和我说过：

图号不唯一，而物料编码是唯一的，PDM和ERP接口只能用物料编码作为关键字，才能把PDM里的编码、图号、计量单位等属性和BOM等信息传递给ERP，所以他认为PDM里一定要增加“编码”这个字段。

到了2004年，如果PDM产品中还存在这种问题，笔者觉得软件的基本思想就落后了，或者说对制造业企业的理解有问题。

尽管厂商承诺可以通过开发解决这个问题，这可能牵涉到软件内核和所有界面的更改，工作量很大，否则软件公司早就解决这个问题了。

　　第二天上午由D公司演示，经过一晚的休息，明显大家的体力有所恢复。

他们也只来了二位专家，讲得不错，把软件的特点讲得很清楚。

听众普遍感觉到其软件的灵活性以及在和solidworks的集成上有优势，他们软件演示的目的达到了。

　　选型小组的人在第2天开了个会，大部分人认为C公司软件演示、讲解得最流畅;而D公司的软件最好，这二家应该保留;在A、B中建议应淘汰A。

而顾问的意见是：

选任何公司都行，就是不能选B。

最终决定重点考察B、C、D三家公司，如果上述三家公司都不合适，A公司再作为候选对象。

   客户调查

　　在各公司提交的资料中，项目小组要求提供3个案例的实施情况介绍和客户的联系方式，项目小组专门安排了人负责电话了解实施情况，而且要求每个企业至少找2个人来了解情况，以互相之间形成对照，而且尽量不要找推荐的联系人了解情况。

　　B公司推荐的客户名单很多，项目小组从中任选了3家，实施效果都较好，对服务也还算满意，软件BUG不多，他们用的都是B公司目前的版本，对使用没有影响。

有一家公司提到该公司的老版本不稳定，甚至引起瘫痪，后来升级到现在的版本，问题都解决了。

看来这家公司的产品是可以使用的，尽管商业运作不太好，但做事还是可以让人放心的。

　　C公司提供了3个客户，从实施效果、服务满意只能是中等，明显比B公司的评价低。

而且这些客户尽管用了PDM，但似乎效果都不很明显。

但是这些用户大多对其CAPP很赞赏，软件的版本有2家都是老版本，用新版本的一家反映bug稍多。

　　D公司提供了4个客户，项目小组调查了2家，他们对软件的功能都很满意，特别是对其灵活的定制模式及三维CAD处理能力非常欣赏，对实施也基本满意，其中有一家提到其北京的实施队伍有问题，建议用广州的实施人员——这倒是个新情况。

有意思的是，B公司有个客户也提到了D公司，认为如果预算充分，和D公司合作是个很好的选择，而如果从国产软件里选择，应当是B公司。

　　客户参观

　　下面按计划就是外出参观客户，第一站是C公司。

首先安排上午去总部参观，对我们关注的CAXA集成的问题又进行了探讨，不幸的是演示中途又死机了二次。

然后下午去同城市的一个400多人的机械厂参观。

这个参观的载体选择得不合适——没有自己的设计，图纸全是外来的，这和笔者公司差异太大了。

一个客户的失败不能说明软件公司能力问题，但如果找不到成功用户，那软件公司可能就有问题了。

　　第二天参观B公司的客户。

尽管这是个传统国企，但总体管理水平尚可，规模比笔者公司略小，已经进入后期维护阶段，目前又在追加新的合同，对B公司总体满意度较好，各部门的确是在使用这套系统，该企业正在ERP选型阶段。

　　D公司推荐了2家客户，他们对产品和服务都比较满意。

笔者们D公司办公室里看到了很完整的项目实施文档——D公司的每个项目都有很厚的文档，记录了每次开会讨论的问题、软件安装情况甚至BUG，这是真正的项目管理，这些文档让笔者对D公司很满意，和这样的公司合作，成功把握很大。

　　提交调查报告

　　项目小组最终建议：

（1）A公司第一轮选型演示时软件功能有重大缺陷，予以淘汰;

（2）C公司电话了解和现场参观的客户情况都不是很好，而且软件稳定性不好，推向市场时间太短，建议淘汰;（3）B公司的PDM客户群众多，实施成功率较高，技术实力较强，软件报价较低。

可以考虑合作;（4）D公司软件功能最强，可扩展性好，尤其和三维CAD的集成有优势，可适应一定时期内企业的发展需求，实施规范性良好，案例客户反应良好，总体实施风险最低。

但价格较高，在资金允许的条件下推荐和D公司合作。

　　而顾问的意见与项目小组有一些不同，他认为：

（1）D公司实施不错，软件也有优势，建议合作;

（2）如果选择国内软件，A公司最佳;（3）B公司以往的项目都是国家项目，而且实施人员学生多，肯定不能合作。

　　从报告内容上看，软件的功能细节上的描述还显得单薄，这其实也反映了企业在进行ERP、PDM等类似产品选型时共同的弱点——不专业、凭感觉，只能凭感觉认为D的软件最好，笔者们尽管事先也做了需求分析，通过接触感觉好像笔者们的问题他们都能解决，但笔者们无法清楚的描述厂商之间功能点的区别。

　　决策阶段

　　报告提交老板后，笔者请D公司的实施专家来讲PDM的实施方法，老板也参加了。

讲课效果很好——企业用户知道了应该如何支持PDM的工作。

讲完课后，经过请示老板，笔者、技术部部长和常务副总三人一致同意：

选择D公司。

　　事情并没有就这样结束，当项目小组把条款基本都谈完时，B公司又提出还可以和笔者公司在其他领域合作，并且提出了具体条件，老板很感兴趣，他认为软件的好坏不是项目成功关键因素，关键是如何实施。

整个决策结果就这样翻盘了——在和B公司会谈了大约10分钟后，老板的选择改变了——选B公司合作。

　　这时，顾问突然发了个文档给笔者和老板，他认为B公司的产品仅能满足当前的需求，根本不能真正集成三维solidworks，所以不能满足笔者公司未来的需求，几年后肯定要换软件，更关键的是如果换软件原先的数据可能丢失……老板希望笔者们对顾问的问题能有个圆满的解释。

于是笔者们决定让B公司专门针对集成三维solidworks这个问题做一次演示。

其实经过前面的考察，笔者认为从技术上讲，B公司的产品肯定没有太大的问题，项目的成败关键在实施，这个时候笔者最担心的是项目迟迟不能启动，选型小组的其他成员也希望选型工作尽早结束。

　　软件演示了30分钟，B公司的PDM可以集成solidworks，但集成度达不到顾问的要求，顾问认为需要双向集成，例如做一些配置的更改，要在PDM里可以直接修改solidworks文件，他认为这样做可以用PDM这个工具很好地保证数据的准确性;如果在solidworks里修改，PDM是失控的，只能靠制度去保证数据的准确性，这还是二维CAD的集成思路，是管理图档的方法，而不是管理数据的方法。

B公司的解释为：

教授所提到的深度数据集成功能目前B公司的PDM不具备，但此功能完成可以通过CAD平台的操作来实现，对于企业的数据管理并不会造成什么影响，且操作复杂度并不会增加，应用习惯上也更符合设计人员的规范。

PDM选型小组的意见为：

教授的分析更偏重于理论，他提出了一个很理想的状态，这种理想状态是目前国内各PDM产品所不能具备的，目前按企业自身的情况分析来看，从二维CAD到三维CAD至少需要2～3年的时间，再从三维CAD向教授所倡导的“智能化设计”阶段过度也需要不短的时间，这段时间内笔者们企业自身的发展和PDM产品的发展都很难做一个量化的分析预测，在此之前，B公司的产品完全可以满足企业管理需求。

　　2天后，老板给笔者打电话说合同可以继续进行了，但对合同中的某个条款提出了异议，按照老板的意见，笔者把合同修改后发给B公司，B公司对新的条款很不满意，就这样又僵持了2天。

2天后，笔者直接和他们老总打电话，向他陈述了实际情况：

（1）笔者公司老板很重视项目，企业会努力配合，技术要求也不复杂，是个很好的载体。

（2）笔者公司是很有诚意的，对你们印象很好，条款也不能说是不公平，有历史原因，而且这是老板坚持的意见。

（3）如果你们同意，合同马上可以签了。

笔者决不能让项目拖下去不启动，否则直接就和D签约了，D公司的合同早就谈好了。

最后，他终于同意了，四个月的选型过程终于结束了。

　　项目总结

　　“三分价格、七分技术、十分的关系”，可以很好地解释项目成败的关键，同时也可以说明一个项目乙方运作的次序。

　　首先乙方要了解甲方的投资预算，预算要在自己的通常报价范围内，甲方预算太低或太高都应当考虑放弃，说明甲方已经先入为主了，目标对象就不是自己这种类型的供应商，企业如果投资预算很高，基本上目标就是国外大型软件，如果一个项目没有投资预算往往表明这个项目还早。

D公司的价格是超出投资预算了，但还不多，企业也是能接受的。

　　过了价格关后，就是技术关了。

如果企业认为你技术达不到要求，你作任何商务工作都没有用，你就是软件白送甲方也不会接受，这是硬碰硬的指标。

　　最后和甲方成交的都是甲方信任和喜欢的人，这是项目成功的必要条件。

　　B公司最后签约，笔者分析主要有以下因素：

本身具备了较强的技术实力，尤其是客户对其较好的评价，这是他们成功的首要因素。

其次是某些销售人员表现得很好，赢得了选型小组所有人员的好感，非关键人物在关键时刻起到了关键的作用。

　　从笔者公司的选型过程看，企业选型主要还是凭感觉，企业凭自己的力量无法准确写出需求分析，根据软件演示企业也只能凭感觉认为谁更适合自己，参观客户也只是走马观花，乙方对于自己的缺点往往是极力掩饰，但甲方还是可以从蛛丝马迹中了解到一些事实，供应商之间会互相攻击。

笔者想：

绝大多数中国企业也都是这种情况。

这里，笔者公司是民营企业，最高领导和技术部领导重视项目；作为项目负责人，笔者对信息化的了解也比绝大多数甲方要多。

而且笔者企业的产品也不复杂，对PDM也没有提出不切合实际的期望，如果笔者公司PDM失败，那PDM的成功概率就太低了，符合成功条件的企业也太少了！