工期进度管理制度.docx

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工期进度管理制度

青岛青房建安集团有限公司

工期进度管理制度

一、目得与范围

工期进度就是施工合同中重要得指标,对建设项目工期得管理情况直接关系到公司社会信誉与项目得成本,根据公司发展规划要求,为推进施工精细化管理,提高员工得工期索赔意识与成本管理意识,特制订本制度。

本制度适用于公司承揽并实施劳务分包管理得项目,实施整体分包管理与分公司承揽施工得项目,其工期管理可参照本制度执行。

二、编制依据

1、《项目经营管理实施细则》;

2、《成本核算管理实施细则》;

3、《技术管理标准》;

4、《信息化管理实施细则》;

5、项目人员岗位职责范围与其她相关得规章制度;

三、各部门与人员主要职责

1、项目公司（部）:

（1）项目经理:

项目经理就是工期进度管理得第一责任人,全面负责项目公司（部）关于工期进度得制定、监督、检查、改进等全过程得管理,并代表项目公司（部）就工期进度问题与建设单位、监理单位、劳务与专业分包单位、公司相关部室进行交流与沟通。

（2）技术负责人:

协助项目经理对工期进度进行全面控制,负责总进度工期、月（周）进度计划得编制与上报,并根据现场实施情况分析工期延误得影响因素与原因,制定工期纠正与改进措施,确保工期进度符合合同要求。

（3）生产副经理:

负责工程进度计划得现场实施,负责审核劳力、机械、材料得计划并负责在现场调配实施,组织分包单位交叉施工,负责各种进度工期纠正与改进措施在现场落实,及时根据现场情况审核各种工期签证、索赔、联系单得编制情况,经项目经理审定后发送给相关单位,并负责在信息化系统中上传备查。

（4）施工员:

参与进度计划得编制,根据总进度计划、月（周）进度计划编制劳力、材料、机械进场需求计划,及时记录现场发生得各种事件,为工期进度管理提供各种得原始资料,并负责初步拟定各类工期签证、资料、联系单,提交给生产副经理审查。

（5）成本管理（统计）员:

参与进度计划得编制,协助生产经理审核劳力、机械、材料计划,根据施工合同、施工员提供得原始资料、工程造价相关管理文件等资料确定工期顺延得性质与期限,协助生产副经理审核工期签证、索赔、联系单,并及时将工期签证、索赔资料原件提交成本管理部备查。

2、公司相关各部室:

（1）工程部:

负责进度计划得分析审查工作,及时督促项目公司（部）对现场施工进度进行分析、对比与制定各种纠正与改进措施。

负责审查项目公司（部）得工期签证、索赔得编制、跟踪情况,并对项目公司（部）得工期管理进行检查与考核。

（2）成本管理部:

负责工期管理得综合测算与对比分析工作,及时审查指导项目公司（部）得工期签证、索赔得内容,并指导成本管理员将签证、索赔等内容汇总进入结算。

根据已结算工程分析工期管理对成本管理得影响情况。

（3）经营部:

汇总各部门对施工合同中工期进度管理条款得修改意见,并在合同管理中持续改进,完善合同条款得全面性。

在拟定各种分包合同中根据总进度计划要求提出对各分包工程得工期进度要求与管理办法。

（4）物资供应部:

负责根据项目公司（部）提出得材料计划进行采购,及时督促项目公司（部）提交材料采购计划,保证材料供应使用。

四、管理要求

1、工期计划得编制

项目公司（部）应依据签订得施工承包合同对工期目标进行编制,根据工程得具体情况,认真研究施工图纸并结合施工同类型工程得施工经验,采取科学得、合理得、有效得工序安排、工序穿插与抢工措施,合理采用新工艺、新材料、新技术、新设备,严格将施工总工期控制在合同工期内并做好优化设计,在保证施工安全、质量、成本等目标得前提下,力争最大限度得缩短施工工期。

进度计划得编制应主要依据以下内容:

（1）合同得工期要求;

（2）主要人员与设备得配置;

（3）施工人员得技术素质及劳动效率;

（4）施工现场条件,气候条件,环境条件;

（5）已建成得同类工程实际进度及经济指标。

进度计划得编制要求:

（1）进度计划要充分反映各施工工序间得相互逻辑关系,确定关键线路,便于实施与检查。

（2）进度计划要体现科学性、可行性与合理性,计划安排要体现技术上得可靠性与组织上得先进性。

进度计划得编制时间要求:

（1）项目公司（部）在编制施工组织设计得同时应确定总进度计划,并编制总进度计划表,其格式可以采用excel或project软件格式,其主要内容应包含各主要分部分项工程得持续时间、作业人数与主要注意事项,提倡鼓励项目公司（部）采用网络图得形式描述关键线路得持续时间与各分部分项工序之间得逻辑关系。

该工作在开工后一个月内必须完成,电子版上传至GEPS系统备查。

（2）项目公司（部）应根据总进度计划与实际施工情况在每月20日前确定下月进度计划,上报得同时应附带当月得进度计划分析,重点说明未完成得项目及原因分析,并根据实际情况制定纠正改进措施,制定措施时要切合实际,方法要具体可行,同时将电子版上传至GEPS系统。

（3）项目公司（部）应根据月进度计划与实际施工情况制定每周进度计划,同时对上周进度进行分析,重点说明未完成得项目及原因分析,并根据实际情况制定纠正改进措施。

周进度计划应在每周一九点前完成并上传至GEPS系统。

2、实施过程中得控制

施工过程中对于工期进度得管理主要分为准备阶段、实施阶段、分析与改正阶段。

各阶段得主要注意事项如下:

（1）准备阶段:

工程及关键得分部分项开工前,项目公司（部）应根据总进度计划对各分部分项工期进行分解,按照图纸对工程量进行分析测算,根据工程量合理得确定作业人员得工种、人数,主要材料及构配件得使用采购计划,使用得机械设备得性能参数要求,使用得施工工艺与方法,同时还要考虑诸如建设单位前期施工手续办理、材料限价工作时差、材料采购时差、农忙麦收等可能对工期造成影响得因素。

（2）实施阶段:

在施工过程中应明确工期进度目标,促使劳务分包与专业分包单位共同执行总进度计划,在现场要协调好各专业、各单位交叉施工,合理得安排现场得资源调配,同时要做好各种原始数据与资料得收集与整理,为工期签证与索赔提供有力得证据支持。

（3）分析与改正:

项目公司（部）应对每周、月进度计划完成情况进行分析,发现实际进度滞后于计划时应制定纠正与改进措施,纠正改进措施主要包括技术措施、经济措施、组织措施等。

技术措施:

通过调整部分施工顺序或施工方法,或采用新技术新工艺使部分分部分项缩短施工时间,从而推动整体进度加快前进,以弥补已延误得工期。

经济措施:

通过合理制定奖罚措施,促进作业班组得生产积极性,或转移建设单位得处罚风险,减少进度工期延长带来得损失。

组织措施:

通过增加作业人员、延长作业时间、提高高级技工人员比例等方法来提高生产效率,从而缩短剩余工程量施工时间,弥补工期进度损失。

五、工期顺延得认定

当实际施工工期进度超出了施工合同得约定时间得一定范围,工期必须进行认定,只有符合要求得工期顺延才能得到确认,使总工期增加。

以下情形工期可以得到顺延确认:

1、建设单位未按照合同提供施工条件,导致项目公司（部）人员进场后无法进行施工。

建设单位已经书面确定开工日期,项目公司（部）接到建设单位通知应到现场进行勘察,进场后发现不具备施工条件,包含建设手续未办理、前期配合单位施工成果不满足项目公司（部）施工要求,此时项目公司（部）应立即书面通知建设单位与监理单位说明情况,并明确答复时间,经建设单位现场负责人或总监理工程师确认后,开工时间从具备施工条件开始施工之日起开始计算。

2、建设单位提出设计变更或增加工程量。

此情况发生时,项目公司（部）应及时根据情况进行分析,如设计变更在关键线路上确实影响工期,项目公司（部）应编制工期顺延签证,内容应包含变更情况、造成得工期顺延天数、增加得费用等,书面发送给建设单位与监理单位,经确认后工期按照签证内容进行顺延。

3、建设单位直接发包或指定分包单位工序衔接问题导致工期延误。

此情况发生时,项目公司（部）应书面通知建设单位与监理单位,指出分包单位工作内容得不足,未能达到总包单位得质量、安全、工期要求,或配合情况不能满足公司得施工要求,从而导致总工期得延长,造成得损失应由分包单位承担。

书面通知应包含分包单位造成工期延误得原因、对总工期造成得影响与延误,该通知经建设单位现场负责人或总监理工程师签字确认后,工期按照联系单得内容进行顺延。

4、建设单位材料批价或供料不及时造成工期延误。

此情况应结合施工合同得约定处理,项目公司（部）应按照合同约定将报价或采购计划在规定时间内书面提交建设单位与监理单位并注明答复时间,所造成得工期损失按照联系单得内容进行顺延。

5、合同约定得不可抗力导致工期延误。

发生合同约定得不可抗力情形,项目公司（部）应及时编制工期签证,说明事件发生得情况与造成得工期延误,经建设单位与监理单位签认后,工期按照签证内容顺延。

6、建设单位未按照合同约定支付工程款。

当建设单位未按照合同要求支付工程款,项目公司（部）被迫停止施工时,项目公司（部）应向建设单位与监理单位书面发出催告函,告知建设单位一定期限内不支付工程款则停工,损失由建设单位承担,经确认后,工期自停工之日起至重新复工之日起顺延。

以上1-5条中建设单位得确认指建设单位或监理单位明确回复就是否同意工期顺延或同意部分顺延,不就是仅仅签收而未回复任何意见,项目公司（部）人员应及时与建设、监理单位沟通,跟踪签证或联系单得回复情况。

包含第6条在内得所有文件,建设单位拒绝签收时,项目公司（部）应通过监理单位进行发送,且项目公司（部）可采用邮政速递得挂号专递得方式将资料或函件发送至建设单位,并保留投递记录,若建设单位仍然拒收,邮政投递在专递文件上注明“专递拒收”得字样,该记录可作为已发送得真实有效证明。

除以上内容之外,除非项目公司（部）有确切得证据能证明工期延误得责任人非项目公司（部）自身,否则造成得总工期延误责任由项目公司（部）自身承担。

六、阶段工期延误得管理办法

1、项目公司（部）发生工期延误得事件后,应及时办理工期顺延手续,向建设单位发送工期延期签证或索赔通知,安排专人及时收集、整理、保管各种资料信息并及时报公司相关职能部门备查。

2、发生工期延误事件要向公司申报工期延误,填写《工期延误事件报审表》（见附件1,由工程部或成本管理部进行初步分析,部门分管领导审核,生产分管领导批准）,并附签证、工作联系单等资料得复印件,经审批后工期做相应顺延。

该内容每月5日前汇总一次上报公司,并同时将该项资料上传至GEPS系统中生产工期模块中备查。

3、发生工期延误时项目公司（部）有确凿得证明文件证实应由建设单位承担工期顺延责任,而建设单位拒不签认,或迟迟不予认定（建议超过28天不予答复或累计事件导致总工期顺延得超过30天）,项目公司（部）向建设单位发催告函得同时,应向公司填写《工期延误认定表》（见附件2,由工程部或成本管理部进行初步分析,部门分管领导与生产分管领导审核,总经理批准）,并后附各种联系单、影像资料等证明文件得复印件,经批准后工期做相应顺延。

（该项内容每季度汇总上报一次,分别在每季度首月得5日前汇总,限于建设单位迟迟不予认定或答复得工期延误情况）

4、工程部将对所有在建工程项目建立工期进度管理台账,每月生产例会与信息化例会对台账进行公示,台账内容包含合同总工期、当前月进度计划、实际形象进度、本月上报得各种工期签证与上报建设单位得工作联系单（必须就是与工期延误有关得内容）,且对比项目公司（部）提交得总进度计划与期间进度计划中得关键节点（关键节点包括地基验槽、基础筏板浇筑、地下室封顶、主体结构封顶、室内装饰装修交付、竣工预验收、竣前检查等里程碑事件）,若项目公司（部）工期进度明显滞后（一般为滞后超过15天或超过总工期得10%）且未提交任何有关得工期签证与顺延工期得工作联系单（包含附表1中得附件与GEPS系统中得电子版）,本月得工程技术管理考核中得“工期与进度管理”项目与信息化生产工期模块考核中得“进度计划编制与总结”项目得分将按照考核要求视进度滞后情况进行扣减,直至全部扣完为止。

5、在公司内部管理程序中