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靖电领先之道
靖电:
领先之道
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国电靖远发电有限公司(以下简称“靖电”)位于甘肃省白银市平川区境内,毗邻黄河,紧依煤田。
靖远电厂一期工程共设计安装4台20万千瓦国产燃煤发电机组,1989年10月9日1号机组投产发电,至1992年11月,一期工程全部竣工投产,成为当时甘肃省最大的火力发电项目。
同时,也是连接陕、甘、宁、青四省区的电网枢纽、重要电源支撑点和主力电厂。
1992年,二期工程动工,共设计安装2台30万千瓦国产引进型燃煤发电机组,至1997年,2台30万千瓦机组相继并网发电,开启了甘肃电力30万千瓦机组的先河。
1999年5月,靖远电厂一期工程整体改组成为甘肃靖远第一发电有限责任公司,2002年1月16日,靖远电厂二期工程在由靖电人建设、运营和维护了近10年后,由靖远第二发电有限公司独立组织运营。
2003年1月21日,靖远第一发电有限责任公司正式移交划转中国国电集团公司控股管理,并于2004年5月正式更名为国电靖远发电有限公司,其中中国国电集团公司占51.44%,甘肃省电力建设投资开发公司占48.56%。
从1986年8月15日一期工程正式动工兴建至今,靖电已经走过了20年发展历程。
靖电地处环境恶劣的大西北,历史包袱重、设备状况差、机组配备不高。
这样一个先天条件并不占优势的老传统发电企业,尽管机组性能先天不足,却通过“自主创新、科技兴企”的执着信念,历经10年科技改造之路,实现了由“欠产—达产—超产”的跨越式发展;尽管自然条件恶劣,环境艰苦,却凭借“能吃苦、能战斗、能超越”的“三能品格”,克服了重重困难,实现了年发电量和利润逐年上升,至2006年8月15日,实现了连续安全生产1728天,且4号机组锅炉单炉实现无非停2130天,创全国20万千瓦机组最高纪录,2006年上半年三号机组增容改造后实现煤耗345.18克/千瓦时,创全国20万千瓦机组最低煤耗纪录;尽管地处经济不发达的西北地区,却敢于创新,勇于改革,不断推进管理创新,建立了先进的管理体系,机组各项指标在国电集团同类型机组中综合排名第一名,在全国同类型机组中处于领先水平。
作为先天不足的老传统发电企业,靖电是如何实现领先之道的?
记者近日奔赴靖电进行了实地调查。
科技兴企之道
靖电保持领先地位的第一个“道”,得益于企业坚持实施“科技兴企”战略。
没有长达10年之久的技改之路,靖电就无法实现从“欠产”到“达产”再到“超产”的跨越式发展。
投产之初,由于设备设计缺陷,靖电机组负荷只能维持在16万千瓦左右运行,安全生产局面一度陷入困境。
靖电人依靠自己的技术实力,开始了历时10年之久的“技改之路”。
从1996年开始,靖电通过“锅炉岛达产改造”攻克了锅炉严重结焦、机组达不到铭牌出力的技术难题,2000年11月4台机组全面完成达产改造,使企业摆脱了设备安全状况差、长期亏损的局面,改造后每年可多发电8亿千瓦时,同比建设成本节约4亿人民币,相当于新建了一座中型发电厂,2003年,在电力供需紧张、严重缺电的情况下,靖电机组平均利用小时到达8044小时,其中4号机组达到8226小时,均创下全国火电厂同类型机组的最高纪录,这其中“达产改造”工程功不可没。
2004年,靖电又开始了汽轮机增容通流超产改造,通过机组DCS改造、汽轮机通流部分增容改造、烟气脱硫改造等一系列技术创新,为企业创造了可观的经济效益,4台机组比投产初期累计净增容量约20万千瓦,每年增加发电量达10多亿千瓦时,机组出力提高了30%,锅炉效率从88.8%提高到了92.3%,机组供电煤耗由投产初期的437克/千瓦时降至356克/千瓦时,节约发电成本约5.8亿元。
到2006年7月,企业累计发电700亿千瓦时,因技术改造增发的电量占到约15%,为企业创造了可观的经济效益,同时也使靖电机组各项指标在全国同类型发电机组中位居领先水平。
管理创新之道
在采访过程中,靖电一位员工是这样形容自己的企业和同事的:
“普通但不故步自封,传统但不墨守成规,常规但不循规蹈矩”。
三句话既形象地概括了靖电和靖电人的特点,也给靖电不断追求管理创新提供了有力的注解。
靖电是甘肃乃至西北地区最早改制的电力企业,也是最早在西北地区引进三标一体化的发电企业。
面临历史负担重、设备状况差、管理基础薄、电价不到位、冗员压力大等各种困难,靖电人从来就没有停下寻求管理创新之道的步伐:
1997年,靖电制订了以“规划年”、“建设年”、“效益年”为主要内涵的“三年规划”;1998年,全面清理完善基础管理,并革新运行管理模式,在全国同类型机组中率先推行了全能值班员制;1999年,完成了公司化改制,初步建立了现代公司法人治理结构;2000年,通过强化管理,当年实现扭亏为盈,扭转了自1996年以来企业连续亏损的局面,企业步入稳健运营期;2002年初,靖电开始策划实施质量、环境、职业健康安全一体化管理体系的贯标和认证工作,经过近两年的努力,顺利通过“三标一体化”管理体系认证,企业决策效率、部门管理效率和人员工作效率都得到了大幅度提升。
2003年,在划转到国电集团以后,靖电开始了创建国电四星级企业活动,并于2006年7月被国电集团正式命名为首批“四星级发电”企业。
目前,企业正大力开展“六精六细”的精细化管理体系创建活动,将“六精六细”渗透到企业管理的不同层面、不同领域,明确了八个方面的200多项具体举措,使得精细化管理真正落实到生产管理的每一个细节,做到“管理精细、高效低耗”。
文化凝聚之道
多年来,靖电在企业长期发展实践中积累了丰厚的文化底蕴,形成了以“三能品格”为核心的独具特色的“三能”文化体系,渗透到企业愿景、使命、核心价值观以及安全生产理念、经营管理理念、队伍建设理念、各级行为规范、员工礼仪等方面,成为靖电得以实现领先之道的基础。
众所周知,西北戈壁荒漠环境恶劣,条件艰苦。
没有超常的毅力和决心,不可能20年如一日常年扎根在这里。
多年来,靖电人在这片戈壁滩上磨练出了“能吃苦、能战斗、能超越”的“三能品格”,共同孕育出了靖电的文化基因,兢兢业业地担负起保障大西北电力供应的重任,建立起戈壁滩上的一颗“明珠”。
“三能”文化体系使得靖电有了可持续发展的助推器,成为凝聚和激励靖电人不断战胜困难、超越自我的力量之源,成为引领企业未来发展的核心竞争力和向心力。
人才强企之道
靖电总经理杨尚谦在采访中对记者强调,只有坚持“以人为本”,实现“和谐发展”,才是企业可持续发展的根本出路。
多年来,靖电通过全面实施“人才强企”战略,启动了“人才队伍建设工程”,以建设“优秀经营管理人才、优秀专业技术人才、优秀技能人才”三支队伍为主线,以重点实施“246”人才工程为突破口,构建了企业人才队伍建设的总体蓝图和实施步骤,编制了人才队伍建设规划,制定了人才管理办法,建立了人才评价机制,完善了人才激励制度,逐步走出了一条具有自身特点的“人才强企”之路,形成了以“246”人才为核心,行政管理职位系列与专业技术职位系列两大“晋升通道”并行的人才培养体系,为企业可持续发展和提升核心竞争力提供了强有力的支撑。
回顾靖电20年来发展的历程,体味靖电科技兴企、管理创新、文化凝聚、人才强企的领先之道,记者深深感受到了“人定胜天”的信念、决心和勇气。
目前,靖电正在进行一期扩建2×60万千瓦燃煤空冷机组的项目申报,项目已列入甘肃省和国电集团“十一五”发展规划。
随着扩建工程的建成,靖电将成为总装机超过200万千瓦的超大型火力发电企业,成为西北最大的火力发电基地。
靖电,蓄势待发,开始新一轮竞跑!
■
十年技改:
从“欠产”到“超产”
本刊记者吴江
“达产改造”打赢翻身仗
靖电投产之初设备的“先天不足”,完全超乎我们的想像。
1992年,靖电4台20万千瓦机组全部投产,然而,由于锅炉及其辅机在设计和选型等方面存在的缺陷,20万千瓦机组的负荷只能维持在16万千瓦左右运行,机组达不到铭牌出力;锅炉炉膛结焦严重,炉膛排出的渣子多得来不及清理,在现场堆成了一座座小山;受热面严重超温,现场粉尘弥漫;辅机质量不良,导致设备故障频繁,跑、冒、滴、漏现象十分严重,机组经常“非停”,安全生产举步维艰。
当时的情景,令靖电人至今记忆犹新。
看看当年靖电一位员工的亲身体验吧:
“第一次下到现场,我被眼前的一切惊呆了,锅炉粉尘飞扬,锅炉里结成的焦渣堆满了生产现场,磨煤机就像一个多年失修的土锅炉,四处漏粉,坑井中的积水至少有半尺多深,工作人员更是全副武装,从头到脚防尘帽、口罩、连体服、眼镜、长统雨靴……”。
原能源部黄毅诚部长在考察靖电时,面对这样的生产状况,做出了严厉的批评,深深地刺激和触动了靖电人。
1996年,靖电请来了“原电力部中德火电厂常规燃烧技术合作项目组”的德国专家来现场诊断,却得出了“只能另起炉灶,推倒重建”的结论。
没有退路了,只能靠自己!
经过苦苦的思索,包括时任总工程师的杨尚谦在内的领导班子决定推行“自主创新、科技兴企”战略。
没有前人的经验可以借鉴,没有现成的理论可供参考,靖电人义无反顾地走上了一条充满艰辛和困难的技术改造之路。
靖电举全厂之力,组成了专门的课题组,在充分掌握大量第一手资料的基础上进行了长期深入的试验和调研,得出结论:
制约机组出力的症结一是磨煤机选型不当,二是炉膛断面设计偏小、容积热负荷值设计偏大,解决问题的根本出路在于对锅炉设备实施技术改造。
杨尚谦与甘肃电力科技专家邓元凯先后组织课题组进行了几十次模拟实验,研究提出了“LDR型防渣低污染双区双级燃烧”技术,立足企业实际,反复优化设计方案,选择在最佳配置现有设备、最大压缩投资成本、确保安全稳定生产的前提下,采用双区燃烧理论,改进喷燃器结构布置,通过改善炉膛燃烧状况解决超温结焦的施工方案。
1997年6月,4号机组实施达产改造,拉开了靖电机组达产改造的序幕。
在改造中,靖电专门成立了技术改造办公室,组建了总经理挂帅的领导小组,投资近1亿元人民币。
经过120天的紧张施工,4号机组达产改造全面结束,试验表明,实施技术改造后的机组出力完全达到了额定负荷,机组出力由16万千瓦提高到20万千瓦,锅炉效率从88.8%提高到92.3%,彻底根除了锅炉结焦和容易堵灰的根本顽疾,氮氧化物排放浓度下降了60%,硫化物和烟气含量也显著降低,其他经济指标均取得了优化,靖电人自主开发的这套燃烧理论和技术的先进性与独特性得到了充分验证。
在4台机组的达产改造中,靖电人通过自行开发研究及应用的科技项目就有60多项,部分获得了国家专利,其中20多项获得原国家电力公司、甘肃省电力公司的奖励。
靖电机组达产改造工程不但成为全国火电机组技术改造的典范,而且获得了“全国科技进步奖”的殊荣,并在全国电力工作会议上赢得了原国家电力公司领导陆延昌的高度评价:
“这一改造,取得了单炉挖潜4万千瓦时的巨大效益,是科技面向主战场,改造老设备,解放生产力,发展生产力的一个典型范例。
”国家973煤燃烧项目首席科学家陈昌和、工程院士黄其励等专家鉴定后认为:
“煤粉在应用空间相交组合射流的双区燃烧达到国内领先水平,在高强度热负荷炉膛内的防渣技术达到国际领先水平”。
在随后的时间里,按照一年一台机组的进度,靖电对1号、2号、3号机组全部进行了达产改造,而且做到了一台更比一台好、一台更比一台优化。
到2000年10月,靖电4台机组全部改造成功,为企业新增负荷为16万千瓦,每年可多发电量8亿千瓦时,每年增收2000万元,相当于新建了一座中型电站,同比建设成本节约4亿人民币。
达产改造工程的全面完成,使得企业当年首次实现扭亏为盈,靖电人依靠科技的力量,打赢了设备翻身仗,靖电历史从此翻开了新的一页。
“DCS技改”提升设备管理水平
继完成一期4台机组达产改造后,靖电把“科技兴企”的着力点放在了提高企业科技综合实力和促进可持续发展上。
为提高机组自动化控制水平,对热工控制系统进行了改造,运用计算机分散控制系统,实现了机炉协调控制、发电自动控制以及与计算机局域网的互通,特别是电气系统尝试发电机并网顺控,在全国同类机组改造中尚属首次,开创了DCS应用的新领域,成为国内20万千瓦机组DCS改造最为彻底、监视功能最为全面的改造项目。
DCS技术改造等一系列设备技术改进,提高了设备现代化管理水平,使得原有运行人员降低了三分之一,机组安全性能大幅度提升,该公司也成为西北地区首个实现全能值班员上岗的发电企业。
应用先进的科学技术,靖电通过积极推进环境保护技术改造,先后投入6000多万元,建成了工业废水利用系统和冲灰水达标排放治理工程,使工业废水回收率达到100%,实现废水全部回收,达到真正的“零排放”;对电除尘控制系统和锅炉烟气脱硫工程实施改造;建成了粉煤灰综合利用工程,粉煤灰不仅在周边水泥厂广泛使用,还在青藏铁路建设、拉西瓦电站建设重大工程中得到广泛使用。
多项技术创新,使得靖电4台机组经济技术指标逐年提升,迈入国内同类型机组先进行列,企业环保效益、经济效益和社会效益均取得明显成效。
“增容通流改造”实现超产效益
将曾被德国专家判了“死刑”的机组设备由“欠产”改造成“达产”,使靖电人尝到了“自主创新、科技兴企”的甜头。
能否进一步挖掘设备潜力,通过增容改造工程实现更大的经济效益?
2004年,靖电开始了汽轮机通流部分技术改造的攻关和研究工作,拉开了新一轮技术改造的序幕,打响了挖掘设备潜能、提升经济效益的机组增容改造“攻坚战”。
在从经济效益、社会效益、环境保护、安全技术等各方面深入研究和分析后,2004年5月,靖电通过采取技术引进指导和自主实施改造的方式,正式开始了1号机组通流改造工程。
整个项目历时65天,2004年7月13日,1号机组增容改造工程全面完成,这一天,许多员工自发来到1号机组集控台前,怀着紧张又兴奋的心情期待着……当烁烁闪动的1号机组负荷光字牌显示出“220MW”的字样时,所有员工都欢呼起来———这不是一个简单的负荷参数,它意味着一号机组增容改造工程全面告捷,这也是全国20万千瓦机组通流改造利用时间最短、取得效果最好的一次改造任务。
改造后机组的出力增加了20兆瓦,其中无煤耗出力增加13兆瓦,有煤耗出力增加7兆瓦,厂用电率比改造前下降0.63%,供电煤耗比改造前下降13克/千瓦时,其它技术和经济指标均达到预期目标。
目前,靖电已经成功完成了3台机组的增容改造,其中3号机组增容改造后,煤耗降低了18克,2006年上半年,3号机组平均煤耗为345.18克/千瓦时,创造了全国20万千瓦机组中煤耗最低的纪录。
依靠“自主创新、科技兴企”战略,在实施了众多技术改造后,靖电4台20万千瓦发电机组各项运行技术指标不断优化,为靖电提升市场竞争力,提高企业经济效益发挥了巨大作用:
4台机组比投产初期累计净增容量约20万千瓦,每年增加发电量达10多亿千瓦时,可增收约2000万元,机组出力提高了30%,锅炉效率从88.8%提高到了92.3%,仅这一系列的技术改造就为该公司创造了约5亿多元的经济效益。
自投产发电以来,靖电4台发电机组供电煤耗由投产初期的437克/千瓦时降至356克/千瓦时,累计下降了81克/千瓦时,节约发电成本约5.8亿元。
2006年7月底,靖电累计发电700多亿千瓦时,因技术改造增发的电量占到约15%,为企业创造了可观的经济效益。
目前,靖电发电机组在国电集团同类型机组中综合排名第一,位列全国同类型机组领先水平。
十年科技兴企之路,使靖电人在收获硕果的同时深刻地认识到,始终占领科技制高点,是企业保持领先地位和发展优势的关键。
在科技兴企这条道路上,靖电人还会坚定不移地走下去。
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解读“三能”文化体系
■本刊记者刘萍
如果不是4台雄伟的冷水塔和高耸如云的烟囱,在绿树成荫、水上花园、音乐喷泉、灯光球场和地热游泳馆包围中,很难相信自己置身在腾格里沙漠边缘的戈壁荒原。
都说靖远“地上不长草,风吹石头跑,一年一场风,从春刮到冬”,而眼前的景象基本颠覆了我们的想像:
从兰州机场到旱平川一个半小时路途满眼荒漠,一到靖电却满目绿荫,展现在我们面前的是一座4×20万千瓦装机容量的现代化花园式火力发电企业。
20年来,在企业建设、生产、改革和发展过程中逐步形成的以“能吃苦、能战斗、能超越”品格为核心的企业文化建设体系,支撑和引导着靖电人用泪水和汗水浇灌了这片“戈壁绿洲”,打造了让所有靖电人自豪的“戈壁明珠”,为大西北电力供应做出了突出贡献。
感受靖电
在靖电20年的发展经历中发生的感人故事,使我们强烈感受到靖电“三能”品格的独特魅力。
1986年8月15日,靖远一期工程开工建设之初,荒芜人烟的茫茫戈壁,终年少雨,风大沙多,恶劣的环境常人无法想象。
靖电人多次把被风刮倒的围墙重新垒起,为了防止围墙再次被大风吹倒,只好在墙上挖上洞口,其艰辛令人难以置信。
当时职工食堂还没有建好,员工在窗台打饭,在员工从口袋里掏饭票的功夫,放在窗台上的碗常常会被风刮跑。
为了改善狂风肆虐的工作环境,靖电人每年3月组织全厂职工在厂区内外植树,在满是沙砾的荒土上,用铁锨和镐头将顽石移走,滤去粗沙。
由于风沙顽强,土地干硬,挖好一个六七十厘米深的树坑需要花费很多功夫,许多人手上都磨出了水泡……看到靖电的老照片,我们仿佛回到沉重、艰辛而又激情飞扬的岁月,也正是在这种艰苦的条件下,靖电这支能打硬仗的队伍,发扬“以苦为乐”的精神,付出了青春韶华,在荒漠中建成了这座花园式发电企业。
现在的靖电生活区一幢幢家属楼错落有致,水上公园、室内体育馆、音乐喷泉、游泳馆应有尽有,书画展、文化节、越野赛等各种文娱活动丰富多彩,让靖电人充满归属感和荣誉感。
参观靖电厂区,光洁照人的地板、洁白的墙壁、窗明几净的值班室和有条不紊的工作人员,让记者难以想像昔日靖电投产之初的生产现场。
当时由于设备泄漏严重,机组运行极不稳定,锅炉分厂随时都有纷纷扬扬的煤灰洒落在脸上,一不小心就有可能掉进积满水和污油的地沟,工作人员除了两只眼睛之外,全身上下全是黑的,走出厂身上已经变成厚厚的“盔甲”。
十年技改之路,靖电人付出了超常的艰辛和努力:
在增容改造工程中,承担改造主要任务的检修部成立了“大修青年突击队”,虽然家属区只有一路之隔,但为了“抢工期”“赶进度”,队员们吃住在改造现场,彻夜奋战。
经过艰苦的达产和增容改造,机组容量由原来的16万千瓦增容为22万千瓦,极大提高了企业工作效率和劳动生产率,让脏、乱、差的工作现场成了靖电人永久的回忆。
诠释“三能”
在地缘经济落后的情况下,靖电面临着设备老化、冗员沉重、债务、市场多重压力的严峻挑战,是“三能品格”支撑靖电人一步步实现自我超越,走向卓越。
能吃苦———目标远大、信念坚定、知难而上、以苦为乐。
“能吃苦”是靖电品格首要基因特质,显示了靖电人共同的目标和坚定的信念。
恶劣的自然环境造就了靖电人责任为本、知难而上的宝贵品格。
面对宏观经济大环境和电力行业小环境的双重变革,靖电人将继续弘扬“苦中不叫苦、苦中见精神、苦中自得乐、苦中有作为”的乐观主义精神,“能吃苦”已不再仅仅是与严酷自然的搏斗,而更多的是与激烈竞争市场的较量。
能战斗———永不服输、顽强拼搏、团队合作、铸就实力。
“能战斗”是衡量企业团队综合素质的核心标准,既体现了靖电品格的实力,也显示了靖电人面对困难与逆境时的一种姿态。
面对荒芜戈壁,艰辛治理;面对生产缺陷,顽强改造;面对经营压力,狠抓严管;面对管理落后,对症下药。
面对挑战,精诚协作构筑靖电强大而持久的核心竞争力。
精益的安全生产、科学的经营管理和优秀的人才队伍,是靖电“能战斗”的动力和基础。
能超越———永不满足、善于学习、勇于创新、追求卓越。
“能超越”是企业永续发展和基业常青的客观要求,更是靖电品格的核心和灵魂。
超越既是一种追求,又是一种境界,最能体现靖电人鲜明的个性特征———精益求精,追求卓越。
为了实现国电品牌、国际先进的宏伟蓝图,靖电人将用实际行动完成更多的超越:
培养知识型员工、创建学习型组织、打造智慧型团队、争做创新型企业。
沙漠之舟———骆驼,是靖电人“三能”品格最典型的代表。
在靖电人身上,“三能”品格与“骆驼”精神得到了完美结合。
靖电众多中层干部告诉记者:
“靖电领导班子充分体现了‘能吃苦、能战斗、能超越’品格,就像沙漠里的骆驼,负重远行,引领着靖电的改革和发展”。
作为企业领航人的靖电总经理杨尚谦,在2001年接过这只沉甸甸的“接力棒”之后,以果敢、魄力和创新意识带出职工队伍更足的“精气神”,企业发展再上新台阶。
2005年,杨尚谦总经理被评为甘肃省劳模、省优秀企业家、省十佳环保企业带头人。
打造品牌
多年来,靖电“三能”文化不断得到提炼和升华,如今“三能”文化已经成为一个完善的综合体系,逐步形成独具特色的靖电文化品牌。
“三能”文化综合体系以正品为核心、以明道、善法和优规为外延,构成一个正三角形的靖电文化模型。
如下图所示:
明道
三能品格
善法优规
正品中的“品”,即立身之品,靖电的立身之品就是“三能”品格,是企业领导和绝大多数员工具有的品格和道德。
明道中的“道”,即发展之道,在企业发展之道上,靖电公司“三能”文化体系选择了“以责任为出发点和动力,以绩效为目标和引力”的发展之道,为企业发展明晰了核心理念;“国电品牌、国际先进”的企业愿景,描绘了靖电发展的宏伟蓝图,展示了靖电人决心构建国际一流发电企业的决心和信心;“奉献绿色电力、成就光明人生”,指明了靖电为社会奉献安全、清洁、环保的电力产品和服务,为员工提供健康、快乐、幸福的人生光明空间的企业使命;“责任为本、绩效至上”的核心价值观,“以电兴业、强企报国”的企业精神,是全体靖电人的工作动力和精神风貌,统一了靖电人的思想意识和未来长远发展的价值标准。
善法中的“法”,即经营之法,是指企业安全生产、经营管理和人才建设的原则和方法,这是靖电运作的制度支撑和机制保障。
靖电经营管理之法分为:
一根、三则、三源。
“一根”即安全生产,安全是发电企业生产运营的根本所在,是靖电经营管理之法的根基;“三则”是“经营管理三法则”,“集约经营、精细管理、和谐发展”共同构成靖电经营之法的主体;“三源”是指靖电队伍建设的“三源律”,“公平、竞争、成长”是靖电队伍建设的三大意识,是打造企业“合力、活力、实力”的理念之源。
优规中的“规”,即行为之规,是指企业员工行为规范和礼仪准则,这是靖电员工的职业标准和行为指南。
靖电“德行合一”为特征的行为规范主要包括:
“忠诚事业、忠诚集团、爱岗敬业、岗位成才”的职业道德观,系统完善的全体员工行为规范,“务实(实事求是、严细管理)协同(上传下达、部门协调)高效(科学计划、有效组织)”的中层管理人员行为规范;“睿智(审时度势、战略引领)善断(高效决策、灵活应变)自律(克己奉公、清正廉洁)”的高层领导人员行为规范,以及细致入微的员工礼仪准则。
深刻解读靖电“三能”品格内涵,不仅使人感受到三能文化体系对靖电产生的向心合力,更加凸显了靖电服务公众、社会的企业责任。
“三能品格”已经成为靖电人身上深深的烙印———不可复制,永不风化。
■
管理创新的靖电实践
■本刊记者吴江
开创运行管理模式创新先河
靖电的管理创新最早可以追溯到1993年5月。
当时靖电在甘肃电力系统率先进行了劳动、人事和工资分配三项制度改革,在定机构、定岗位、定职责、定员的基础上,按照公开、平等、竞争的原则,推行以竞争上岗为核心的优化组合和岗位动态管理制度,形成了以岗位技能工资为主的收入分配形式,建立了员工能上能下,收入能增能减的企业内部管理机制。
三项制度改革打破了企业多年来一成不变的管理模式,使靖电初步尝到了管理创新的成果以及给员工带来的实惠,更加激发了靖电领导层加快管理创新步伐的决心。
1997年,靖电制订了以“规划年”、“建设年”、“效益年”为主要内容的《经营管理工作三年规划》,开始对生产系统管理体制进行了彻底的改革:
按照运行和检修分离模式,撤销锅炉、汽机、电气、化学、热工、机修六个分场,合并成立为发电部、检修部。
通过改革,靖电29个职能部室、分场精简为19个,定员人数在上级核定的基础上降低14%,直接生产工人比例达到79.3%,管理人员比例降为8.46%,主业设置岗位587个,岗位设置清晰合理。
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