服装企业的物流管理方式.docx
- 文档编号:7942116
- 上传时间:2023-01-27
- 格式:DOCX
- 页数:17
- 大小:34.19KB
服装企业的物流管理方式.docx
《服装企业的物流管理方式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《服装企业的物流管理方式.docx(17页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
服装企业的物流管理方式
服装企业的物流管理
一服装企业物流发展
近年来中国服装行业发展迅速,取得了令人瞩目的进步。
但同时服装生产企业也面临着激烈的竞争,众多服装企业也在探求降低成本提高效率的新途径。
现代物流依靠其强大的信息网络,专业化的运作模式,高效率的配送系统和全方位的服务模式,已经在提高产品流通频率,降低企业库存成本方面显现了巨大的作用。
物流产业的发展成为服装行业中很重要的一部分。
在我国服装加工企业里,人们往往重视设计和生产,而作为对服装生产系统提供支持的,必不可少的物流系统则没有受到显著的重视。
随着现代物流管理理念、方法、技术的进步和广泛应用,服装生产加工企业开始关注自身的物流系统。
二服装企业物流的特点
物流是指物质实体从供应者向需求者的物理移动。
它由一系列创造时间价值和空间价值的经济活动组成,包括运输、保管,配送、包装、装卸、流通加工及物流信息处理等多项基本活动,是这些活动的集成。
由于服装企业本身的原因,服装企业的物流具有自身的特点。
1系统性
作为服装生产企业,各种原材料(面料和辅料)的采购、运输,仓储,在生产过程中对各种物料的管理以及半成品,成品的仓储,运输,配送等活动在企业中占有很重要的地位,是内涵丰富的集成系统。
2复杂性
大部分服装生产是一个大批量,订单式生产的典型,服装本身又具有季节性和多样性(款式、颜色、尺码)的特点,服装的销售也是一个复杂的过程,这都给物流管理带来了难度。
企业管理者们希望通过加强物流管理来解决许多难题,比如库存过大的问题,运输中包装的难题,销售过程中商品的多种属性以及退货管理等问题。
3及时性
由于服装具有很强的时效性,因此服装物流讲究对需求的快速响应,从接受订单到发货的提前期应尽量缩短,物流信息的沟通更要及时准确。
4成本高
服装业具有多面性,并且对潮流极为敏感的特点,从设计到成品上市这个周期很长,每年的订货会发布的新品新款都是要提前很久就开始设计、寻找供货商、加工再发布的,这样的特点要求服装从业者有足够的资金,可以支撑足够长的资金链。
三采购与订货
一般服装企业的运作流程为:
服装展销会—客户订单—内部销售—(生产)—计划—面料需求—面料采购—生产—发货—省级代理—二级代理—消费者。
服装的订货周期和其它产品的不同。
一般的品牌服装一年会开两次订货会,一次是春夏,一次是秋冬,订货会之后会根据各专卖店和经销商的预订量进行生产。
其实这时的生产量与订货量并不是一致的,每个服装企业都有自己的计划,专人负责,各专卖店或是经销商的预订数这时只是一个参考。
服装企业的计划很大程度上是根据个人的从业经验。
企业再根据订单和自己的计划安排生产,然后在一个特定的时间上市。
服装业想要控制库存或是加快资金周转是很困难地,这个行业缺乏灵活性。
相对于其它种类的服装,休闲装的周期要短一些,一些休闲装的订货会一年会开六到八次,而一个休闲装的款式上式销售的时间一般就两周左右,如果一款新休闲装上市一周销售量上不去,那么这款休闲装就会有很大的积压。
四库存计划与管理
对于服装行业来说,库存是严重影响企业发展的问题。
开了订货会才生产,按常理来讲应该不会有库存,其实市场的变化是很难把握的。
一些突发事件,比如911事件之后,在美国市场上所有的服装都卖不动,只有爱国类的服装大行其道,但是按之前正常情况下计划推出的服装又都已生产出来,这就有了大量的积压。
服装库存主要有两大类,厂家库存和渠道库存。
一般厂家清理库存的方法主要还是将库存向渠道转移,最后的销售还得通过渠道来完成。
所以,清理渠道库存才是消化库存的关键。
通常最实用的方法无非还是将库存一级一级地转移下去,然后通过终端的大规模促销,通过特价,买赠等手段,来促使库存品多销售多出货。
每到换季的时候,许多的服装店都在打折,特价销售,其实这就是在回笼资金,库存积压占用了大量的现金,使服装企业无力进行下一季度的再开发。
目前很多服装企业采用条形码技术进行库存管理。
具体可采用连续库存控制系统,定期库存系统,非强制补充供货库存系统,物料需求计划库存系统等多种方法。
五配送与配送网的特点
服装企业的配送基本上都是由企业自己完成。
生产出来之后,在上市之前会再根据各个店所处的位置给予相应的货品,这时的配送一般都是直接送货去各个销售点。
但是到了调货的时候,比如一些店的一些货品卖得好,而另一个店却正好相反,这种时候就要进行调货。
配送中心的选址。
配送中心根据渠道的网点设置,依照渠道、门店、柜台的数量多少和分布广泛程度,可以依次建立一级配送中心和二级配送中心。
渠道位置一般尽量设在靠近配送中心的区域之内,并且均匀散布,既有利于供货,又有利于渠道之间相互调货。
确定合理布局和最优配送路线,缩短服装在途时间,尽量减少中间环节,以最低的货损,最高的效率使配送成本达到最小,实现服装企业规模经营的最大利润。
从发展的角度来讲,配送中心对于服装企业必不可少。
服装企业的配送中心主要有三种模式自建配送中心,代理性配送中心,联建配送中心。
统筹企业自身的实力,资金,规模等情况,可以选择一种较为合理的模式进行建设。
大厂家五点搞定大卖场
案例:
通过近十年的发展,A企业已由一家不知名的私营小企业,发展成为一家国内的知名大企业。
随着企业生产线的不断延长,和研发能力的不断增强,A企业早已度过了企业发展的严冬期,迎来了企业发展的“春天”。
随着企业实力的增强和品牌知名度的不断扩大,A企业在全国各地均建立起了自己的销售网FromEMKT点,其经营的产品在国内各大零售卖场均有销售。
而且,从销售势头上看,其在零售市场中所占的份额,还呈现出不断扩大的趋势。
然而,企业实力的增强,除了在给自己带来更多的便利条件后,也带来了许多烦恼。
由于企业知名度的不断增强,卖场总会想尽各种借口向企业收取更多的经营和管理费用。
以品牌推广为例,其他中小型供应商只需花费5000元就可能拿下的场地费,等到A企业申请时,便会涨到8000元。
而且,在品牌终端陈列上,卖场也是想方设法收取企业的各项费用。
面对此情此景,市场部秦经理陷入了沉思之中……
正所谓“人怕出名,猪怕壮”,随着企业知名度的上升,企业也面临着前所未有的发展机遇和新的挑战。
从某种意义上讲,企业的知名度是一把“双刃剑”。
在给自己带来更多市场利益时,也让自己更容易比那些中小企业受到卖场和公众的“关注”。
按理说,供应商自身实力强,卖场理应给厂家更优惠的政策和合作条款才对。
但实际上却并非如此,不少大厂家业务员也在与卖场的斗志斗勇中颇感棘手,经常感觉一些不是什么问题的问题都被自己遇到了;一些原本小供应商都可以解决的问题,搁到自己身上,却会“卡”在那里,这究竟是为什么呢?
其实,说起来原因也很简单。
正是因为大厂家这种“大”姿态,让厂家缺少了一种踏实、低调的态度。
这种自视过高的姿态,自然会让卖场不爽了。
因此,才会故意为难你!
那么,大企业应如何与卖场相处才能让自己不吃这个大的亏呢?
1.放低身价,低调做事
许多大企业往往自恃过高,并不把大卖场放在眼里。
在他们看来,自己完全具有与大卖场议价的权力。
在与卖场合作中,总摆出一幅大厂姿态。
这很容易招致卖场和采购对大企业产生反感。
一旦企业在某些方面让采购感到“不爽”,采购便会想方设法利用自己职权范围内的权力,让大厂吃不了兜着走。
这点其实与娱乐圈内的一些明星艺人耍大牌十分类似,凡是那些自视过高,敢于得罪媒体的大牌明星,最终都免不了要为自己的行为付出代价的。
所以,越是大牌供应商,在与卖场合作时,越应保持一种低调。
2.态度诚恳,不娇不燥
与那些具备一定议价能力的大企业合作,卖场本能会对其有一种防范心理。
时刻提防你会对现行合作条款提出异议。
担心他们不服从卖场的内部管理。
所以,对于大牌供应商来说,用自己诚肯的合作态度来打消大卖场对自己的这种顾虑,往往有助于双方走的合作和发展。
因此,在与采购交往中,大厂业务员应把握分寸,做到有理、有据、有节。
伸手不打笑脸人,只要你态度好,哪怕是为了原则在纠结,总不至于惹了面子翻了脸,这其实是对大厂家业务人员个人修为和服务意识的一种考验。
3.计划的实用性
许多大企业制定的计划,往往是空有一个“花架子”——好看而不好用,拔得无比高,看起来很美好,一旦真正操作起来,执行的难度很大,或者说看不到多少于自己的利益。
这很容易给大卖场一种华而不实的印象。
所以,大企业在制定计划时,一定不要“浮”在表面,而应深入到实际中去。
并要把卖场关心的利益凸现出来,让卖场感受到推广计划与自己的关系,而不仅仅是厂家在为了品牌图热闹,卖场做了陪衬,没捞着什么实际的东西。
4.人员的专业性
通常说来,卖场对供应商的了解,往往是从其业务员身上入手。
从业务员的身上来感知这家企业。
所以,越是大的企业,越是应提高其业务员的自身素质,为企业加分。
一方面,要对从业人员的文化素质做一定要求;另一方面,也应对其业务员进行系统、专业的业务培训。
将其做成一面企业的“镜子”,让卖场能够通过自己的业务员了解企业的文化和经营理念。
事实上卖场也企图从不专业的业务人员身上挖掘更多的突破口,这一点,厂家要有警觉。
5.服务到位
许多大企业自恃自己品牌在市场中的影响力,而无形中放松自己的服务水准。
这其实是一种极其愚蠢的想法。
好的服务,能够给一个不知名企业带来许多实际的好处和实惠;相反,较差的服务水准,也会影响卖场对企业的印象。
不论企业大小,服务都是一项需要长期不断深化的工作。
从某种意义上讲,未来企业与卖场的合作,从很大程度上讲将体现在服务上。
谁能够拥有一流的服务水准,谁就能在与卖场合作中把握更多的主动权。
所以,大企业更应比一般的企业在服务方面做得更好。
卖场的人每天见多了来示好的厂家,已经习惯了被人捧的感觉,如果遇到不买账的,本能的会很不爽,那大厂家要做的不是硬杠,而是要能有技巧的应对,既不能随便得罪了对方,也要体现出自己的姿态和水平。
这才是大厂家和小厂家在人员、服务上应有的区别。
中小企业转型:
科学管理先行
近日,在某服装企业担任CEO的邓总忧心忡忡,虽然企业在四川还算中型企业,产品品牌也有影响力,但他总觉得自己很累。
家族式的管理方法在现代企业中的弊端逐渐显现,制度的建立与执行好像是一对矛盾体,总让他纠结。
“我们有制度,但是无法执行。
当有那么几个人对制度提出异议时,老总就会按捺不住,怀疑制度的可行性,甚至否定制度。
”身为家族的一员,邓总看到企业的弊端,但又是一个执行者,这样的状况总是让他处于两难的境地。
其实,邓总这样的家族企业在四川服装企业中很有代表性。
就四川而言,大多数发展起来的服装企业家族特征明显,尤其是荷花池市场中的本土企业。
上世纪80年代的商业机会培养了不少千万富翁,但企业在积累财富的同时,管理和意识还有待提高。
这些家族企业多以加工为主,缺少产品的研发设计,财富的积累以大量的加工收入而得。
然而,随着东部地区产业转移,四川服装企业面临着机遇与挑战,缺少核心竞争力,单纯的规模效应能否支撑企业的发展?
艰难的创业期已经过去,只有敢于迎战分娩的阵痛,才会获得企业的新生。
就这些中小企业的生存现状,我们请教中国管理科学学会咨询部余学明博士,为企业的发展提出科学的意见。
中小服装企业要想更好地生存、发展与壮大,就必须推行科学化管理,逐步规范其经营管理活动,让自己从游击队变成正规军,从加工作坊变成真正的企业。
1.明确市场定位。
要根据自身的优势与资源,进行市场细分与产品定位,明确目标客户。
不要什么都想做,否则到头来什么都没有做好。
2.加强设计开发。
明确市场定位后,通过培养或引进专业人才,加强设计开发,建设自己的设计队伍,拥有自己的知识产权。
3.提升产品质量。
严格按照ISO9001国际质量管理标准建立自己的质量管理体系并有效实施,以提升并持续保证产品的质量,从而逐步创立自己的品牌。
4.完善销售渠道。
在以前自己经销商的基础上,通过直营或加盟等方式建立专卖店/专营店,从而完善自己的销售渠道,并辅之客户服务体系,确保销售。
5.规范内部管理。
运用体系性解决模式,建立一套“适用、实用、好用、管用”的内部管理制度体系,并辅之以系统的内部培训,让企业员工按“正确的方法”去做“正确的事”,并“把事做正确”。
同时,激励员工与老板共同创业,与企业共同进步,共同发展,并共享辉煌。
6.确保持续发展。
做企业不应只顾眼前利益,而要有长远的战略规划。
无论在资金的筹划、技术的贮备、人才的培养,还是在品牌的打造、企业文化的建设等方面都要有中长远的规划,并按计划有效实施,从而确保企业的持续发展。
余学明简介
清华大学管理学博士,注册审核员、注册咨询师。
余学明博士在十多年的管理咨询实践中,成功地为中国国家烟草专卖局、中国第一航空工业集团公司、诺基亚(中国)公司、报喜鸟集团有限责任公司、中国国际工程咨询公司、中国技术进出口总公司、北京阳光房地产开发公司、重庆隆鑫工业集团、江苏省交通工程总公司、吉林省重点工程监理有限公司、新疆宏景通讯集团等上百家企业进行了管理咨询及管理培训,是我国资深的企业管理咨询专家和高级培训师。
李如成:
要宽容,要允许企业家犯错误
李如成认为,不要要求太高,决策错是正常的事情。
要宽容,要允许企业家犯错误,不犯错误的企业是不成功的,只有犯错误的企业才能接受教训。
2010年,雅戈尔集团创始人兼董事长李如成59岁,距其一再宣称的60岁退休年龄还有一年,李如成把当下视为雅戈尔的“关键转折点”。
前一年是雅戈尔创立30周年。
但李如成一没搞宣传,二没发奖金,而是将高管团队关在达蓬山闭门开会反思,总结教训。
“30年已经过去了,未来20年要比以往如何更好,这个是我最大的担心”,坐在本报记者对面的李如成如是说。
在他看来,对一个企业来说,50年是个大坎,50年走好了,100年才靠谱。
于是他做了一系列事情,其中之一是“接班人计划”,毕竟,对一家企业来说,领头人选得对不对,至关重要。
让他头痛的是,雅戈尔股权分散且并无任何一方绝对控股,即使作为创始人的他也只有不足8.5%的股份。
“既不能像国企那样,让国家指派,也不能像真正的私有企业那样,指派自己的下一代接任。
我希望我们能走出新的路子。
”
选择接班人仍在探路,但在李如成看来,这又不是最为重要的,他称,建立好的制度,通过制度来进行管控,更为重要。
这正是李如成一贯的风格。
任何一个单项,在他看来,都不能被视为极致,也不能被忽略,各种单项组合运行,才是最重要的竞争力。
他坦言,走到今天的雅戈尔,一些曾经起过积极作用的“战术”如今已渐渐势弱,有些还恐将成为雅戈尔前进的绊脚石。
比如在一家上市公司内实施多元化主业的战略。
雅戈尔以服装起家,但已形成服装、股权投资和地产的“三驾马车”模式,这种类GE的多元化,一度被国内民企所赞许并模仿。
但2008年金融危机,让雅戈尔的“两翼”遭受不小的损失,虽然这一年其纺织服装业务净利润同比增长9.61%,地产与投资业务导致年净利润却同比下降36.05%。
该年财报中,其经营活动产生的现金流量净额较上年度减少55.77%,主要原因是公司房地产业务预收购房款减少。
由于其持有的海通证券和金马股份的股价持续下跌,该年计提资产减值损失近13.2亿元。
但由于股权投资造成的损失,其年净利润却同比下降36.05%。
雅戈尔“三驾马车”的模式因此遭受投资者的种种质疑,其股价也遭遇过山车,从20多块跌至个位数,直到今天也未能恢复至之前的水平。
如何与时俱进地调整战略,为未来的20年、乃至“百年”铺好路,使雅戈尔走上良性的制度化弯路,是李如成当下要思考的重点,也是考验其智慧和战略眼光的关键时刻。
我们始终在“务正业”
《21世纪》:
2009年,雅戈尔把三块业务结构梳理得更清晰了。
是金融危机逼迫下做出的调整么?
李如成:
这个也不是2009年才有的想法,我们一直在考虑和尝试如何将主业理得更顺畅,金融危机只是加快了这一进程。
前几年雅戈尔比较关注的是发展的问题,最近2年,在考虑为未来发展打好基础,调整一下,练练内功。
当然,这个问题跟接班人计划也有关系。
我们在几年之前,就接受了台湾宏基集团施振荣和联想集团柳传志的做法。
(编者注:
2000年底,施振荣开始了宏基集团的“再造计划”,培养出了“后施振荣时代”各自撑起一片天的王振堂、李焜耀和林宪明;同年,联想集团分拆为联想电脑和神州数码,并推出杨元庆和郭为。
)
《21世纪》:
的确,三大主业都很强,但装在一个上市公司里,溢价能力却相互对冲掉了,投资者也无法给你们合适的估值。
李如成:
这个是一个问题。
比如,地产不好的时候,对我们股价就会有影响,但实际上我们的服装和投资业务收益都很好,这些在股价里未必能体现出来。
股价实际上是综合的反应。
我们股价为什么相对比较低,因为盘子比较大,而且透明度高,做几个行业很清楚,我们也不搞炒作。
《21世纪》:
证监会已经开始推动分拆上市的进程,但还待时日。
回头看,是否在一开始的时候就将架构设定好,会更为简单?
比如地产板块的雅戈尔置业,当时放在上市公司外面会不会更好?
李如成:
也很难讲。
我们当时想法就是把上市公司做大。
现在看起来,因为近期房地产业务不允许融资,我们手上又有这么多的金融资产,上市公司的融资功能已经没有了。
《21世纪》:
也因为拥有多个主业,美国《商业周刊》批评雅戈尔“不务正业”,你怎么看?
会不会感觉挺冤的?
李如成:
他们是提醒我们要走好嘛。
我认为,第一,说明我们已经引起美国《商业周刊》的关注,说明雅戈尔已经到了这么一个阶段了,更要小心地走好;第二,什么叫正业?
我原来是做农民的,农民是我的正业,后来做衬衫,衬衫是我的正业,后来又做西装,西装也是不务正业?
你说GE的正业是什么?
丰田的正业是什么?
丰田的正业最早是做纺织的。
我的看法就是,首先要去听,人家讲的好的,我们前进(保持),人家讲的错的,我们去奋斗(改善),没必要去计较。
我们学不了GE
《21世纪》:
在业务调整同时,听说你对董事会的制度也做了改革?
李如成:
我们创造了一个董事例会的制度,每月开一次例会,让董事真正参与到具体的经营中去。
以前有人批评中国上市公司的董事,说董事“不懂事”,但我们不会。
同时,我们把董事会的会议和执行层的会议慢慢分开,董事会讨论大形势,执行层会议讨论具体业务。
以前一开始,两种会老是容易并在一起。
《21世纪》:
那看来是团体决策了?
要是决策错了呢?
李如成:
不要要求太高,决策错是正常的事情。
要宽容,要允许企业家犯错误,不犯错误的企业是不成功的,只有犯错误的企业才能接受教训。
《21世纪》:
通用电气(GE)是全球多元化业务管理的典范,在调整中有无参考过GE?
李如成:
我们没有去研究过,GE太大了,我们还是根据自己的状况做。
也不简单是架构的问题,关键是团队。
请教授来,最优化的架构都可以做出来,但那没用的,关键是人的配置,人力资源的配置才是活的。
每个企业有每个企业的特点,有它的生态环境、内部文化,不能从外部看问题。
我们学不了丰田,我们也学不了GE,人家就是人家,雅戈尔就是雅戈尔,不一样的。
《21世纪》:
像2009年这样的调整也没有外脑参与?
李如成:
没有。
我们都是自己研究、根据自身情况下结论。
现在资讯很发达,从网上,媒体上,都能够借鉴一些外面的信息,这都是在用外脑。
一个企业也好,一个人也好,他本身不存在天生的东西,他都在不断地消化接受外来的思想、观念,最后结合在企业里面,就看你会不会用。
《21世纪》:
你觉得自己对外来观念的接受和消化是什么样的?
李如成:
还可以吧。
我还是喜欢琢磨一些东西的,但都要结合雅戈尔自己的情况。
接班人与产权改革
《21世纪》:
外界称你将于60岁退休,也就是明年了,接班人方面有什么考虑?
李如成:
这个就是我们当下在考虑的事情。
我是属兔的,开玩笑地说,雅戈尔放养了很多兔子,“狡兔三窟”,雅戈尔有四代员工了,对接班人的培养,也是有多种途径的。
但我最头疼的是,像雅戈尔这样一家股权结构(比较分散)的公司,如何建立一套选择接班人的制度?
既不能像国企那样,让国家指派,也不能像真正的私有企业那样,指派自己的下一代接任。
我希望我们能走出新的路子。
《21世纪》:
的确,接班人如果没有足够的股权,将如何管理和领导公司呢?
李如成:
这就要回到制度建设上了。
雅戈尔未来肯定是要靠制度管人,靠制度去做决策,领头人重要,制度也重要。
但从长远来讲,我们也在考虑下一步如何调整股权架构的问题。
《21世纪》:
接班人会是空降的职业经理人么?
李如成:
中国的职业经理人队伍还不成熟。
像我们这样的企业,找职业经理人很难。
雅戈尔也是一个小社会,有多元的文化,所以空降是很难的。
很多办法都可以考虑,关键是一个核心人的确认是很难的。
马云说的很好,在商业世界里,他要坚持客户利益第一,员工第二,股东第三。
我们以后可能对股东更多的是责任,而更多考虑的是顾客利益和员工利益。
《21世纪》:
对于这些你是不是早有考虑?
否则现在只有一两年,似乎有点晚。
李如成:
这个也不是说“晚了还是早了”的事情。
我认为只要你还在往前走,就没有晚了早了这个概念。
雅戈尔30年间已经做了人家100年的事情了,不可能一下子想得太周到,把什么都弄好,实际上这个想法也不太现实,真的是不太现实。
20年前,我从来也没考虑过换班的问题,我自己还很有拼劲呢。
到这个时候,我就要考虑了,到60岁就感觉很迫切了,这5年一定要解决这个问题。
《21世纪》:
如果交接班之后不如预期的好,或者出现一些无法控制的问题。
怎么办?
李如成:
我已经想过了,最坏是把雅戈尔卖掉,这都是有可能的。
我希望交接班之后,企业能够经营的比我更好,这是我最开心的事情;如果能够稳的住,我也是满意的;如果撑不下去,我也会来干预一下,一起来想想办法,把它撑住,毕竟我还是股东。
《21世纪》:
再次回头看,如果当年你选择个人控股,这些困扰是否就可以避免?
李如成:
当时不控股的做法是对的。
你股权不给人家,企业做不大。
应该说,正是因为我把股权分给大家了,团队才这么稳定,大家方向也比较一致,才使雅戈尔快速崛起。
在我这一代,股权集中不集中意义不是很大,但对下一代就有影响。
《21世纪》:
你会对新任接班人“扶上马、送一程”,护航一段时间?
李如成:
现在还不能做结论,要看有没有必要。
他是要人家护航的,那就要护航,他个性独立性很强的,就没必要去护航了。
你的护航是对下一个团队是有帮助的,你就做,没有帮助的,有副作用的,就不要。
分配要向一线员工倾斜
《21世纪》:
员工持股,令老员工都分享了公司发展的红利,以后新人怎么办?
李如成:
这是一个存在的问题,当时的激励对象,现在应该是都退休了,当时800多个人,甚至我们当时一个门卫,都是有几百万的百万富翁,反而现在大批新的干部,我们现在拿不出这么多的股权来,当然股权也有,但是股权价格高了,涨了很多倍了嘛,所以,现在我们也在考虑这个问题。
此外分配方式也要有一些变化。
《21世纪》:
怎么变?
李如成:
基本的分配我们要处理好股东、员工的利益,以后的分配特别要强调向一线员工倾斜。
这两年我们定了一个原则,中层干部增长比例不能超过基层员工的增长,高层的原则上不再增加。
随着雅戈尔的发展,我们员工的收入要给他一个保证,每年增长
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 服装企业 物流 管理 方式